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1、车间基层管理提升 一是人员能力方面 生产能力 操作能力和管理能力 二是设备能力方面 设备维保 TPM 设备利用率 三是生产物流方面 物流控制 物料库存 生产供应 四是生产方式方面 JIT 单件流 拉动式 精益生产 五是现场管理方面 5S管理 现场管理 看板管理 六是创新改造方面 问题解决 创新管理 技改 七是质量控制方面 质量管理 全员质检 全过程质检 八是综合提升方面 交货期 生产率 薪酬 综合潜能 提升生产管理能力需要改善的方面 使你疲倦的不是前面的高山 而是鞋里的一粒沙子 一 如何做好现场管理二 如何有效的推进车间管理工作三 如何做好设备管理 四 如何做好物料管理五 如何进行作业方法管理
2、六 沟通与协调 打造高绩效团队 思考互动题 一 你乘出租车到车站 中途出租车因故抛锚 你认为该不该付费 二 一个企业委托一家印刷厂印制一批广告单页 当送货到该企业大厅时 卫上的保安人员说 你打电话给收货的部门 他们下楼来接你 你才能上楼送货 没人接 你就送不下 当送货人员打电话时 收货的部门没有人接电话 于是 送货者送不下货 当有人说 把货放在大厅可不可以 保安说 大厅里不准放杂物 这是规定 于是 送货者与门卫保安就这么僵持着三 近几天 上班路上的一个路段因修路常塞车 有人建议绕道行 驾驶员说 班车线路就这么规定的 不能绕道 迟到了不关我事没有唯一答案 观念不同 答案就不同 一个微不足道的动作
3、 或许改变人的一生 下意识的动作出自一种习惯 而习惯的养成来源于他们的积极态度 著名心理学家 哲学家威廉 詹姆士 播下一个行动 你将收获一种习惯 播下一种习惯 你将收获一种性格 播下一种性格 你将收获一种命运 一 何为精益生产 精益生产起源日本的丰田生产方式最大的特点 零库存 24小时中转站 二 现场管理的目标 品质 成本 交货期 所以两者的目标是一致的三 现场管理 重视每一个工艺 动作四 今天的海尔 怎么多了一枚螺钉 五 1984年的海尔 精益生产发展的规划 一 什么是现场改善 现场的含义 包括企业的每一个工作角落二 现场改善的要点1 材料存放与搬运2 生产线工位合理设置3 现场工作改善4
4、作业流程改善5 工厂物流改善6 现场质量与交期改善 如何做好现场管理 三 现场改善的内容 1 材料存放和搬运 1 合理放置 组装材料是否不弯腰或站立双手随手可取 包装材料是否靠近生产线 不同材料是否有标识与区分 2 拿取快递 拿一个工件是否在5秒钟内 常用工具的放置是否随手取到 3 搬运省力 是否利用托盘集装搬运 人工搬运距离是否过长 4 最少存量 是否设置了一周的零部件库存2 生产线工位合理设置 1 工序合理 是否有多余工序 人力部门每周卡表测算 是否有工序可合并 2 规范动作 是否常有弯腰 高举的动作 人员是否频繁在现场走动 是否人员长时间保持一种动作 3 现场工作改善 1 工作要有计划
5、每项工作是否有预算 上车再找乘车卡 制定了计划是否与员工进行过沟通 是否按照PDCA循环法去执行 2 问题发现和解决 3 按程序开展工作 四 现场管理从早会开始整理 整顿 清扫 清洁 素养 安全SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE SAFETY 早会形式 用数字表格说干什么 销售员 20个电话 谈3个客户 一句话赞美 晚会形式 对照数字表格 说干的效果 原因 措施 进度 五 目标管理与项目管理目标管理 目标设定 打退堂鼓 目标纠偏项目管理 阶段性的目标管理 团队设立 任务分工 进度控制 六 抓住工作重点 七 目视看板管理 标志 引起共鸣和感兴趣 八 标准与标
6、准化标准是效率的关键 标准的威力 标准的执行 标准是小事的结合标准化是大规模的基础 标准化 标准化的完善 标准化体系 企业战略目标下属团队战略目标分解衡量生产绩效的常用指标员工绩效考核与衡量指标配合 如何有效推进车间管理 企业战略目标战略目标制定方式目标分解生产战略目标指标化 下属团队战略目标分解目标分解分解方式生产目标细化指标设定目标落实 衡量生产绩效的常用指标效率指标设备指标人员指标产值指标产品周期 员工绩效考核与衡量指标配合考核方式考核指标考核度量适量程度考核挂钩 一 关键有好的文化氛围1 文化的本质与定位2 怎样定制度3 公平4 氛围 这里找不到酒瓶子 什么时候发奖金 5 80 20原
7、则 二 现场管理的过程控制 PDCA 工具P Plan计划D Do实施C Check检查A Actlon总结这四个要素是生产管理的主要环节案例 目前国内对这四个环节控制最好的就是青岛海尔坚持做了20多年的日清管理 三 现场管理的过程控制 日清管理OEC管理中的OEC是如下字母的缩写O Overall全方位E Every one day thing 每人每天每件事C Control控制和清理它的内涵简化为 日事日毕 日清日高 日清的思想基础 日清管理的内涵1 日清管理的核心OEC管理的核心 就是以变制变 简单的说就是创新 创新贯穿海尔发展的每个阶段 如抢购风时期 海尔并没有急着上产量而是扎扎实实
8、抓质量 什么是创新 学员上课睡觉谁之过管理手段 即时激励 2 三个基本原则 原则一 闭环原则案例 一场败在错别字上的战争原则二 比较分析原则跟国际一流的企业比跟自己去年的同期比原则三 不断优化原则木桶理论 找出自己的最短板案例 日清标准的优化 如果一半的人得A 说明目标过低 如果有一半的人得C 说明目标过高 这时日清的标准就要调整调整的标准 10 10原则 3 三个体系 一 目标体系二 日清体系三 激励体系OEC管理法有三个体系组成 1 首先要确立目标2 日清是完成目标的基础工作3 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效这三个体系 其实是整个管理学的三个要点 4 九个要素九个要素是5W3H1S 它
9、的含义是 1WHAT 标准2WHERE 地点WHEN 进度WHO 责任人WHY 目的HOY 方法HOWMUCH 数量HOWMUCHCOST 成本SAFETY 安全其本质 处理企业的一切活动都要思考这九个因素互动题 今天下班前到楼下打扫卫生 你怎样布置任务 日清 清什么 清每人身上挂的指标清用户与员工的抱怨3清每人的最短板案例 1 采购岗位清什么 绿叶火锅店采购客户的电话公开之后2 营销的岗位清什么 清销量 清回款率等3 生产班组清什么 质量 成本 交货期 纪律 安全 车间日清 怎么清 一 今天车间产量2万台 3个型号 6个规格 这个数就是今天清的标准 没有这个目标 就会干到哪算哪二 这个数必须
10、有竞争力 即很忙活才能完成 否则就没有意义三 1 4清 如完不成 瓶径在哪里 半天清 瓶径在哪里 四 这个数定下来后 整个车间要围绕这个数转 其他岗位都要为实现这个数而提供优质的服务 营销日清 怎么打A B C 一 全年2000万 2000万 365天 5 4万 天 这就是每天清的标准 没有这个目标 就会干到哪算哪 就会出现对顾客的麻木二 2 6 2的比例 是针对目标定的高低而言三 以每天营销额5 4万为基准 5 4以上就是A 等于或相近5 4就是B 低于5 4就是C四 都达不到5 4万怎么办 不要只看某阶段 要看全年平均值 因为5 4是根据上年度完成情况而制定的一个数 都达不到是目标过高 都
11、能达到是目标过低五 营销指标确定下来后 整个公司要围绕她转 其他岗位都要为实现这个数而提供优质的服务 为达到这个数的激励手段 一 车间 3E卡 红黄券 拍肩膀 大脚印二 处室 日清三 营销 文化扑克 钥匙环四 柜台营销 讲故事金店 健康 保值 显贵 避邪 人单合一导入的工具 T模式 1 何为T模式 如果把交付自己 定单 的当天叫做 T日 那么 T日 之前以及之后的每一天 都需要有精确的预算 这就是T模式 对于制造车间来说 执行定单的当天叫做 T日 所以 提前一天在物料方面的预算就叫做 T 1 物料交接 还包括T 1的人员 设备 工艺等全方位的预算案例说明 今天是海尔模式交流的T日 那么 T 1
12、 T 1 人单合一 推进中的典型案例 一 1 案例 T模式中的上下接点之间是互为的市场关系细节 前不久 王书记到上海考察时 创造了4300台QT型号的不用洗衣粉的洗衣机定单 上海工贸的刘经理在给洗衣机制造部下定单时 把4300台改写了4500台 自认为有余地 后来有200台在周转库放了半个月剖析 T模式的最大功能是 预算到位 人单合一 的第三层面是 现款现货200台放在周转库的损失要刘经理承担 2 案例 人单合一 中最核心的因素是 经营人 结论 1 把看似完不成的事 完成了 把别人认为不可能的事变成了可能2 有创新的精神 我要干 我会干 我干好 机器设备的使用 点检和保养设备管理程序设备保养与
13、维修发生不良的处理办法 如何做好机器设备管理 机器设备的使用 点检和保养设备使用人和保养人责任人落实职责落实工作程序目的清楚检查和汇总 设备管理程序设备使用程序操作程序保养程序管理目标和指标 设备保养与维修保养人与维修人员责任的划分和连接考核的指标目的原则明确 发生不良的处理办法不良的发生和责任问题解决的办法不良的预防和大修对设备的感情 一 就设备管理责任人 市场上的两种设备管理方法1 设备的自主保全制度 自己使用的设备自己管理利 自己的设备自己最熟悉弊 人为的损坏 在处理上可能拉不下脸 就轻避重2 以海尔为代表的设备垂直管理制度利 相互制约弊 设备坏了不关我的事 二 设备的作业环境改善1 设
14、备安全的日常点检和保养是否制度化2 操作人员是否明确设备的安全性能3 设备人员是否持证上岗4 设备不安全部位是否有明显的标识5 管理人员是否规定了安全职责 三 生产设施方面的看板管理1 设备综合效率 OEE 2 平均无故障时间 MTBF 3 平均故障修理时间 MTTR 类似的主要指标全部记录在管理看板上 当这些指标状况变差时 设备的主管就感到压力 不得不竭力加以改进 四 说是管理设备 其实最终还是管理人1 海尔的经验 抓设备管理就是抓人的管理互动案例 卫生间中的卫生纸用锁锁起来 这件事你该怎样看 1 谁来砸开这把锁 纸可以锁住 其他的问题能锁吗 干部偷懒 放弃最艰苦的工作 教育人2 海尔惯用的
15、造势方法 追究干部的责任 车间基层管理提升 四 如何做好物料管理五 如何进行作业方法管理六 沟通与协调 打造高绩效团队 库存管理物料不良的处理辅助材料的管理 如何做好物料管理 库存管理仓库管理物料分类库存作用减少库存理想库存 物料不良的处理避免不良标准划分不良处理及时保证现场 辅助材料的管理辅助材料作用与使用辅料配送辅料的考核核算 整理 Selrl 留下必要的 其它的都清除掉整顿 Selton 有必要留下的 依规定摆整齐 加以标识清扫 Selso 工作场所看得见看不见的地方全清扫干净清洁 Selketsu 维持整理 清扫的成果 保持干净亮丽素养 Shltsuke 每位员工养成良好习惯 遵守规则
16、 有美誉度安全 Safety 一切工作必须以安全为前提才有意义 一 物料管理与 6S 活动 1 整理 Seiri 的举例 要与不要的基准办公桌上允许及不允许摆放的物品 1 要 允许摆放 电话号码本一个 台历一个 三层文件架一个 电话机一个 笔筒一个 2 不要 不允许摆放 照片 如玻璃板底下 图片 工作服等 1 整理 Seiri 的要点 判断基准根据分类 做出取舍 所以 整理的关键是判断基准 1 要与不要的基准 2 明确场所的基准 3 废弃处理的基准互动题 谁判断基准 是厂长 是班长 按标准执行 2 整顿 Seiri 整顿活动的 三要素 1 场所 什么物品应放在哪个区域都要明确 一目了然 2 方法 所有物品原则上都要明确其放置的方法 竖放 横放 斜放 吊放 钩放等 3 标识 是使现场一目了然的前提 好的标识是指 任何人都能十分清楚任何一堆物品的名称 规格等参数案例 钢管该怎样放 塑料管该怎样放 现在海尔整顿 Seiri 的现状生产车间整顿的前提 是根据生产流程的每个工位最佳的操作方式 车间现场设计后划线 制作定置管理图 规定好成品区 半成品区 零部件置放区90年以前 因生产线自动化程度低
