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1、 Sap 社区： http:/ 培训： http:/企业经营战略和 ERP 的关系1.1 什么是企业经营战略？哈佛管理全集中对战略咨询有如下叙述：企业战略咨询行业成功的关键因素分析企业战略咨询主要划分为两大基本阶段：第一阶段，确定企业所处行业的成功的关键因素。第二阶段，在对企业所处行业背景的调查研究基础上，进行企业产品-市场的战略分析。 企业所属行业的确定这是企业战略咨询的前提和诊断工作的第一阶段。目的是通过诊断活动将企业经营活动纳入企业所处行业的范围之内，深入了解企业所处的行业情况。在此阶段，咨询人员必须能够回答下列问题：1。企业所处的行业是什么?2。企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什
2、么?3。企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的主要障碍和限制是什么?4。企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么?表达的方法是什么?5。企业所处行业的主要角色是谁?主要角色的经营战略是什么?6。一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展逻辑是什么，也就是使本行业企业生存和发展的关键因素是什么? 产品及工艺的调查与研究1。对企业所处行业的产品的具体了解2。对企业所处行业生产工艺的了解(1)行业使用的特殊用语(必要时可编写术语表 )；(2)本行业进行产品及工艺技术鉴定的方法；(3)本行业专利权的购买、高技术发展的组织、技术转让、测试机构与高校的技术合作等。 行业发展史的调查与研究
3、 行业中的主要角色的研究1。同行业竞争对手名单2。同行业中主要企业情况表(1)企业名称；(2)企业所属工厂及有关机构的地理位置和地址；(3)企业年营业额以及大致的市场占有率；(4)企业的产品产量及产品种类；(5)企业的职工人数；(6)企业利润。3。企业分类 Sap 社区： http:/ 培训： http:/第三步是将为数众多的同行业企业分类。分类标准一般不宜依据企业的规模或职工人数(人们往往习惯于按此标准分类)。正确的分类标准应当是：产品性质、工艺性质、经营成果、市场范围、市场占有率等。例如，中国现在有 200 多个无线电、半导体装配企业，其中 70 个属于无线电制造行业协会，其余没进入该行业
4、组织。70 个协会成员企业中，有 12 家大企业。大企业的规模不是令人满意的经济标准，所以有必要按以下标准将 70 个企业重新分类：(1)产品性质(按系列划分 )；(2)市场范围：国内、国际、城市、乡村；(3)地理位置：南方、北方；(4)增长速度；(5)技术工艺；(6)利润；(7)专业化程度。4。各类企业中主要企业的情况和战略 行业的关键数据及表达方法1。有关消费情况的主要数据(1)国际、国内、地区、地方市场的消费状况。(2)上述市场 1015 年的消费变化，找出各阶段的周期运动。(3)本行业产品的生命曲线：处于产品生命周期的阶段。2。有关产量的主要数据(1)全国、地区、地方生产产量。(2)生
5、产产量以及地区间流通变化的情况。(3)生产能力的变化。3。有关进出口产品的主要数据 行业结构及其逻辑的研究 行业成功的关键因素1。行业发展前景的研究(1)行业结构将发生哪些变化?(2)供求关系的变化对企业所处行业将产生机会还是威胁?(3)行业中主要角色是否将改变战略?2。市场规律与企业优势的研究很多长期在企业工作的管理人员，对上述情况能大概地掌握，但未必能全面阐述清楚。至于这些情况如何影响 ERP 项目的实施，他们就基本不清楚了。而咨询公司方面的顾问，无论是否在项目中明确提出企业经营战略咨询的任务，其实这些情况都是必须要掌握的。否则对客户企业经营管理的特点就容易认识模糊。实施 ERP 必须针对
6、企业经营的特点对症下药，提出解决方案，才能不犯重大错误，保证得到预期的效果。1.2 战略咨询的内容：发展战略规划： Sap 社区： http:/ 培训： http:/内外部环境分析行业调研市场调研公司内部诊断调查公司优劣分析战略设计产业规划行动计划及公司功能培育措施设计公司组织结构和治理机制设计：组织结构设计部门、子公司、分公司、事业部功能和职责设计母、子公司管理边界及责、权、利梳理岗位设计及职责定位、岗位分析和岗位描述业务流程设计营销体系设计：市场调研市场网络及销售渠道设计营销管理系统设计人员促销技巧设计销售人员控制与激励机制设计销售人员培训资本经营和公司上市筹划：收购兼并策划及方案设计公司
7、上市重组方案设计股票上市行动方案设计融资渠道设计一元资本控制百元资金模式设计实业投资咨询、股票投资咨询期货投资咨询、期指投资咨询项目推介薪酬及考核评价体系设计：薪酬体系激励职级设计薪酬结构设计评价模式及因素设计考核模式及因素设计考核评价与薪酬挂钩科学体系设计财务控制体系设计：财务管理组织体系设计财务预算体系设计财务信息系统设计企业文化体系建设：理念体系建立及渗透机制设计 Sap 社区： http:/ 培训： http:/员工行为规范VI 设计质量认证咨询： 负责 ISO9000 质量体系咨询 ISO14000 环境管理体系咨询QS9000 汽车工业质量管理体系咨询OHSAS18000 职业卫生
8、安全管理体系咨询（国家注册审核员资格证书持证上岗，资深咨询师）尖端前沿管理咨询：M 型和 H 型管理模式设计“义聚”+“利聚”立体激励机制设计6 管理法咨询核心能力培育咨询竞争情报系统设计企业 e 化咨询。ERP 是一个基本在操作业务层面上的管理信息处理辅助系统，也向企业高层中层领导和业务人员提供大量决策支持信息。ERP 是为企业经营管理服务的，要服从和支持企业经营战略。例如，当 Dell 公司决定自己的销售战略是以直销为主时，它的 ERP 系统必须能充分提供对按最终客户定制要求迅速采购，生产，组装，发运计算机业务的支持。而其他主要通过分销商销售产品的公司的 ERP 系统，则要对分销渠道和分销
9、商的管理提供充分的支持。我们观察到，管理咨询有两个常见的误区：一些具有经营战略性质的咨询项目，提出的建议缺乏充分的依据、说服力和可操作性，和具体实现经营战略的变革没有很好地结合起来。咨询建议容易被搁置一旁，难以落实贯彻，甚至无法和企业管理层形成共识。一些具体实施 ERP 的咨询项目，对企业经营战略重视不够。容易出现迁就不合理现状的倾向，或者提出的解决方案不太适合企业的经营管理特点。这往往是项目失败的第一原因。1.3 ERP 要为企业经营战略服务在上述战略咨询的内容中，和 ERP 实施关系最密切的是公司组织结构和营销体系。公司组织结构和治理机制的四项任务： 部门、子公司、分公司、事业部功能和职责
10、设计 母、子公司管理边界及责、权、利梳理 岗位设计及职责定位、岗位分析和岗位描述 业务流程设计都直接涉及 ERP 如何实施。也就是说，上述四项任务的任何改变，都要求 ERP 的设置（定制）作相应的改变。倒过来说也一样，ERP 中设置（定制）的任何改变，也都会使上面四项任务的状况发生改变。ERP 作为一个计算机辅助管理信息系统，如果和企业管理业务的实际运作情况不相符，当然是无法运转或者使用效益受到很大影响。而上述四项任务中的任何不合理的情况，也将使 ERP 难以发挥效益甚至无法运转。常常看到某些企业的部分的业务脱离了 ERP，手工业务和利用 ERP 系统完成的业务相互脱离。这显然背离了实施 Sa
11、p 社区： http:/ 培训： http:/ERP 的初衷，必然影响获得实施 ERP 的预期效益，甚至造成不希望看到的混乱。虽然因为实施 ERP 工作量很大，很多企业常常采用逐个模块或一部分一部分业务逐步实施的策略，因此导致手工业务和利用 ERP 系统完成的业务方式并存，但是这种局面最终应该随着推进ERP 应用而逐步把全部业务处理转入 ERP 系统。如果因采取逐步推进实施的策略，而对企业经营战略没有充分的前瞻性的考虑，很容易出现大的失误。1.4 ERP 帮助完成企业经营战略的变革在企业经营战略的重大决策中，公司组织结构、营销体系、物料和生产组织的布局、考核评价体系、财务控制体系等等方面的现状
12、，往往是历史上众多因素影响下逐步形成的。一般来说，它总能适应特定的社会经济环境下完成具体业务处理方式的客观需要，并一直在发生着改变。例如，自 1976 年改革开放以来，很多国营企业的经营战略发生了重大变化。为了解决控制成本和下放权力的需要，就曾经产生了过去不曾有过的“企业内部银行” 。还曾广泛推行过“划小核算单位” ， “剥离不良资产”等等措施，并因此从过去“大而全”的企业框架内产生出来大大小小的很多独立法人单位，形成错综复杂的业务流程和管理层次关系。客观上看，一个企业形成的经营管理格局和企业结构，往往和业务处理方式直接有关。当管理业务处理基本采用手工作业方式时，必然因无法完成巨大的业务处理工
13、作量而无法采用一些先进合理的管理思想和管理方法。而在企业内实施了 ERP 这种借助计算机信息处理技术的辅助管理信息系统，很可能会发现因此而对企业经营战略和企业结构进行合理化调整，是十分必要和具有巨大潜在效益的。企业管理的首要职能是计划。某个国内汽车制造企业在建设时，划分了多家分厂，如发动机分厂、车厢分厂、底盘分厂等等。而某个合资汽车制造企业虽然产量和销售额很大，其发动机生产却在一个车间单位内进行组织，并没有划分成分厂，其计划直接安排到了工作中心。合资企业之所以可以这样经营管理，根本性的因素是它全面使用 ERP 完成管理业务。而国内企业在建设时还完全没有可能实施 ERP，因此它也必然需要设置分厂
14、甚至车间、工段等多个管理层次。另外一家大型机械制造厂，没有实施 MRP/ERP 时，计划分为厂和车间两级。厂级计划只安排月度和季度计划，计划的单位基本上是产值或进度百分比。而详细到加工零件的计划，只能在车间完成，当然就存在很多不必要地提前生产，不必要的库存，未充分利用的加工能力，过多的临时调度导致忙乱等等种种弊端。企业的人力，财力，生产能力等资源难以得到充分利用。实施了 MRP/ERP 后，他们感觉到没有必要保留车间一级计划职能了，可以在全厂统一的一级计划中直接管理零件的加工。原来的车间承担的生产计划职能被取消，只剩下行政方面的职能。原料的采购和运送，都在一级计划中安排，车间原来曾经存在的原料和半成品仓库也被取消了。从这两个例子都可以看出，他们在实施 ERP 时，都对企业结构和职能分工进行了重大调整，以便充分发挥计算机信息处理高效率对计划安排方式的好处。ERP 是企业资源计划的英文缩写。资金，劳动力，设备加工能力等等在 ERP 的角度都被看做可以利用来创造利润的资源。对企业的一切资源进行科学精密的计划，本来就是 ERP 的精髓。要从实施 ERP 获得尽可能大的回报，需要作出许多正确的决策。一个重要的决策指导原则是，尽量减少企业内部一切不产生增殖的业务活动。例如，在良好的计划指导下，原来需要在企业内部搬动七八次的物料，可能因合理地调整组织结构和业务流程，只需要
