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1、制造业中层主管执行力提升培训 中层主管培训课程之一 培训课程纲要 一 主管的角色认知二 定位 如何规划你的工作三 如何提升部门绩效 目标管理能力培养四 如何解决问题 问题分析与改善管理的能力培养五 生产流程系统化与6S管理的推行能力培养六 提高效率的良方 时间管理能力培养七 如何进行有效沟通 传达与沟通能力培养八 创造积极的工作氛围 激励部属的能力培养九 训练与指导 教育部属的能力培养十 自我革新的能力培养 中层主管执行力培训 我是主管 该如何做 又如何做好呢 忙 茫 盲 没有时间 没有方向 没有头绪 作为主管 你从中看到了什么 用放大镜看看别人也看看自己 主管工作行为方式调查 1 我没法管
2、喜欢做业务工作 不善于管人2 是我的功劳 习惯依靠个人努力去完成任务 单干 不善于建立有效的工作网络 工作团队3 主要由我做 我真不放心 事无巨细 不善于授权 一把抓4 管它有没有完成 虽有工作目标 但缺乏目标控制5 我喜欢随意 走一步看一步 不善于 不习惯做计划6 怕什么 有问题再说 救火现象普遍7 谁能帮帮我 未经过系统的管理技能培训 知识不够8 啊弥陀佛 幸好没什么变化 没出差错 主管要有 样的眼睛 样的耳朵 样的速度 样的力量 一 主管的角色认知 1 主管的三类角色和五项功能2 主管应具备的六项管理能力3 主管应具备的涵养4 主管管理的三项基本原则5 成功主管的八项准则 1 主管的三类
3、角色和五项功能 三类角色 领头角色 咨询角色 决策角色主管的三个代表A 在下属于面前代表公司B 在老板面前代表下属C 在同事面前代表部门 1 主管的三类角色和五项功能 五项功能 团队目标 组织 用人 指挥 规划 控制 1 规划 确立方针目标制定计划和程序2 组织 建立一个有效的团队去完成企业目标3 用人 敢于授权 及最合适的人 并激发其最大潜能 4 指挥 加强团队内和团队间的协作去达标5 控制 通过设定各项标准 在目标和结果之间进行必要的调整和控制 1 主管的三类角色和五项功能 2 主管应具备的六项管理能力 A 思考力 提出正确的问题B 亲和力 如何对待员工C 远视力 开拓未来D 应变力 预测
4、变化E 执行力 集中执行和接班人F 决策力 做出正确的判断 3 主管应具备的涵养 主管应当具备什么样的涵养 我们可以引用 孙子兵法 中的五个字 智 信 仁 勇 严 智 智慧 要有过人的智慧 能做出正确的判断与合理的决策 信 威信 要言出必行 建立威信 要信赖属下 也就是说用人不疑 疑人不用 进而获得部属的信赖 仁 仁德 要有仁德 待人要宽厚 要爱护和关心部属 帮助部属克服工作与生活中的困难 勇 勇敢 要有做事的勇气 能下决断 并且有魄力地执行任务 不畏闲言闲语或威逼利诱 严 严明 要严守公司纪律 尊重公司制度 同时要赏罚分明 4 主管管理的三项基本原则 A 个人影响力 原则个人影响力 让员工自
5、愿地去做某事职位影响力 让员工不得不做某事B 执行 执行 再执行 原则将管理技能转化成一种规范的 准确的 熟练的行为习惯和本能C 一手抓业务 一手抓管理 原则优秀主管既懂业务又懂管理 5 成功主管的八项准则 1 明确的目标 2 做正确的事 3 合作致胜 4 积极的心态 5 沟通无极限 6 以主人自居 7 在客户身边 8 追求卓越 案例分析与讨论 一 阅读以下员工与糟糕的主管共事经历的叙述 然后回答问题 案例一 几年前 我在一名 铁腕 主管手下工作 在那里的工作痛苦不堪 以至于我连班都不想去 更不要说在那儿做什么事情了 每逢周一 他就会批评上周某个人的工作 下一个星期 又会轮到别的什么人 案例二
6、 我碰到的主管是个小心眼 常常打听员工向经理说了什么 毫无主见 凡事求稳的人 好象从来不会尝试任何新的东西 当遇到经理责备时 他从来不会站出来为你讲话 案例三 我的主管不肯特别卖力 工作能力似乎不错 对于工作游刃有余 每天的日子过得极为悠闲 一点也不紧张 案例四 我的主管每天从早到晚被工作追得团团转 为了处理这些棘手的问题 每天忙得焦头烂额 1 你认为这些主管对其部属的绩效有何影响 2 你能从上述四个案例中学到什么 二 定位 如何规划你的工作 1 我是谁 明确你的职责2 动力管理 让制度说话3 量化管理 让数据说话4 成本管理 让利润说话5 人力管理 让员工说话 主管职务描述A 直接上级 直接
7、下属 B 工作职责和内容 C 工作权限 D 工作关系 E 工作重点考核项目及考核指标F 职业发展规划 1 我是谁 明确你的职责 制度就是法规 无声胜有声制度就是软件 软件胜过硬件制度是一种尊严 把好的留下制度是一种原动力 塑造员工品质 养成良好习惯 2 动力管理 让制度说话 看报告不是看小说一张纸报告数据管理 计划执行检讨改善 3 量化管理 让数据说话 利润是发言人高成本是火山不考虑成本和利润之比的行为是失败的行为让成本管理渗入每一项工作 4 成本管理 让利润说话 让员工参与 5 人力管理 让员工说话 主管 员工 主管 员工 5 人力管理 让员工说话 中国人善于参与 不参与就没面子 因此 企业
8、主管应该让员工与企业荣辱与共 计划有我份 考核有我份 执行有我份 成果有我份 这就是大家常说的 主人翁精神 让员工参与 参与 再参与 案例分析与讨论 二 案例一 李主管应聘到一公司上班 总经理说 公司管理比较乱 你来规范一下吧 于是李主管编制了相关的制度 经总经理审批后就要求各部门严格执行 一个月后 多数主管向总经理投诉新制度给工作没带来什么改善 反而矛盾增加了 约束更多了 总经理就通知停止使用新制度 研究一下再说 案例二 年终了 公司要求各部门经理和主管提交年度工作总结报告 并要求报告不少于2000字 行政部主管是公司的老员工 文化不高 觉得没什么可写 就将去年的总结报告找出来稍微修改一下就
9、交上去了 案例三 某公司规定每月的第二个星期五为 员工接待日 规定由总经理接待员工 解答员工提出的工作和生活问题 第一次 总经理出席了5分钟 由于忙离开了 第二次委托一副总经理接待 第三次改由行政部经理接待 第四次大家都说忙 就取消了 上面三个案例说明什么问题 作为主管 如何改善 三 如何提升部门绩效 目标管理能力培养 1 管理绩效的关键技能2 目标设定的原则3 目标设定的八个步骤4 如何设定目标5 从目标到计划6 冠军的早餐 如何有效运用正负反馈7 绩效评估的五个过程模块 故事 哲理 一位记者到工地采访盖教堂的三个工人 这三个工人都在敲砖 记者首先问第一个工人 先生 您在干什么 这个工人马上
10、把头仰起来 对着记者说 难道你没看出我在干什么 我在敲砖 记者接着问第二个工人 先生 您在干什么 这位先生说 唉 你不知道 我家里面有妻儿老小 为了要养活家里人 所以我来敲砖 记者又去问第三个工人 先生 您可不可以说说您在干什么 这位先生说 啊 我们在盖一座大的教堂 我们这座教堂将是多么雄伟 多么神圣啊 结论 第一个工人为敲砖而敲砖 第二个工人为养家而敲砖 第三个工人让我们领略到一种憧憬 因为他拥有一个崇高的目标 建一座雄伟神圣的教堂 当你拥有一个崇高的目标时 工作即是幸福 A 确定明确的预期和目标B 给予积极的反馈C 有效处理绩效的有关问题D 灵活的指导与培训 1 管理绩效的关键技能 A 期
11、望原则B 参与原则C SMART原则M代表Measurable 目标是可以计量和测量的 A代表Attainable 是目标是可以达到的 R代表Reasonable 是目标是合理的 T代表Timetable 是目标一定要有时间性 S代表Specific 目标一定要明确具体 2 目标设定的原则 3 目标设定的八个步骤 第八步 文件化 4 如何设定目标 目标分类 公司目标 部门目标 部门目标 部门目标 个人目标 个人目标 个人目标 个人行动计划 4 如何设定目标 任何目标管理不会自动实现目标要 量化 在每一月 周 日 和每一个过程里 量化 指时间 货币 单位数量的换算目标要从 细节 上寻求 方法 细
12、节 指动作 步骤 做法的规范 动作研究 省工原理 标准步骤 严格要求 科学方法 效率改善 4 目标设定案例 公司目标 举例 1 2004年目标销售额6000万元 2 销售费用不超过200万元 3 产品合格率再提高3 达98 4 开发新产品10个品种 5 市场占有率再提高1 达7 5 从目标到计划 工作目标详细的行动计划计划的要素 5W1H 应当指出谁 Who 要做什么 What 什么时候 When 什么地点 Where 怎样 How 来做以达到工作目标计划是落实目标 实现目标的重要环节 为什么你常常感到 计划赶不上变化 不能按计划推进呢 请从以下六个方面核查 1 使用5W1H 使计划清晰 2
13、列出完成计划的 瓶颈 和解决方法 3 计划有无弹性 4 是否列出优先顺序 5 向员工表达工作标准和期望了吗 6 事先同合作者进行充分沟通了吗 6 冠军的早餐 如何有效运用正负反馈 主管必须定期的将工作追踪的情况反馈给自己的下属 以便于下属能够 第一 知道自己表现的优势所在第二 求改善自己缺点的方法第三 使自己习惯于自我工作追踪及管理 反馈可能是正面的 也可能是反面的 但如果你能正确和恰当地利用它 两者都可以成为管理员工绩效的手段 6 冠军的早餐 如何有效运用正负反馈 给予正面反馈 6 冠军的早餐 如何有效运用正负反馈 给予负面反馈 建设性意见 给予建设性反馈的原则 1 要尽量及时 2 要明确提
14、出问题 3 要明确你的期望 目标和计划 4 要避免主观判断性的批评 5 要尊重他人 论行为 不论个性 7 绩效评估的五个过程模块 五个环节 建立绩效标准 等第评估 绩效面谈 观察行为 绩效辅导 绩效循环 案例分析与讨论 三 案例 A公司决定推行目标管理责任制 总经理要求总经办制定目标和奖惩制度 并征求部分部门经理的意见后发布执行 在实施后半年进行一次检查评估 结果发现 一些部门的全年目标即将完成 另一些部门的目标完成不到1 4 而且主管和员工的意见很大 问题 1 A公司的目标管理推行方法有何不妥 原因是什么 2 哪些部门和主管应负主要责任 3 如果任命你为目标管理推行的统筹主管 你该如何做 四
15、 如何解决问题 问题分析与改善能力培养 1 变化多端的赛场 如何突破困境2 处理方法 问题 解决 程序3 问题分析及改善手法 1 变化多端的赛场 如何突破困境 市场是赛场 赛场是不断变化的 四大主要因素 A 信息时代的到来B 更激烈的竞争C 更高的客户要求D 不稳定的人力 应对策略 应万变应不变 2 处理方法 问题 解决 程序 面对问题的心态 培养问题意识发现鸡蛋里的石头将矛盾隐化 将问题公开不要疏忽小问题 否则会导致灾难问题越多 人就会越活跃把问题看作成一座冰山 2 处理方法 问题 解决 程序 问题评估A 解决问题的工作目标解决问题的目标是指我们在工作上碰到问题发生 使我们的目标与现状产生差
16、距 或和我们的预想与期望不一样 因此必须采取一些解决问题的手段去克服问题 使问题消失不再发生 B 问题的优先顺位紧急性 不管问题的大小 必须立刻解决重要性 一些重要的问题 未必是很紧急的妥当性 指解决问题的目标本身是否妥当C 区分问题的类别发生型问题 指现状与目标或标准已发生差距谋求改善型问题 是指现有的目标或标准往上提升潜在型问题 是我们预测未来环境的更动 可能会带给我们那些问题 2 处理方法 问题 解决 程序 程序 发现问题 分析问题 比较结果 制定计划 实施 结论 OK NO 1 清楚明确的确定问题 2 分析问题现象 找出真正原因 3 确定3个备选的解决方案和可能的结果 4 确定行动方案 5 构建具体的计划 6 贯彻实施解决方案 效果确认 3 问题分析及改善手法 常用问题分析与改善手法有五种A 层别法B 柏拉图法C 5W2H法D 因果图法E 头脑风暴法 问题分析及改善手法之一 A 层别法层别法又叫分层图 分组法 把搜集到的大量有关某一特定的主题的统计数据加以归类 整理和汇总的种一方法应用步骤 1 确定研究主题 不良统计 报废统计 缺勤人数等 2 制作分层统计表并收集数据3 将收集
