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1、企业战略及其实施过程 目录 战略概论 战略管理的理论体系 战略分析的基本内容 一 二 三 战略选择 四 战略规划描述 战略计划实施 五 六 什么是战略 战略就是企业为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的筹划和谋略 它包括 发现企业发展方向确定企业发展目标寻求实现目标的各种途径发现实现目标途径中的各种障碍判断哪些障碍可以克服 哪些障碍无法克服提出解决障碍的原则与基本措施形成策略与行动途径的组合 战略方案提出策略与行动的次序 计划战略评价与反馈 毛泽东 中国革命战争的战略问题 凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的 都是战争的全局 研究带有全局性的战争指导规律 是战略学的任务 企业战略的本质 亨德
2、森 战略的本质就是维持企业的独特竞争优势波特 战略不是经营效率 战略是建立在独特的经营活动上的 战略就是要做到与众不同哈默尔 关注未来而非沉湎于过去关注内部独特资源而非外部环境建立共同的愿景 而非刚愎自用 战略大师论战略的本质 1 战略是企业的一种竞争形势定位 2 战略是企业的一种经营模式 3 战略是企业高层领导人的一种价值观念 4 战略是企业管理的一种创新 5 战略是企业的一种行动计划 6 战略是一项动态方案 明茨伯格指出战略规划存在三种误解 实事上除某些重复出现的事件外 由于环境的不连续性 使预测不可能 误解一 预测是可能的 在企业实践中战略制定与战略实施是不可分离的 误解二 战略具有可分
3、离性 在许多情况下 战略应该只是一个宽泛的远景 而不是准确描述的计划 误解三 战略是明确的 详细的 常规性的未来计划 战略管理过程 企业战略管理的五项任务 提出公司的愿景指明公司的未来业务组成和前进的目的地 为公司提出一个长期的发展方向 清晰地描绘公司将竭尽全力所要从事的事业 使整个组织对一切行动有一种目标感 我们要去向何方 未来的业务组合是什么 我们的顾客是谁 我们的核心能力是什么 建立战略目标体系将公司的战略愿景转化成公司要达到的具体业绩标准财务目标体系和战略目标体系短期目标和长期目标制定战略业务组合是单业务还是多业务组合 目标市场的选择是广泛性的还是聚焦于一个特定的市场 是多产品还是单一
4、产品线 基本战略形式是什么 采取什么样的组织形态 各个业务单元的经营使命与经营规划是什么 战略制定和企业家价值观不可分割 战略的导向 市场和客户需求 风险和创新 避免战略的陈旧和由内而外的思维 高效地实施和执行公司战略评价公司经营业绩参照实际的经营事实 变化的经营环境 新的思维和新的机会 调整公司的战略愿景 长期发展方向 目标体系等 战略包括三个层次 以公司整体为研究对象 研究整个企业生存和发展中的一些基本问题 是企业总体的最高层次的战略 是整个企业发展的总纲 是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领内容分类 从公司全局出发 根据外部环境的变化及企业的内部条件 选择企业所从事的范围
5、和领域在确定所从事的业务后 怎样去发展这些业务 以实现公司整体的战略意图主要职能 决定我们业务是什么 应从事什么业务 这样发展这些业务决策人员 公司高层管理者 公司战略 是在公司总体战略指导下经营某一特定经营单位所制定的战略计划 是公司战略的子战略 主要职能 主要解决单位在其所处的行业中或某一特定产品 市场领域内如何与对手竞争的问题决策人员 公司业务部门领导者 业务战略 为实施和支持公司战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略 包括生产战略 市场营销战略 财务战略 人事战略 研发战略等 由一系列具体详细方案和计划构成 主要职能 解决资源利用效率问题 使企业资源利用效率最大化 是公司战
6、略 事业部战略与实际达成预期战略目标之间的桥梁决策人员 职能部门经理 职能战略 公司战略为以下问题找到答案 公司应进入哪些业务领域 为了胜出 公司需要怎样的能力及核心竞争力 哪些现有业务值得我们投资 我们应剥离哪些业务 哪些新的业务及市场我们可以进入 我们是否拥有合适的技术 我们的流程是否合理 我们是否拥有合适的人力资源 公司应采用怎样的组织结构 正确地界定业务范围选择最合适自己公司拥有的业务合适的能力 公司优势 股东价值最大化 矩阵式 分散化还是集中化 按区域划分或者省划分 按产品组合划分 公司战略包含两个主要方面 企业成长战略 企业竞争战略 技术创新成长 规模经济成长 多元化成长 选择企业
7、产品和服务参与市场竞争的方向 目标 方针和策略 巴格海的三层面理论 企业成长方式与过程的新思潮 归核化 多元化 专业化 战略选择 战略实施 战略选择 战略实施 成长的逻辑 价值创新与核心竞争力移植 竞争领先逻辑和价值创新逻辑的比较 竞争战略的新发展 大规模定制 战略联盟 时基竞争战略 四大创新点使大规模和定制化同时实现原料与部件的及时发送和生产 消除过程间断 降低了库存减少了准备和转换次数 可直接降低运行规模和变化承办压缩价值链中所有过程的循环周期按订单而不是预测生产 订单可以提供个性化的信息 该战略的关键在于创造新的战略联盟文化 战略联盟的企业要更新价值观念 学习其他企业的优点 在相互了解和
8、相互信任的基础上 有必要在各个企业战略目标的前提下 重新确定战略联盟的目标 时基竞争战略是指以时间为基础的竞争将时间耗费列为最重要的管理和战略目标利用反应力贴近消费者 增加消费者对自己的依赖性快速将价值交付体系转向最为有利可图的消费者 迫使竞争者转向不太有利的消费者设定业内的创新步调 公司战略举例 长虹 海尔 TCL 北京牡丹 业务单元化成本领先规模化成本控制 业务单元化差异化竞争服务技术全球化 业务多元化成本领先 等待出局 资料来源 家用电器报 1998 开始生产冰箱建立了一定的品牌认知度 生产能力及产量扩张海尔工业园落成 成为大规模生产基地冰箱公司上市开始生产空调树立了产品高档的声誉 进入
9、新的产品市场大规模生产空调与阿里斯顿合资生产洗衣机通过购并扩张生产能力1995年兼并红心电器兼并顺德爱德洗衣机厂扩张传统分销网络并建专卖店 1999 1998 1994 1997 1991 1993 1990前 进入相关业务手机电脑 业务全球化在美国南卡州设生产基地与TOW和摩托罗拉形成战略联盟分销网络及产品覆盖全球建立e com业务 海尔发展战略演变 战略是经营策略的原则指导 经营策略是战略的实现过程 系统思考 全面考虑问题确定方向与目标明确原则注重多个行动的连贯与协调 针对性思考 就事论事明确解决具体问题在原则指导下的具体手段主要考虑本身可行性与时间要求 战略的主要特征 策略的主要特征 目
10、录 战略概论 战略管理的理论体系 战略分析的基本内容 一 二 三 战略选择 四 战略规划描述 战略计划实施 五 六 战略管理的理论体系经历了三个阶段 安德鲁斯的战略规划理论体系 PEST 安索夫要素矩阵 波士顿矩阵 SWOT 波特的动态战略体系 产业组织理论体系的主要观点 企业成功 诱人的相对地位 诱人的行业结构 5力 持久的竞争优势 活动 价值系统 驱动力 管理选择 初始条件 五力模型 产业组织理论体系的代表性分析工具 S C P 产业组织理论体系的代表性分析工具 KSF 关键成功要素 产业组织理论体系的代表性分析工具 价值链 产业组织理论体系的代表性分析工具 产业组织理论体系的局限与批判
11、战略选择不能脚踏两条船 现在普遍流行的大规模定制就实现了成本领先与产品差异的融合企业赢利性主要是市场结构等外部因素决定还是内部资源与能力决定 波特的竞争战略基本上分析的是结构化的市场 只是告诉人们在某种市场结构下应采取何种战略 而没有对如何改变市场结构提供策略指导 资源基础理论的主要观点 确定企业资源 确定它相对于竞争对手的优势和劣势 确定企业能力 有效利用资源的技能 确定什么能力使企业做得比竞争对手更好 确定资源与能力的潜力 确定企业的竞争优势 选择有吸引力的行业 利用企业的资源和能力可以开发的商业机会 选择能够充分利用资源去开发市场机会的战略 1 2 3 4 5 普拉哈拉德与哈默尔的核心竞
12、争力 资源基础理论的代表性分析工具 资源基础理论的局限 可操作性是资源基础理论的一大难题资源基础理论和核心竞争力理论缺乏一种坚实的实证基础和微观理论基础 竞争力与资源是难以识别 分离和度量的资源基础理论忽视了对外部环境的分析资源基础理论将市场需求看成是相对静态的 给定的因素 而忽视了它的动态特征及其战略主宰力量资源基础理论强调对现有资源的分析 忽略了如何创造新的资源 目录 战略概论 战略管理的理论体系 战略分析的基本内容 一 二 三 战略选择 四 战略规划描述 战略计划实施 五 六 战略分析的目的与基本内容 企业外部环境分析公司内部优 劣势及市场地位分析公司愿景分析战略目标体系分析 战略分析的
13、主要目的是正确认识企业在竞争环境中的位置和自身的能力条件 为企业正确定位 明确企业愿景和目标 战略分析的目的 战略分析的基本内容 1 企业体制环境分析2 企业经济环境分析3 企业科技环境分析4 企业社会文化环境分析 企业外部环境分析 企业宏观环境分析 对行业及竞争环境分析要从战略的角度进行思考 回答6个关键问题 行业的主要经济特性是什么 行业是否有吸引力 获取平均水平之上的盈利前景如何 行业变革的驱动因素有哪些 影响力如何 行业竞争的结构如何 五种竞争力的实力如何 市场集中度如何 最强 最弱的公司是谁 在行业中取得成功的关键成功因素 KSF 有哪些 企业外部环境分析 行业及竞争环境分析 1 行
14、业的主要经济特性是什么 市场规模市场增长率生产能力过剩或紧缺行业盈利水平进入 退出壁垒产品是高价位商品产品是标准化的技术变革迅速资源条件规模经济产品革新迅速 小市场一般吸引不了大的或新的竞争者 大市场常常引起公司的兴趣 快速增长的市场鼓励公司进入该市场 增长缓慢的市场使竞争加剧 淘汰弱小者 过剩往往降低价格和利润率 紧缺则会提高价格和利润率 高利行业吸引新进入者 行业环境萧条则增加退出 壁垒高会保护现公司的地位和利润 壁垒低则使该行业易于吸引新进入者 追寻低价的购买者将增加 购买者权力增加 风险加大 资本 时间等需求往往成为进入 退出的重要因素 要求具有成本竞争力所必须的产量和市场份额 缩短产
15、品生命周期 风险加大 主要经济特性 战略重要性 2 行业是否有吸引力 获取平均水平之上的盈利前景如何 行业的成长潜力 当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利 行业的竞争力量将会增强还是减弱 行业的驱动因素对平均盈利水平的影响 公司在行业中的竞争地位如何 在某些情况下 在一个没有吸引力的行业中占有独特地位 仍可获得不错的利润 公司在行业关键成功因素 KSF 上的匹配程度 行业未来的风险和不确定性程度 继续参加该行业的竞争是否可以提高成功的能力 3 行业变革的驱动因素有哪些 影响力如何 行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者 竞争厂商 顾客 改变他们的行动 那些改变行业和竞争
16、环境的主要因素 即为行业中的驱动因素 辨认出各种驱动因素 评估驱动因素对行业可能产生的影响 驱动因素 驱动因素分析步骤 行业长期增长率的变化客户的变化以及客户使用产品方式的变化产品革新技术变革营销革新大厂商的进入和退出 专有技术的扩散行业的日益全球化成本和效率的变化政府政策的变化社会关注点 态度和生活方式的变化不确定性和商业风险的变化 常见的驱动因素 关键的驱动因素一般不会超过3 4个 战略管理的任务之一就是要区分开关键的驱动要素 4 行业竞争的结构如何 五种竞争力的实力如何 五种竞争力的影响越强 行业中厂商的平均利润率越低 反之 则越高 要想成功地展开竞争 必须 尽可能摆脱五种竞争力的影响 影响五种竞争力使其朝有利于公司的方向转变 建立强大的安全优势 竞争对手关于自己及关于产业的假设 竞争对手的能力分析竞争对手优劣势分析 竞争对手的反击策略竞争对手是否满意目前的地位竞争对手将有怎样的战略转移竞争对手脆弱之处在哪里迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么 竞争对手未来的目标是什么竞争对手动力是什么各管理层的目标及综合目标是什么 竞争对手现行战略是什么竞争对手在做什么 能做什么
