《《精编》企业如何选拔、使用及留住人才》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》企业如何选拔、使用及留住人才（105页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、胡熠2009 11 29 企业如何选育用留人才 你听到的留住5 你读到的留住10 你看到的留住20 你讨论的留住40 你力图实施的留住70 你教授的留住90 人员选拔员工培训如何使用人才如何留住人才 目录 如果是合适的人在车上 那么激励和管理就不再是问题如果车上坐的是不合适的人 方向对错都无关紧要从一开始就找对人 重要的是给何人付酬 而不是如何支付我们招聘了5个人 他们工作起来顶10个 而公司只付8个人的工资真正的执行型人才其实是免费的 让合适的人上车 1 请问在部门岗位出现空缺时 您更倾向于哪种途径来选人 内部选拔还是外部招聘 2 您在对选拔人员进行面试的时候 能否选到合适的人3 在员工选拔
2、中应该按 最高标准还是适合标准 相互比较还是绝对比较 4 选拔结果确定后 人力资源部门有没有必要对落选人员进行面谈 思考 招聘选拔流程 选拔中的分工 设计申请表格出具考题参与面试取证参与雇佣决定给经理以适当的培训和咨询 确定岗位所需的能力评估候选人做雇佣决定 人力资源部门 部门经理 雇佣中的误区 相信介绍信 人 触及对方尊严 建立良好关系 称赞 巧妙提醒回到主题 轻松环境首因 近因效应 只记首尾 不记中间 要做好面试记录 晕轮效应 负面效应 缺点掩盖优点 头发 优点掩盖缺点 外表衣着 相比错误 以人比人 列明岗位能力要求 测评纬度 与标准对比 忽视情商个性特点 选人要明确的几个观念 不是选拔最
3、优秀的 而是选拔最合适的候选人与评价标准进行比较 而不是候选人之间进行比较不要随便降低标准来录用人员选人既要看到冰山之上也要看到冰山之下 eg 李部长分享 会做 能做知道为什么要做 很重要 所以做 行为 技能知识 价值观 自我定位 需求 人格特质 是我该做的 我要做 生来就是做这种事 水下冰山理论 STAR的方法 目标Target 行动Action 结果Result 情景Situation 面试所提问题的纠正 STAR方法的应用 提问时 要尽量使所提的问题能够诱使应聘者说出符合STAR因素的答案 例如 问 请给我举一个过去跟客户打交道时困难最大的例子 好吗 答 让我想想 在上一家公司有一个客户
4、 当时是 情况 为了赢得这个客户 我做了一些 最后是赢得了一笔大单子 思考 考察业务人员 开票员 业务员 的甄选纬度 销售人员雇佣中的误区 这个行业里来的 在原来公司销售做得不错的踏实肯干 吃苦耐劳的八面玲珑 能说会道的有资源有背景的业务基础过硬胆大有冲劲的面试时偏重于被面试者的工作激情和责任心 忽略了能力和岗位是否匹配 张轶提出 甄选纬度举例 销售市场 设身处地自信自我激励交流灵活性决断力 围绕销售维度准备问题 1 设身处地 你认为你会给他人带来什么麻烦 当你感到别人是在浪费你的时间时你是如何处理的 我们都会以不同的方式表现出对他人的体谅 你是怎么做的 结果如何 举例描述在一对一的谈话中当你
5、应该让步时 你是如何决定的 当这样做时 你获得了怎样的成功 你是否曾经置身于这样的境地 别人受到很糟糕的待遇 因事故受伤或受到故意的伤害 你的反应是什么 当有人情绪失控或发脾气时 你的反应如何 围绕销售维度准备问题 2 自信 举例说明你曾遇到的重大挫折 你是如何应对的 当你的提议被拒绝时你是如何处理的 如果有人把他的错误怪罪于你 你是如何应对的 从他人的错误中你学到了什么教训 你如何避免过去犯的错误再次发生 你是如何拒绝他人的提议和想法的 你怎样才承认你是在压力下 在销售过程中你遭受的最大压力是什么 你是如何应对的 围绕销售维度准备问题 3 自我激励 是什么使你想申请这一职位 在没被要求的情况
6、下 你主动完成了哪些内部或外部的事情 你是否有过这样的经历过 一些不可预料的事情打破了已准备好的和被接受的计划 你是如何克服的 描述一下当你发现你或你的团队没有按照预算或预定的计划工作的情形 你采取了什么措施 当你获得客户订单时有什么样的感觉 围绕销售维度准备问题 4 交流 你认为什么样的人最容易相处 为什么 给出一个过去的例子说明你是如何和一个非常难缠的人合作的你是否容易被他人所接受 你为什么这样认为 何时是你倾听他人的最佳状态 何时状态最糟 描述一下在工作中你所喜欢的沟通方式 这与和你一起工作的人的有什么不同 为什么 多长时间人们会自愿地给你反馈 他们通常会给你什么样的反馈 围绕销售维度准
7、备问题 5 灵活性 你是如何应对复杂的环境的 什么障碍会阻碍你完成销售工作 你是如何积极解决的 描述一下你曾经成功应付过的非常难对付的客户 你会经常在工作中寻求新的解决方案吗 请举例 描述当他人持一种和你完全相反的观点时你是如何着手解决的 他人说的什么事情的确会惹恼了你 你如何发现竞争对手在做什么 围绕销售维度准备问题 6 决断力 你最成功的被组织采用的建议是什么 你是如何做到的 通常你是如何让你的同僚同意或接受你的观点或建议的 什么样的推销情形你感到是最具挑战或最艰难的 你要为有决定权的人做一次销售演讲或描述新观念 你是如何做准备的 你是如何把你工作中的技术问题向一个对此完全不懂的人进行描述
8、的 当客户拒绝了你的建议时 你做了什么 思考 如何提问 一个老总在面试一个HR部门经理的岗位时 这样问 你觉得是否有效 1 这个职位要带领十几个人的队伍 你认为自己的领导能力如何 2 你在团队工作方面表现如何 因为这个职位需要到处交流 沟通 你觉得自己的团队精神好吗 3 这个职位是新近设计的 压力特别的大 而且要经常出差 你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗 参考回答 在考察管理能力方面1 你在原来的公司工作时 有多少人向你汇报 你向谁汇报 2 你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的 举个例子 在考察团队协作能力方面1 人力资源部和部门经理经常有矛盾 你是否遇到过这样的纠纷 当时是怎么处理的 2
9、 作为HR部门经理 你曾经在哪些方面做过努力以改善内部的沟通状况 能否经常出差1 上一家公司的工作频率如何 经常要加班吗 多长时间出一次差 2 这种出差频率影响到你的生活没有 对这种出差频率有什么看法 思考 你认为这些提问方式如何 请你描述一件过去遇到的很难处理的事情 好吗 你喜欢一直很忙吗 你上一次和客户意见相悖时 是怎么处理的 你认为理想的团队精神应该是怎样的 你在原来的公司里是如何处理团队之间的矛盾 如何跟团队之间的人进行沟通的 你的中长期职业发展规划如何 结构化面试 附件 营销储备面试评估表 非结构面试 随机问问题 情景面试 推销某产品 小组面试 无领导小组面试 压力面试演讲式或答辩式
10、 面试形式多样化 避开人员雇佣的误区明确STAR方法的应用提前确定人员甄选纬度丰富面试形式 回顾 人员选拔员工培训如何使用人才如何留住人才 目录 分享 出产品之前先出人才 松下幸之助办公司就是办人 柳传志不善于培养或运用人才 事业就不可能顺利开展人才的培养是否得法 是事业成败的决定性因素Eg 九州通的人才观 最佳雇主 案例思考 某业务人员小李因业绩优秀而被提拔为部门负责人 因为业务量增大 工作负荷加重 小李深感手下仅8个人不够 于是提交了6个人的需求 但是人员招聘 选拔到位后 小李发现他更忙了 新客户开发 招投标 交报表报告等 每天早出晚归 应接不暇 而且近来也发现 部门内一个老员工经常请假
11、出去拜访客户脱岗 刚进来的那些新人 你给他什么任务 都不能独立完成 所以他深感痛苦 找到人力资源部要求退人 重新换熟手过来 分析与讨论 案例思考 未实现从业务精英向管理者角色的转换 没有想办法培养下属 内部管理制度和规范缺失 对业务人员的管理束手无策 分享 技能是教出来的 不是个人悟出来的 有人认为不是 企业管理者应该像球队教练一样 通过积极主动的辅导 不断提升员工的生产力和执行力 对员工进行辅导 培训的瓶颈 没有时间 1 3反馈 大部分时间用于 开会 打电话发短信 批公文 接待客人不了解手下的工作 缺乏沟通对于员工的技能辅导认为是浪费时间 并不能明确界定员工所在岗位所需能力 也并未分析员工与
12、所需能力之间的差距员工对培训积极性不高 认为是完成任务 请假的多 拿来主义 更多地要求用老手 不会培养人自身技能不够 eg 沃尔玛人才培养方式 员工辅导技巧 1 建立 辅导员 辅导机制 目前江西公司推行新员工的辅导机制了吗 辅导员队伍是由哪些人员组成的 辅导员是如何开展辅导工作的 辅导效果如何 求新员工写辅导心得做得不太好 辅导结果应用于何处 eg1 湖北销售部张杰离职的案例eg2 企管部新员工辅导规定 见附件eg3 仓储刘部长新员工培养经验谈 员工辅导技巧 2 对员工辅导的内容如何确定 1 岗位所需基本理论与实务 eg 企管部 工具技巧 文书 制表 统计 主持会议 谈判 PPT比赛 人格培养
13、 细心 沉稳 积极 胆识 协助2 分析培训需求的方法 分析培训需求的方法 岗位资格认证的知识与能力要求公司业务发展战略 器械 医院开发 电子商务 中药 品种营销 工作分析 任务分解错误分析 突发事件 项目绩效评估 面谈工作知识 技能测试 员工 客户问卷调查实地观察管理层的要求生产 营业统计数据公司人才梯队计划 后备人才培养 实地观察的辅导 辅导 观察行为 发现差异 与员工对话 说明其工作的重要性 明确提出改善意见 示范演练 陪同作业 追踪注 陪同作业就是一直不停地进行监督 只有员工的某种行为内化成工作习惯了 那才不用再去管了 否则就要一直追踪 直到他把工作规范内化为止 eg1 头等舱的行李 e
14、g2 应城公司营销储备的培养 思考 在辅导公式包括的一系列行动中 你在辅导实践中做到过几项 Eg 质管部刘部长辅导退货员的事例 发现问题 沟通谈心 外部协调 梳理流程 制定奖惩措施 提出改善意见 服务态度等 Eg 信息部长李建红 合理指派老师 经常了解工作进度和问题 培养其独立与创新能力 以身示范 现场演示 员工辅导技巧 3 编制行为规范要求员工遵守并内化 你部门有没有设立员工行为规范 eg 企管部员工行为规范 爱心税 配送eg 医院开发组人员脱岗 请假的困惑eg 湖北销售部纪律严明 员工辅导技巧 4 辅导要把整体框架搭好 并按日程表有计划进行 你们部门是如何组织员工进行培训 辅导的 有没有日
15、程表 效果理想吗 不理想的话打算如何改进 eg 第四期后备高管培养跟踪计划 员工辅导技巧 5 辅导要随时 随地 随人 随事地进行 eg 集团陈总商务用车辅导 eg 湖北陈总办公室5S辅导 6 根据实际状况编制辅导教材 eg 营销案例汇编 7 对员工的技能差距做明确的检讨分析 压力来自于明确的要求 如果没有明确的要求 只是一个空泛的观念 员工就感觉不到压力 也不会做出针对性的检讨 见附件人资岗 销售岗技能调查表 部门人员培养的技巧 SWOT分析法 了解员工需求 列表分析阅读 书 文章 专业月刊等 读书比赛利用沟通或头脑风暴或演讲来交流经验 企发总部高效工作习惯 开展内部技能考试 发货 点钞 PP
16、T比赛 制度流程考试 知识竞赛部门例会主持 外训转训 读书转训 公司级会议发言 演讲工作轮换 代理职务培训完后推进 行动计划 建立辅导员机制明确辅导的内容编制行为规范要求员工遵守并内化按日程表有计划进行辅导随时 随地 随人 随事进行辅导编制辅导教材检讨分析员工技能差距 回顾 人员选拔员工培训如何使用人才如何留住人才 目录 盖茨 把我们顶尖的20个人挖走 那么我告诉你 微软会成为一家无足轻重的公司 人的工作 是管理者核心工作的核心 能用他人的智慧完成自己工作的人是伟大的 管理专家旦恩 皮阿特 管理之道 重在用人 Eg1 激发部属发挥创造力 与员工共同分析分享 让平凡的人做出不平凡的业绩Eg2 授权 充分的发挥空间 思考 对 某部门副经理打架事件 的思考 1 员工不服从管理者 2 管理者对员工的驾御只能靠考核权 分配权 专长和管理魅力发挥不够 3 管理者的职业素养 真相不明时不要对下属训话 如何避免与下属的正面冲突 思考 对于那些喜欢吵待遇的员工怎样管理 如何管理没有积极性的老员工 如何避免老员工 养老 现象 新员工怎样实现长期激励 一个新员工在工作了六个月后离职 说 原来我怀着满腔热情来
