《精编》人力资源开发与管理体系

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1、第1章企业的核心能力与人资源 1 第1节企业的可持续发展与企业的核心能力 2 第2节人力资源是企业核心能力的源泉 6 第3节人力资源管理角色与责任的承担 28 第4节传统人团资源管理模式的转变方向 33 第2章基于能力的人团资源开发与管理体系 35 第1节构建企业人力资源开发与管理体系的基础 36 第2节人力资源开发与管理的系统构建模型 39 第3节人力资源开发与管理系统模块 43 第4节基于能力的人力资源管理业务系统运行方式 46 第5节基于能力的人力资源管理制度体系及相互关系 47 第6节人力资源开发与利用效益评价系统 49 第3章基于战略的任职资格系统 51 第1节什么是任职资格 52

2、第2节任职资格系统与企业核心能力 56 第3节任职资格系统的基本框架及设计思路 62 第4节任职资格系统设计的方法 64 第5节员工职业发展通道与级别角色定义 71 第6节任职资格管理 73 第4章基于能力的人团资源战略规划 79 第1节什么是人团资源战略规划 80 第2节人团资源数量规划 88 第3节人力资源结构规划 92 第4节人力资源素质规划 96 第5节员工任职能力提高对人力资源配置的影响 97 第5章职业化素质评价系统 99 第1节素质与潜能 100 第2节素质模型的建立流程与方法 111 第3节素质模型的作用 115 第4节如何进行素质评价 119 第5节素质评价在人力资源开发与管

3、理中的应用 121 第6章职业化行为能力评价系统 125 第1节任职资格与职业化行为能力 126 第2节职业化行为标准的建立 129 第3节职业化行为能力评价 141 第7章以KPI指标为导向的绩效改进系统 149 第1节企业战略与绩效管理 150 第2节KPI指标与企业绩效改进系统 159 第8章基于能力的职能工资系统 199 第1节薪酬在基于能力的人团资源管理体系中的角色 200 第2节什么是职能工资制 201 第3节职能工资系统设计 204 第4节年终奖 221 第5节福利 222 第6节薪酬体系决策点 224 第9章人力资源培训与开发t系统 225 第1节职业发展与培训开发 226 第

4、2节培训开发系统模型 230 第3节培训管理体制 233 第4节培训需求与培训计划 238 第5节课程开发与管理 243 第6节师资培训 认证与管理 245 第7节教材开发与管理 246 第8节培训经费的管理 247 第9节培训信息系统 248 第10节培训效果证估与反馈 249 企业核心能力与人力资源 企业的可持续发展与企业的核心能力 人力资源是企业核心能力的源泉 人力资源管理角色与责任的承担 传统人力资源管理模式的转变方向 第一章 第1节企业的可持续发展与企业的核心能力为什么许多中国企业做不大 活不长 为什么许多明星企业很快成为流星企业 从某种意义上说 这些企业都是产品成功型企业 也就是凭

5、借创业型企业家的胆略和气魄 抓住了中国经济发展过程中的某个机遇 某种产品 某个稀缺资源使企业迅速做大 但一个企业产品的成功并不等于企业的成功 企业要从产品成功型企业转变成为企业成功型企业 即走向可持续发展之道 企业必须具备两个基本依据 一是企业的理念依据 企业的使命追求和核心价值观体系 二是企业的客观依据 持续嬴得市场与客户 见图1 1所示 企业生存和发展的核心命题 可持续发展 理念依据使命追求核心价值观 战略与竞争优势 组织的核心能力 客观依据市场与客户 客户忠诚 为客户创造独特价值 员工的核心专长与技能 基于能力的人力资源开发与管理系统 1 可持续发展的理念依据一个企业能做多大取决于这个企

6、业 尤其是企业家 的境界与追求 一个没有理念追求的 没有文化的企业是不可能可持续发展的 所谓使命就是企业存在的理由和价值 即回答企业是什么 所谓愿景就是员工渴求的企业未来状态 即回答企业将成为什么样的企业 所谓核心价值观就是确定处理与股东 客户 社会 员工关系的基本准则与是非标准 在使命 愿景的基础上明确企业战略定位 核心业力与核心能力 在依据核心能力的要求 员工应当具备什么样的核心专长与技能 应当通过什么样的人力资源实践活动来促进企业核心能力的形成 企业案例从 到 笔者在近十年的企业研究与咨询实践中 一直致力于帮助中国企业完成支撑可持续发展的理念的系统整合与管理 先后领导或主持起草了 等企业

7、可持续性发展的纲领性的文件 这些纲领性的文件的一个共同特征就是试图通过对企业理念的系统整合与管理 将企业统一在一个坚定的信念和共同的愿景下 并在此基础上推选相应的管理 中提出 华为的追求是在电子信息领域实现顾客梦想 并依靠点点滴滴 锲而不舍的艰苦追求 使华为成为世界级领先企业 提出 华侨城集团致力于人们生活质量的改善 提升和创新 以及高品位生活氛围的营造 致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史进程中 提出 迈普的使命是以科技利益人类 以诚信赢得尊重愿景是创世界一流品牌 做健康长青企业 提出 白沙集团的使命追求是用科技 智慧和文化的力量 使白沙在这个备受的行业成为一家令人尊敬的 四满意

8、企业 提出 新奥致力于创造高品质的公共服务 成为客户信融 社会尊重 最有价值并具国际影响力的公用事业企业 的人力资源开发与 2可持续发展的客观依据所谓客观依据就是企业能否持续地拥有市场 拥有客户 企业有两个经营要素是最难具价值的 一个企业的客户资本价值 一是企业的人力资本价值 企业经营的核心就是如何经营客户 如何经营人才 企业经营人才与经营客户的关系如图1 2所示 经营客户 企业的可持续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创造价值带来利益 为顾客创造价值带来利益 企业经营价值链 企业人力资源开发与管理系统 企业人力资源产品服务的提供 员工需求得到满足与个人价值实现 员工满意 员工生产率与素质 经

9、营人才 一个企业能不能持续经营下去 最关键就是它能不能 持续 地拥有客户 所谓持续拥有客户就是在企业的客户中 忠诚的客户占有多大的比重 忠诚的客户有三个标志 第一个标志 客户的持续购买 也就是企业和客户的关系不是简单的一次性交易关系 而是多次交易关系 甚至是终身价值 第二个标志 客户的相关购买 当客户从对企业产品的认同上升到对企业品牌的认同时 客户会产生相关购买行为 品牌能够给企业带来持续的价值 第三个标志 客户的推荐购买 除了客户自己买企业的产品 带会推荐亲友也去购买企业的产品 这样客户就会产生品碑效益 从而给企业带来持续的客户价值 从企业经营价值链图来看 客户的忠诚来自客户的满意 而客户为

10、什么满意在于企业能否为客户创造价值带来利益 能否为顾客提供优异的产品与服务 而优异的产品与服务来自于哪里 来自于员工生产率与素质 而员工的劳动积极性为什么高 为什么企业能够吸纳一流的人才 是因为员工满意 为什么员工满意 是因为员工的需求得到满足 个人价值得到了实现 而员工的需求能否得到满足 个人价值能否实现关键在于企业人力资源产品与服务 从这种意义上讲 员工也是客户 作为企业人力资源专业职能部门 是企业人力资源产品与服务的研发与生产机购 要站在企业发展与员工需求的角度去研究开发适合不同类别 不同层次人才需要的产品与服务 第2节人力资源是企业核心能力的源泉1 什么是核心能力在确定企业使命追求 核

11、心价值观及客户价值的基础上 企业要确定战略以及实现战略的核心能力 企业的核心能力是组织自主拥有的 能够为客户提供独特价值的 竞争对手在短时间内无法模仿的 各种知识 技能 技术 管理等要素的集合 便如索尼公司的枋心是能力是微型设计 因此索尼率消费者创造出便携式的电子产品 而联邦快递公司的核心能力是物流管理 其为消费者带来的好处是准时送货 衡量某项因素能否成为核心能力 基本智力资本 的标准美国康耐尔大学斯奈尔 SNELL 教授提出了核心能力的四项标准如图1 3所示 价值 VALUABLE 价值 收益 成本 即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1 否则企业得不偿失 因此价值标准位列四

12、个标准之首 独特性 UNIQUE 独特性 社会的复杂性 原因的模糊性 即企业的核心所具有的独特性是由于复杂的社会和种种机遇巧合所造成的 因此复制或模仿的可能性很小 一旦企业拥有了这项能力 竞争对手在短时间内难以模仿 持续学习 LEARNING 学习 经验 挑战 组织是通过持续学习才获取该项核心能力的 即组织经历 经历了学习 接受新挑战 积累汀关经验 学习 这个无限徨的过程 而该过程有助于组织获得持续的竞争优势 可扩展性 EXTENDABLE 该项核心能力的内容可以不断更新 增加 组织应用该项核心能力时 可以因地制宜 因时制宜 灵活应用 组织的核心能力 基于智力酱 的四个来源 流程 proces

13、ses 知识 knowledge 技术 technology 内外关系 relationships 图1 3企业核心能力标准图 独特 社会的复杂性 原因的模糊性 价值 收益 成本 持续学习 经验 挑战 流程 知识 技术 关系 人力资源组织核心能力的特征 人力资源恰具备核心能力四个方面的特性 使之成为企业枋心竞争力的源泉 员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值 企业特殊的人力资本是衡缺的 不可替代的 有价值的和衡缺的资源至少是企业获取临时性竞争优势的资源 认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在时间内骓以模仿的 组织化的人力资源可以产生1 1 2的效能 国外学者在大量实证研究的

14、基础上 也充分证明企业核心能力与企业人力资源密节相关 如表1 1 表里如1一2所示 表1 1人的因素 与组织核心竞争优势和成功的关键密切相关的人的因素 在决定企业核心竞争力的众多因素中 与人有关的因素主要有 学习与开发 高组织承诺的工作环境 吸引 甄选 维系人才 管理继承人的储备 高组织承诺的工作环境的营造 科学的绩效管理与合理的薪酬设计是企业产生高绩效的前提 吸引 甄选 维系人才 管理继承人的储备是企业可持续成长的必要条件 表1 2 理想的人力资源职能和角色 对企业成功和获取竞争优势的意义 企业人力资源工作者良好的任职角色扮演对企业产生高绩效 形成核心竞争力具有十分重要的意义 企业人力资源工

15、作者应该主动成为其他职位工作者的业务合作伙伴 将人力资源实践与企业战略紧密地联系起来 并按照企业战略的要求安排企业人力资源开发与员工培训 为企业员工的职业发展提供咨询服务等 2人力资源与企业核心能力关系模型关于人力资源与核心能力的关系研究 主要有以下几个方面的典型模型 美国康奈尔大学斯奈尔教授的战略 核心能力 核心人才模型 斯奈尔教授的模型要点如下 要点一 战略 核心能力 核心人才的逻辑假设 由企业战略得出企业应该具备的核心竞争能力是什么 再由核心竞争力推导出与之相应的核心人力酱的特点是什么 企业员工应该具备的核心技能与导出与之相应的核心人力资本的特点是什么 企业员工应该具备的核心技能与专长是

16、什么 随后根据此特点和要求对企业人力资源进行分层分类 明确各类人员应具备的知识 技能与经验是什么 最后 再针对不同类型的人力资源采取不同的开发与管理模式 假设上述过程可逆 则人力资源管理对企业战略目标的实现起到了强有力的支撑作用 由此 斯奈尔教授得出结论 企业人力资源管理实践 包括招聘 培训 工作设计 参与 报酬 评价等活动 可以使得企业的人力酱的存量发生变化 可以通过整合企业的人力资本 客户资本 组织资本并能过有效的系统的丙部的学习与创新活动 使得企业员工时廖处于知识创新状态之中 不断将知识 技能转化或整合到企业的产品与服务中去 形成企业有价值的 稀缺的 难模仿的智力酱 最终成为企业的核心竞争力 同时 企业还要不断地通过人力资源的管理实践活动 使企业获得整合 重构 获取 使用资源以适应市场变革 甚至是创造市场变革的动作能力 最终达到人力资源开发与管理支撑企业组织与业务模式的变革与创新 并支持企业实现战略目标的目的 如图1 4所示 战略能力整合 重构 获取 使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力 智力资本 知识创造 知识转化 知识整合 人力资源 系统 人力资本 客户资本 组