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1、企业目标战略规划 组织设计 人力资源规划 人力盘点 训练体系 训练需求 训练规划 训练实施 训练评鉴 工作设计 工作分析 工作说明 工作评价 薪资调查 薪资政策 奖工制度 福利措施 薪资结构 工作规范 劳动条件 企业条件 人力盘点 发展计划 招募 工作规则 人力甄选 任用 绩效评估 惩罚 奖励 再教育 去职 职涯发展训练 人力资源管理模块 行业透过零售渠道进行销售和营销公司战略增长凌厉 在本地市场获胜领导风格Pearson在80年代初建立的方针 需要人才营销经理和总经理精明 重视成效 身体力行 好胜的人才公司每年12 的增长率为员工提供很多机会策略选择结果 本周销售目标个人 明星 制度 在本区
2、取胜招聘各级人才 向上发展 否则离开前500个职位的流动率为10 价值定位业内学历最高 晋升迅速 薪酬吸引员工诚实地达到成效 人员配置330位最高级干部在位时间平均为2 3年高级干部在不同部门轮换和晋升十分严谨 由总公司中央控制 个人发展 人员发展最好的机会是担任下一个工作 公司提供很少正式训练个人发展计划协助员工改善自我 业绩评估与奖励 完成2 3个最重要的目标 不然的话就离开公司 现金奖励占工资底薪的25 75 其中一半是根据个人表现 另一半根据公司业绩 我们推动50 的流失个案 是否诚实和团队工作对晋升十分关键 组织结构及岗位设计责任下放的理念 决策权分散 很难犯大错 小分公司和销售区富
3、销售和一般业务经验 招聘招聘最好的员工 20 最高级管理干部从外招聘80 招聘的干部富经验主要从介绍和猎头公司招聘招聘的大学毕业生均来自顶级学校的高材生 百事可乐的人力资源管理战略吸引强者占领市场 给员工充分的自由 让他们自己解决问题 等级减少 让人们有更多的责任 更大的权责 更能清晰地作出决策 你越能使工作和机会明确 就越有号召力 组织结构许多小的利润中心尽量让低等级的员工负上权责5 000个利润中心 每个都有盈亏职责 扩展到50个产品集团及100个国家在日渐扩大的单位获得一般管理经验的机会很多不同产品和国家构成复杂性 需要同力协作结构的设计鼓励网络和 无边界 组织层次及工作级别少量的等级促
4、进权力下放组织结构只向五个等级方向发展 主席 业务单位总经理 职能经理 部门经理 前线操作员工资结构基于这五大等级发展以提高人员配置的灵活性 更多的横向调任 报酬制度不那麽死板 如何才能让员工尽力工作同时又能让其达成最佳业绩 选择适合 有潜力 的人来做这项工作向员工说清楚你期望他们在工作上的表现是什么训练员工必须具备的知识 技能 态度评估员工的绩效 并让其知道评估的结果与对他们的期望帮助员工改进绩效好的表现要奖励 月目标管理展开表 单位 保险公司营业处 例 通用型能力素质要求说明 客户经理季考评表 部门 姓名 上级复核 被考评人确定 主管考评 例 企业经营指标分解示例 例 月份 季度 年度 关
5、键业绩指标考核表 单位 姓名 日期 例 定量指标考核标准设定示例 例 绩效合约示例 例 业绩合同示例 职位描述 关键职责 例 绩效合同 受约人部门 岗位 签名 发约人 1 职位 签名 发约人 2 职位 签名 合同期限 签约日期 绩效面谈表 双方签名 激励引导参与一些决策制定协助设定个人生涯目标多加以关心公众场合表示赞美 授权给予较多工作自主权给予适度的决策权帮助分担部分责任承担大项目管理 指示提供具体明确行动计划随时进行督促检查定期讨论个人进步 教导了解技能不足并辅导鼓励与高技能同事交流督促个人学习 大区经理技能 意愿矩阵分析框架营销总部经理对大区经理 每季填写 对大区经理的激励 辅导是营销经
6、理的重要工作职责 通过此分析框架的使用 找出辅导或激励最佳途径 高 低 技能 低 意愿 高 对下属进行分析针对分析结果采取相应行动 授权 辅导和激励等 对症下药 例 业务员技能评估表 大区 办事处经理每季填写 李 能制定工作计划 初次见面给人第一印象好 陌生拜访容易紧张 目标客户信息收集方法不多 不能准时完成 计划没有预见性 协助制定计划并坚强每周督导 熟悉 产品 对雪糕类产品不熟悉 加强雪糕产品培训 协同拜访 客户服务及时 客户关怀方式不多 目的性太强 跟踪及时 促成方法不多 加强培训 安排经验丰富者指导 有每天时间安排 工作效率不高 加强每周督导 有明确的目标 对目标的达成没迫切感 加强激
7、励 加强培训 安排经验丰富者指导 话术熟练具说服力 不善于人性化的感情沟通 安排经验丰富者指导 例 薪酬奖励政策 依贡献计酬 职责权限 绩效表现 个人潜力 富竞争力的薪酬 工作成果 职务等级 卓越段 可变薪酬 卓越段 可变薪酬 从工作结果支付的薪酬 在许多市场中 奖金的支付正成为许多市场中越来越重要的报酬支付形式可变薪酬表达了 为业务和个人目标的取得制定奖金 以此作为支付工作成果的薪酬 参考 合理的浮动比例 非营销人员 营销管理人员 营销人员 营销人员浮动比例大过其他职能部门人员 固定 固定 浮动 浮动 固定 浮动 基层 中层 高层 职位越高 浮动比例越大 与经营业绩联系越大 图例不代表具体比
8、例 强制排位的绩效工资分配方法 大区经理排位 1 2 3 4 5 6 办事处经理排位 1 2 3 4 20 21 22 23 1 2 3 4 50 51 52 53 54 55 业务员排位 说明 1 根据排位分配绩效工资2 连续考核排位前10 可提高基本工资3 连续考核排位后10 可降低基本工资4 年终实施末位淘汰5 年终排位前者 可考虑升职6 在基本法基础上实行公开考评 每月对KPI进行考核 与绩效工资挂钩在每月基础上实每季综合考核一次在综合考核的结果上 实行公平 透明奖励制度 内容包括奖金 月份 季度 年终奖励荣誉 设制 经营管理进步奖 最佳经营管理者奖 最佳业务奖 最佳服务奖学习 旅游
9、获奖者可获培国内 外学习机会或旅游观光晋升 设立营销人才档案 为持续表现突出者提供晋升机会惩罚 大区 办事处制定综合考核底线 对考核结果低於底线之大区 办事处 业务员视不同程度按通报批评 扣发奖金 调离岗位等方式进行处理实行末位淘汰制 同时也应制定一个相应合理的激励制度去不断鼓舞员工去改善业绩 激励制度之建立 考核对象考核内容激励手段 全体KPI按KPI表现决定绩效工资 经理级以上 含 KPI绩效工资KPI排名连续三个月在后5名者 降工资一级KPI排名连续三个月在前5名者 加工资一级 全体KPI综合素质满意度自我评估绩效工资销售冠军最佳管理奖最佳管理进步奖最佳业务奖最佳业务进步奖最佳服务奖最佳
10、服务进步奖 全体KPI综合素质满意度自我评估绩效工资销售冠军最佳经营者奖最佳管理进步奖最佳业务奖最佳业务进步奖最佳服务奖最佳服务进步奖外派学习奖励旅游奖励晋升末位淘汰 例 激励机制组成部分 基本工资 完成指标奖励 重要领域业绩奖励 超指标奖励 基本收入 完成业绩收入 总收入 定义 个人总销售额 或其他总量指标 超额完成时的奖励 固定的工资收入 发放频度 年终发放 每月发放 与岗位相关连的重要领域 如客户渗透率 客户满意度 指标完成时的奖励 年终发放 业务指标 如总销售额 产品线目标等 100 完成时的奖励 季度发放 超指标奖励系数举例 设计理由 基本收入百分比 系数应能正确反映销售人员的努力程
11、度此例中120 200 时的系数最大 旨在鼓励销售人员在力所能及的范围内充分挖掘潜力200 以后的系数降低是因为销售多是大单子 200 以后所需努力不一定比120 200 时多很多没有封顶以鼓励尽可能多销 指标完成率 1X 1 5X 2 7X 1 5X 1X 例行会议的频率在不同层面不同 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 集团 下半年业绩汇报全年业绩总结 批准下一年财务预算 季度报告 月度报告 新年度誓师启动会宣布新的战略举措 上半年业绩汇报修订计划预算 季度报告 季度报告 季度报告 月度报告 月度报告 月度报告 月度报告 月度报告 月度报告 月度报告 月度报告 月度报告 月度报告 集团 公司 部门 公司 部门 月度报告 绩效评估分析法案例 广州XX通信设备公司采购经理的培训需求分析采购经理年度综合考评 注 综合考评包括绩效 能力和心态三个部份 这是绩效中的部份节选定性指标另有详细的等级定义与配分 此处略 综合管理部 主任 综合秘书 法律事务管理 文秘与档案管理 安全保卫管理 行政后勤事务管理 公关事务管理 后勤事务管理
