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1、惠悦管理提升方案 06 03 202 中国移动 香港 有限公司 人力资源系统 管理者手册 讨论稿 06 03 203 中国移动 香港 有限公司 二零零一年八月 06 03 204 目录 目录 2 中国移动 香港 有限公司人力资源管理系统改进项目综述 4 第一部分职位分析 职位描述 职位评估 5 第一章 职位分析 6 1 职位分析的定义 6 2 职位分析的内容和方法 6 3 职位分析应注意的问题 7 第二章职位描述 8 1 职位描述的定义 8 2 职位描述的内容 8 第三章职位评估 11 1 职位评估的含义 11 2 职位评估的意义和时机 11 3 职位评估的准备 12 4 职位评估的方法及工具
2、 12 5 中国移动 香港 有限公司职位评估的结果 13 附录一职位分析与职位描述的操作手册 14 附录二职位描述样张 16 附录三中国移动 香港 有限公司标准职位评估结果 19 第二部分薪酬管理系统 管理者手册 20 第一章薪资结构设计 21 1 综述 21 2 薪资结构设计步骤 21 第二章薪资调整流程 28 1 薪资管理的含义及目标 28 2 薪资调整步骤 28 第三部分绩效管理系统 管理者手册 32 06 03 205 第二章绩效管理系统综述 34 1 绩效管理的基本概念 34 2 绩效管理的适用对象 34 3 绩效管理系统的主要内容及形式 35 4 绩效管理系统的三大环节 37 第三
3、章建立绩效管理系统的必要条件 41 1 建立绩效管理体系需要的组织支持 41 2 建立绩效管理体系需要的信息支持 44 3 建立绩效管理体系需要的薪酬支持 45 第四章关键绩效指标 47 1 关键绩效指标的含义及意义 47 2 关键绩效指标分类 49 3 关键绩效指标的设计 51 第五章 工作目标设定 57 1 工作目标设定的含义与意义 57 2 工作目标的设计 57 第六章 能力发展计划 62 1 能力的含义和分类 62 2 制定能力发展计划 62 3 能力发展计划制定流程 63 第七章绩效计划 65 1 绩效计划的含义和意义 65 2 绩效计划制定的原则 66 3 公司经营业绩计划制定的要
4、素和步骤 67 4 员工绩效计划制定的要素和步骤 70 第八章绩效指导 83 1 日常指导 83 2 中期回顾 85 第九章绩效评估和回报 88 1 绩效评估 88 2 绩效回报 91 3 年度绩效计划修订 95 附录一中国移动 香港 有限公司经营业绩计划及评估表 97 附录二中国移动 香港 公司员工绩效计划及评估表 99 06 03 206 第四部分项目详细实施步骤 102 第一章职位分析 职位描述和职位评估 104 第二章薪资结构实施 108 第三章绩效管理系统实施 112 06 03 207 中国移动 香港 人力资源管理系统项目综述 为了建立一套科学的人力资源管理体系 根据中国移动 香港
5、 有限公司领导层决定 于 2001 年 3 月开始聘请惠悦咨询 上海 有限公司进行中国移动 香港 有限公司人力资 源管理体系方案的设计工作 为了便于信息收集 项目选取了三个试点单位即北京移动 河 北移动 山东移动进行了为期共三周的访谈 重点研究了这三个试点单位现行的职级系统 标准职位的详细工作内容 现行工资福利状况以及现行绩效管理办法 为了对新设计的方案 有所裨益 在访谈中项目小组还着重了解了各试点单位各级员工对于新系统的需求以及主要 期望 基于在三试点单位进行访谈了解的信息以及研究 惠悦公司主要就以下方面提出建议和 设计方案 建立一套系统的职位评估制度 建立一个准确客观的职位评估制度并可作为
6、薪酬管理制度的依据 清晰准确地评估公司内各职位的级别及其相对性 建立一个易于管理 维护 并易于向员工讲解的制度 设立一套公平合理的薪酬管理制度 建立一个级别制的薪酬管理制度 以便于执行与维护 能够运用市场数据 调节薪酬管理制度 以保持竞争能力 设立一套公平合理并简便易行的绩效管理制度 建立一套简便易行的绩效管理流程及体系 便于理解和操作 建立绩效管理系统和薪酬管理系统之间的紧密联系 以下为各部分的详细步骤及设计方案 06 03 208 第一部分职位分析 职位描述 职位评估 06 03 209 第一章职位分析 1 职位分析的定义 职位分析主要是指通过系统地收集 确定与组织目标职位有关的信息 对目
7、标 职位进行研究分析 最终确定目标职位的工作任务 职责 工作环境 任职要 求以及与其他职位的关系等 与职位分析有关的信息主要包括公司的方针政策 年度工作报告 组织结构图 产品手册 工作报告等 2 职位分析的内容和方法 2 1职位分析的内容 职位分析应该通过一定的方法了解以下内容 包括 职位的性质 设立该职位的目的 职责 职位具体内涵 包括开展工作所必须的技巧 绩效衡量的因素 内部 外部 联系 工作条件等 2 2职位分析的方法 职位分析的重要步骤为信息收集 而信息收集方法有直接观察 个别访谈 团 体访谈 调查问卷 员工工作日记 记录等 其中访谈是我们获取信息最直接 最有效地方法 此处详细介绍其操
8、作步骤 访谈准备 明确访谈目标 事先获得有关资料 时间约定 安排一不受干扰 之处 让访谈者准备相关材料 准备访谈清单 访谈开头 采用较友好的方式 解释访谈的目的 营造一个较为宽松的环境 从访谈者中获得对该工作的总体认识 对访谈情况综合分析 去除偏见 获得应答 职位分析访谈是一种事实挖掘的访谈 切忌获得似是而非的观点 或偏见 因此在具体访谈中 要引导整个访谈过程 当访谈跑题时 要及时 06 03 2010 把对方带回主题 为提高访谈质量 谈话时要让对方有时间思考 具体谈话 时 可采取不同的提问方式 如开放式提问 如谁 怎么样 为什么 给你 该工作的初步概念 直接式提问 如你所负责工作的目的是什么
9、 你向谁汇 报 有多少员工向你汇报 1 澄清 告诉对方你要记些笔记 向对方澄清任何不清楚的方面 使用开 放式 探究式 澄清式 陈述式 总结式 封闭式 连接式等提问和倾 听技巧 如在适当的时候问下列类型的问题 如有多少员工向你汇报 你的计划是如何影响整个部门的 在什么样的情况下你需要获得上级的 批准 请告诉我 你的意思是你必须对所有的投诉在 3 天内给予应答 你说你组织了经济合同审计 你还在组织其它的审计活动吗 你说你对 公司的设备采购总负责等 尽量避免提一些引导性问题 连珠炮式问题 偏见式陈述和多选式问题 如我觉得你不喜欢督导你的员工 你的日常 工作是哪些 你每周要接触多少客户 财务部是否常常
10、没什么事干 你 是每周 每月或每两月与客户见面 2 结束访谈 检查一下是否已获得了所有的信息 询问对方是否还有什么 要说的 总结关键信息并告知下一步行动 感谢对方所投入的时间和努 力 3 后续工作 趁你对细节记得比较清楚时写出工作说明书 如果有什么还 不够清楚的地方应及时回去询问 让做该工作的员工或上级管理员复审 一下 如果需要就进行修改并让双方签署工作说明书 3 职位分析应注意的问题 不同部门在确定共同职位的衡量标准和职责的不一致 工作说明受现任员工的影响 即是什么与应该是什么 为个人利益而夸大描述 如升职 技术说明对普通人来说可能会难理解 如过份专业的术语 缩略语 说明中使用含糊的语言 0
11、6 03 2011 没有明确工作范围的专有名字和系统 不同岗位职责之间的界面不清晰 有交叉 重复的现象 06 03 2012 第二章职位描述 1 职位描述的定义 职位描述是用书面语表述目标职位的工作目的 职责及衡量标准 是从工作职 责中提炼出来的反映工作表现的标准 而不是通常意义上的工作职责的全部 它须经工作持有人与主管经理讨论并同意 如果工作发生重要变化或因组织变 化而受到影响时 要对过去的职位描述进行重新检查 看是否仍然符合新的要 求 2 职位描述的内容 职位描述通常包括以下主要内容 1 职位名称 提供公司批准的职务名称 2 督导关系 在职人直接督导的职位 汇报途径 下属的职位 3 组织机
12、构图 表明在职人 他的直接下属 上司及向其上司汇报的其他 同事 4 目的陈述 简单 准确地说明该工作存在的意义及其对整个组织成功 的独特贡献 注意不要将怎样完成结果的过程写入目的陈述 如该工作实 现了组织的哪些目的 这一工作对组织具有什么特殊贡献 如果没有这一 工作 会出现什么样的损失 撰写目的陈述时通常始于一个动词 以此动词继续陈述这一动词起着什么样 的作用 要到达什么目的 但是 请注意 职位目的陈述不包括如何完成结 果的过程 举例 行政总裁的职位目的为指导及管理公司的营运 以达到符合董事会的 计划和方针的发展营运 销售代表的职位目的完成特定产品和服务在特定区 域的销售目标 并且不超过所规定
13、的折扣范围 5 职责说明 说明这一工作所要求的最终结果 为达到工作的目的 工作主 06 03 2013 要在哪些领域开展 说明该项工作具有明确的成果或产出的主要部分 以及为 完成该工作个人所负有的责任 工作持有人所负有的职责以及其所要求的最终 结果是什么 职责说明具有以下特征 总的来说代表了工作的主要产出 描述了工作的成果而非全过程 每一说明描述了单独的 不同的最终结果 他们不是广义的 含糊的说明 每一说明都是没有时限的 如果工作没有改变 职责就不会改变 每一工作说明应不超过八项职责 描写职责说明的步骤 明确列举必须执行的任务 指出每项工作的目的或目标 分析任务并归类相关任务 简要描述各部分的
14、主要责任 最多以两句话描述 指出工作频率 可能的情况下 说明占用时间的比率 合关相关行为并加标题以便参考 职责说明可分成三个部分 行为动词 制定 建议 检查 确保 表达 联络 目的 为谁 为什么 最终结果 实现什么结果 主要的职责说明一旦确定 返回到工作目的重新阅读 是否正确地归纳了工 作 如果没有正确地总结了工作 则重新检查 重写职责说明 阅读主要职 责 并问以下问题 它们表达的清楚 简明吗 它们精确地概括了工作吗 6 衡量标准 即说明这一工作的衡量标准和数据 包括 06 03 2014 货币尺度 即与职位或目标相关的预算或成本 非货币尺度 例如职位在职人员负责的产品数量 处理的票据数量 人
15、 直接或间接接受职位在职人员管理的人员数量以及提供资源的人的数量 举例 招聘经理的衡量标准为广告预算 200 000 元 提供服务给 7 个部门 2000 年补充空缺职位 42 个 直接上司为 2 个 间接上司 6 个 7 其他内容 工作接触 即部门或公司内外部最重要的接触 以及接触的目的和频率 工作条件 即工作时间 安全与健康的危害 出差要求和其工作的其他特点 决策权 即职位在职人员的决策权以及按政策 规定或先例预先确定 而需 作出的决定和独立处理工作的范围 职位要求 包括知识 技能 和个性 以及教育和经历即从事该职位所必备 的最低要求 胜任该职位的新员工的资历 请记住 此处的教育背景和经历
16、 不一定和目前该职位在职人员的个人资历相同 8 最后为制定日期和签名 06 03 2015 第三章职位评估 1 职位评估的含义 职位评估是一个系统及客观的量度职位的相对价值的级别评估方法 以平衡职 位在企业内部及外部市场的竞争力 根据职位评估的结果 即职位的排列 制 定一套职级及薪酬制度 能够帮助规划员工的事业发展及晋升阶梯的方向 因 此 职位评估具备以下特点 职位评估是用来衡量职位的相对价值 而不是衡量该职位在职人员的价值 衡量的时候关注职位与职位之间的相对关系 而不是职位与职位之间的绝对 价值 在进行职位评估时 不应该考虑以下因素 谁做哪个职位 谁应该做什么 做到有多好 何时做 在何地做 06 03 2016 2 职位评估的意义和时机 职位评估的意义在于 通过对职位相对价值的评定 充分了解每一职位工作的内容 从而明了工作 职位是否能够配合公司架构 通过建立企业内部的职级制度 为薪酬结构的合理建立提供了切实的依据 通常在企业发生以下情况之时 应该进行职位评估 当觉察到组织内没有达到内部平衡时 当企业进行急速增长之后 当合并和重整之后 当员工成本过高的时候 当员工流动及离职率过高的时候
