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1、 從A到A GoodtoGreat JimCollins BookSummary ExtractedbyDanielWu 出版 遠流出版公司 從A到A GoodtoGreat 有紀律的員工 有紀律的行動 有紀律的思考 第五級領導 先找對人再決定做甚麼 面對殘酷的現實 刺蝟原則 強調紀律的文化 以科技為加速器 厚植實力 突飛猛進 飛輪 第五級領導 第五級第五級領導藉由謙虛的個性和專業的堅持建立起持久的卓越績效 第四級有效能的領導者 第三級勝任愉快的經理人 第二級有所貢獻的團隊成員 第一級有高度才幹的個人 第五級領導 謙虛的個性和專業的堅持 謙虛的個性謙沖為懷 不愛出風頭 從不自吹自檑 冷靜沉著而
2、堅定 主要透過追求高標準來激勵員工 而非藉領袖魅力來鼓勵員工 一切雄心壯志都是為了公司 而非自己 選擇接班人時 著眼於公司在世代交替會再創高峰 在順境中 會往窗外看 而非照鏡子只看見自己 把公司的成就歸功於其他同事 外在因素和幸運 第五級領導 專業的堅持創造非凡的績效 促成企業從優秀邁向卓越無論遇到多大的困難 都不屈不撓 堅持到底 盡一切努力 追求長期最佳績效 以建立持久不墜的卓越公司為目標 決不妥協 在逆境中 不往窗外看 指責別人或怪罪運氣不好 反而照鏡子反躬自省 承擔起所有責任 先找對人再決定做甚麼 先找對人 第五級領導人 先找對人找對的人上車 也要求不適合的人下車組成卓越的經營團隊 然後
3、再決定做甚麼一旦適合的人才都各就各位之後 再找出邁向卓越的最佳途徑 第四級領導人 先決定要做甚麼先擬定願景 決定公司的發展方向和籃圖 然後再找人召募一群非常能幹的 助手 來實現願景 成長的最大瓶頸在於人才 先找對人 只要還有疑慮 寧可暫不錄用 繼續尋找千里馬當你感受到需要改革人事時 趕快採取行動讓最優秀的人才掌握公司最大的契機 而不是讓他們去解決公司最嚴重的問題 要求嚴格的標準 但不無情 為追求卓越而追求卓越 是一種道德規範 普克定律 Packard slaw 當一家公司的成長速度一直高過於延攬人才的速度時 就不可能成為一家卓越的公司 創造能聽到真話的環境 面對殘酷的現實 事實勝於美夢多問問題
4、 不要直接給答案激發對話和辯論 而非高壓統治事後檢討 但不責怪建立起 紅旗 機制 預警系統 員工會自動過濾資訊 不讓你接觸到殘酷的真相 面對殘酷的現實 StockdaleParadox史托克戴爾弔詭不管遭遇多大的困難 都相信自己一定能穫得最後的勝利 保持信心 決不動搖 同時 不管眼前的現實是多麼殘酷 都要勇敢面對 接受殘酷的現實 面對殘酷的現實 刺蝟原則 把一件簡單的事 做到完美 你們對什麼事業充滿熱情 你們在那些方面能達到世界頂尖水準 你們的經營引擎主要靠什麼來驅動 不斷思索釐清原則 制定決策 從中學習 檢討成果 參與 辯論 問正確的問題 組織委員會 刺蝟原則 創造性紀律文化 利用嚴謹和紀律
5、 來激發創造力及創業精神 卓越組織 層級組織 官僚組織 High Low Low High 創業精神 強調紀律的文化 新創組織 有紀律的行動堅守刺蝟原則 強調紀律的文化 堅守刺蝟原則 貫徹 不做 的紀律 大膽去做對的事情 訂定 不做的事 清單 堅守刺蝟原則真正的挑戰不在於如何創造機會 而在於如何選擇機會管理制度 而非管理員工朔造文化 而非推行暴政革除舊習 需要不屈不撓的決心 而不是聰明才智 強調紀律的文化 科技與刺蝟原則 科技是加速器 而非啟動器除非你知道與公司發展密切相關的是那些科技 否則你沒有辦法好好運用科技 刺蝟原則將引導科技的運用 而不是科技的運用引領刺蝟原則 單靠科技本身 無法讓一家優秀的公司蛻變為卓越的企業 也無法防止大難臨頭 以科技為加速器 飛輪效應 有紀律的員工 有紀律的行動 有紀律的思考 第五級領導 先找對人再決定做甚麼 面對殘酷的現實 刺蝟原則 強調紀律的文化 以科技為加速器 厚植實力 突飛猛進 飛輪 飛輪逐漸累積動能 績效激勵人心 促進團結 累積看得見的實際績效 堅守刺蝟原則向前邁進 1 1 4調和一致持續運轉持久不墜 AtoA GoodtoGreat 基業長青 刺激進步改變文化習慣營運方式目標策略 保存核心保存核心價值觀核心目的 世代交替兼容並蓄 GoodtoGreat 信心 是最珍貴的價值 GoodtoGreat
