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1、第一章 案例展开部分 随着现代企业制度的推行，企业财务管理的作用越来越重要。在企业管理方式的选择中，预算管理以其在企业经营中的独到功能和作用，越来越引起人们的重视。现在，我国已经“入世”，对国内企业而言，置身于国际市场竞争的大环境中，如何提高管理水平以更好地应对日益激烈的市场竞争，实现与国外跨国公司相抗衡是个值得深思的问题。全面预算管理作为发达国家多年积累的先进管理经验，是企业进行战略实施和管理控制的主要手段，对企业发展起着举足轻重的作用。企业管理者只有广泛采用现代管理观念，充分认识全面预算管理的重要意义，不但懂得如何科学地编制全面预算，而且善于运用全面预算管理，才能使企业不断提高经济效益，真
2、正成为现代企业。笔者以AB集团为例，根据多年开展全面预算管理的经验教训，试图就全面预算管理的一些实务性问题进行探讨，并据此为这种先进管理思想在中国企业的应用提出几点建议和心得，供大家参考。第一节 案例公司简介 一、案例公司总体情况 AB集团是一家综合性的国有独资外经贸企业,主要经营服装、针棉织品及其他产品的进出口业务以及国外展览广告、国际货运、劳务输出、世界银行及国际金融组织贷款投招标业务，时装生产和销售，信息技术等非国家专控商品的进出口业务。集团公司控股企业主要有AB伟业国际贸易有限公司、AB服装服饰、广州AB国际贸易有限公司，并在海内外美、日、香港、上海、北京等地设有贸易或办事机构。经过几
3、年的发展，公司总资产已经达到6.5亿元，经济效益连年增长。2004年实现销售收入111116万元，出口创汇13100万美元，实现利税1779万元。 AB集团于1997年8月开始在内部推行ISO9000质量体系标准认证，并于1998年6月通过认证，同时获得ISO9000质量认证证书及英国皇家UKAS证书，成为本省外经贸行业首家通过此项认证的企业。 AB集团多次入选全国进出口企业500强、纺织品服装出口企业100强和省百强企业名列。公司连续多年被中国对外贸易经济合作部企业协会评为“全国外经贸质量效益型先进企业”，被省委、省政府命名为省级“文明单位”。AB集团在本省25家省级专业外贸公司中，各项经济
4、指标均名列前茅， 2004年被省政府国资委、省人事厅授予“省政府国资委所出资企业先进集体”称号。1泰力集团内部资料。1 省外贸资产经营公司所属省级外贸公司共25家，2004年进出口总额达122397万美元，AB集团2004年完成进出口总额18035万美元，占省属外贸公司进出口总额的14.73%，名列第三。名列第一位的是省金化公司，进出口总额25075万美元，占省属外贸公司进出口总额的20.49%，第二位的是省鸿业公司，进出口总额19891万美元，占省属外贸公司进出口总额的16.25%,上述三家公司进出口总额63001万美元，占整个省属外贸企业进出口总值的51.47 %，其余22家公司进出口额几
5、百万美元至几千万美元不等。 表1:2004年省属外贸公司进出口结构图 单位:% 资料来源:省外贸资产经营公司:2004年度所属及托管企业进出口情况分析 AB集团历史上曾经有过多年的辉煌，也曾经为国家作出了巨大的贡献，但进入九十年代后，随着国家改革开放进程的不断加快，和社会主义市场经济的日趋完善，AB集团改革相对滞后，仍然是一个尚未改制的国有企业。1999年2002年AB集团一直在全国进出口500强企业中榜上有名。在全国出口额最大的200家企业中，1999年AB入围，但2000年后再也没有入围过。1 国家商务部网站。1 二、案例公司的资产与经营情况 AB集团注册资本3000万元人民币，总资产6.
6、5亿元，负债总额4.2亿元，所有者权益2.3亿元。AB集团主要业务包括自营和代理各类国家规定的商品及技术进出口业务、来料加工和三来一补业务、对销贸易和转口贸易等，和五大洲100多个国家和地区1200多家客商有业务往来，年均进出口总额达1.8亿美元左右。 表1：2002年2004年业务情况统计 单位：万美元、万元 资料来源：AB集团：统计报表，2002年、2003年、2004年。 第二节 AB集团实行全面预算管理的说明 一、AB集团财务管理失控的典型案例 从AB集团的实践看，企业的财务管理体系是一个随着企业发展，特别是针对某些业务出现严重问题，致使公司蒙受巨大损失而不断建立和完善的过程。下面我就
7、AB集团由于实行两级财务制度，导致子公司财务失控的案例作具体剖析。 1998年，集团公司成立后，为了搞活基层经营组织，由集团公司控股5055%，职工出资4550%，设立了10个子公司，并在子公司设立了财务人员，形成了集团公司财务和子公司财务两级财务制度。这样做的好处在于：子公司经理管理更为直接，业务人员更易简便快捷的掌握自己每单业务的成本和费用水平。缺点是子公司财务人员水平参差不齐，加之子公司经理处于不同目的的干预，不能保证进出口商品的收购、出运、收汇、结算等财务数据的及时和准确汇总，易造成总部财务反映的成果失真，最终导致对所属子公司的财务管理失控。原AB集团金泽有限公司是集团内部进出口规模最
8、大的一个子公司，曾连续多年被评为先进集体，然而业务员张华自1998年至2000年期间，为了在财务上能够平账，将所收外汇不按实际出口订单号下账，随意冒充出口未收汇或长期逾期收汇无望的票号；将客户索赔不履行正式索赔手续，而在日后的业务往来中随意倒账，自作主张，自认为自己可以消化；将库存商品作为面辅料或入库或直接存放工厂，从而占用大量资金。集团公司质管部、企审部2001年初在质量年审及内部审计中，发现张华业务不正常，集团公司果断停止其业务，随即抽调专门人员对其进行调查，经初步核实，张华违反公司有关规定，违规操作，给公司造成巨大损失。主要问题一是商品库存量大，潜亏严重。自1998年12月至2000年底
9、张华在公司正定仓库及有关工厂存货帐面金额846.6万元，其中300万元面料已用，但没有给工厂开具面料抵扣票，在帐上表现为虚盈，另有186.4万元张华不能提供任何材料，说不清去向。经调查人员到仓库现场核实和张某本人讲，这些库存很难处理，若做降价处理，至少损失在50%以上，即库存一项损失大约在450万元以上；二是大量逾期外汇收回无望。截止目前，应收外汇帐款18.8 万美元，折人民币155.48万元。其中收回无望的6.86万美元，折人民币56.73万元，其构成分别是：1998年2000年客户索赔1.3万美元、1998年2000年由于多报出口收汇银行多收手续费1.45万美元、2000年多报关2.67万
10、美元、1999年客户索赔1.01万美元、2000年客户索赔0.43万美元，另有约12万美元客户认账，但以种种理由拖延付款，尚在协商中，但从交涉情况看收回的可能性极小；三是由于大量库存无法出口，影响退税收入约143.9万元。以上三项合计损失将达到750万元以上,是公司有史以来一名业务员造成直接经济损失最大最典型的事件之一。目前公司将张某事件已向上级主管部门作了汇报，正在进一步核实。1 泰力集团内部资料。1 又如AB集团金成有限公司业务员江滨，1999年下半年至2000年上半年，通过香港中间商林某，向法国、澳大利亚、西班牙出口服装，共产生逾期外汇16票（其中2001年2票、2002年8票、2003
11、年6票），总金额12.49万美元，折人民币103.23万元。江滨的问题出现后，总部财务人员对其帐目进行清理时发现，江滨所有业务的收汇票号与其报关单大多不相符。而是将收汇张冠李戴，只是为了平帐，拆东墙补西墙，致使帐目非常混乱，连其本人也说不清楚。 1 泰力集团内部资料。1 再如，由于AB集团属于外贸企业，国家为鼓励这些企业多出口、多创汇，对外贸企业有很多扶植政策，并对出口有考核指标，对实现利润、对创利多少则未下达指标，而公司也未对各子公司实现利润有具体要求。各子公司在当时的外贸体制下，重创汇、轻创利，各环节没有增收节支、增润创利的管理观念，因而造成10个子公司大面积亏损。98年亏损子公司有7个，
12、99年亏损子公司有6个，使企业效益受到很大影响。 二、积极采取措施，改革完善管理体制和财务体制 以上案例，使AB集团吸取失败教训，进行了改革，加强内部控制。AB集团对子公司的管理体制及财务体制进行了深入的反醒和研究，发现之所以上述类似问题屡屡发生，除与机构设置及财务管理体制有很大的关系以外，公司没有建立完善的预算管理体系，没有完备科学的预算指标，造成各子公司各行其是，大手大脚，管理职能无法实施，忽视了全面预算管理在企业管理中的重要作用，不完备的管理体系造成子公司财务人员往往被子公司经理或业务人员所左右，一旦出现问题，特别是较大的问题时，业务员、子公司经理、子公司财务人员往往存在一定程度的侥幸心
13、理，能掩则掩，能藏则藏，试图自身通过非正常途径解决问题，不能把真实情况及时向总部反映，问题一旦暴露，往往已到了不可收拾的程度。为此，2001年下半年集团公司重点就组织机构、业务重组、财务管理重点模式包括全面预算管理进行深入的研究，并采取了以下措施。 首先，对公司的组织机构进行了重大调整，通过业务重组、取消子公司建制，减少管理层，缩短管理链等措施，解聘了80多名科级干部，中层干部由原来的120余人，剩下目前的40余名。 其次，各业务部不设商品会计，由计财部直接管理二级核算中的商品账，形成一揽子、一站式服务，保证了费用成本核算、原辅料、半成品、成品出入库的及时、准确，保证了库存及往来帐目的及时清收
14、，同时大大压缩了财务人员，提高了工作效率，并达到了以下目的：一是方便了公司将出口成本、费用水平及经营目标直接下达到各业务部及业务员，做到了事前控制。二是对固定费用每月按时分摊到业务人员头上，使业务人员心中有数。三是及时掌握并公布各业务部固定成本及业务人员的费用变动情况，为业务人员出口定价以及计算各项国外费用来实现出口成本的控制目标创造了准确的依据。四是为出口成本（包括费用）高于汇率的自营出口业务，如何调整出口规模、结构，提供了依据。五是新的财务管理体系能达到控制出口成本的目的，能对自营出口业务盈亏执行情况实行跟踪检查，结合指标考核，并监督其执行。 第三，严格实行全面预算管理，加强集团财务控制能
15、力。为把整个集团的经营及财务活动统驭在一个框架内，AB集团从2001年开始实行全面预算管理体系，并结合外贸企业属商品流通环节这一特点，将该体系不断加以补充、调整、完善。2001年公司仅对三项费用及收入利税指标进行了预算考核，而目前公司的全面预算管理体系已发展到包括：资本性支出预算、主营业务收入预算、其它业务收入预算、出口创汇预算、外汇收支预算、业务成本预算、经营费用预算、管理费用预算、财务费用预算、现金流量预算、盈利水平预算及总预算12个方面的预算。现将部分预算情况说明如下： 1、由于三项费用发生频繁，2001年起我们把经营费用、管理费用、管理费用作为集团公司核算的重点内容。对费用的预算执行情
16、况，2001年有个别项目有所超出，总指标也略有超支,这是由于预算初始阶段预测经验不足，有些因素考虑不全面所致。在随后的几年中，核算体系逐渐成熟起来，各项指标均控制较好，费用得到了有效的控制并且逐年下降，确保了预算利润的实现。（见表1） 2、现金流量是表现一个集团变化趋势的一个总体评价指标，该指标能充分体现企业持续经营能力。为此从2002年开始公司对核算内容及细节指标上进行了补充、完善增加了现金流量的预算考核。（见表2） 通过对现金流量的预算及考核，可以看到，几年来实际发生的现金净流量均控制在预算指标内，并且是逐步增加的，体现了公司持续经营能力的增强。为了执行该项指标，公司在执行其它计划时需要更加严谨，如果其它指标执行的不严肃，例如：计划外投资、费用超计划报销、经营计划及考虑不周，增加了临时借款等等，都将直接影响到企业现金流的减少。 3、主营业务收入、出口创汇、利税指标是企业经济效
