《精编》绩效管理系统与考评

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1、绩效管理 态度决定命运 致职业人力资源经理人 愿景 视野 差距 责任 企业人力资源管理人员国家职业标准 劳动与社会保障部批准 2001年8月试行 职业名称企业人力资源管理人员职业定义从事人力资源规划 员工招聘选拔 绩效考核 薪酬福利管理 激励 培训与开发 劳动关系协调等工作的专业管理人员 职业等级人力资源管理员 国家职业资格四级 助理人力资源管理师 国家职业资格三级 人力资源管理师 国家职业资格二级 高级人力资源管理师 国家职业资格一级 企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求 2 助理人力资源管理师 建立考核制度能够掌握培训的基本原则和培训制度的主要内容收集相关背景材料 为建立各项考核制度提供

2、依据考核实施能够运用办公软件设计考核表格汇总考核数据与相关资料考核效果总结能够起草考核效果总结能够按照有关规定 对考核文档进行分类管理 企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求 3 人力资源管理师 考核的组织与实施能够筹划 组织考核活动 提出组建考核机构的建议用准确的语言和文字表达考核意图和方法 保证考核工作的有效实施根据管理权限 能够准确具体地把考核结果反馈给被考核者 并提出改进与发展建议能够妥善调解 处理考核申诉考核结果的总结与运用根据考核结果 提出奖惩 薪酬 培训等建议并实施 能够提出考核效果的分析报告 企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求 4 高级人力资源师 建立考核体系能够按照组织发

3、展目标及组织文化的需要 确立以绩效考核为核心的完善的考核体系 能够指导下级制定并提出考核制度方案 确定客观 科学的考核标准和方法实施考核指导监督 指导考核过程 保证结果公正和真实 能够适时提出对考核结果的运用方法 引导员工向组织目标凝聚 人力资源师 绩效管理 第一节绩效管理系统设计第二节绩效管理系统的有效运行1 绩效管理的培训策略和方法2 绩效面谈的方式3 改进工作绩效的策略4 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法第三节绩效考评方法的选择与应用1 绩效考评方法的选择2 绩效考评方法的应用 第一节绩效管理系统的设计 绩效管理的准备阶段绩效管理的实施阶段绩效管理的考评阶段绩效管理的总结阶段绩效管理的应用

4、开发阶段 4 1 1绩效管理的准备阶段 p138 相关知识 员工绩效的内涵绩效考评的效标绩效考评的类型 工作程序和方法 1 明确绩效管理的参与者2 绩效考评方法的选择3 确定各类人员绩效考评要素和评价体系4 对绩效管理的运行程序的要求 准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发 4 1 2绩效管理的实施阶段 p142 工作程序和方法 1 收集信息与资料积累2 绩效沟通与管理 准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发 4 1 3绩效管理的考评阶段 p143 工作程序与方法 1 提高绩效考评的准确性 考评误差 2 保证绩效考评的公正性 保障系统 3 考评结果的反馈 绩效沟通面谈 4

5、考评表格的再检验 5 考评方法的再审 准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发 补充 基本概念 绩效绩效评价 绩效评估 绩效考评 绩效考核绩效管理 绩效含义的学科视角 管理学视角 绩效是组织期望的结果 是组织为实现其目标而展现在不同层面的有效输出 它包括个人绩效和组织绩效两个方面 经济学视角 绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系 绩效是员工对组织的承诺 而薪酬是组织对员工的承诺 体现了市场经济的等价交换原则 社会学视角 绩效意味着每一位社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责 绩效 performance 是员工自身各项素质在具体条件下的综合反映 是员工素质与工作对象 工

6、作条件等相关因素相互作用的结果 绩效评价 performanceappraisal 是指考评主体对照工作目标或绩效标准 采用科学的考评方法 评定员工工作任务完成情况 员工工作职责履行程度和员工的发展情况 并且将评定结果反馈给员工的过程 绩效评价的三层含义 1 是从企业经营目标出发对员工工作进行考评 并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合 推动企业经营目标的实现 2 是人力资源管理系统的组成部分 它运用一套系统和一贯的制度性规范 程序和方法进行考评 3 是对组织成员在日常工作中所表现的能力 态度和业绩 进行以事实为依据的评价 绩效管理 performancemanagement 是指为了达成组

7、织的目标 通过持续开放的沟通过程 形成组织目标所预期的利益和产出 并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为 绩效 绩效评价 绩效管理 助理 绩效管理的功能 一 对企业而言的绩效管理功能1 诊断功能 对组织进行诊断分析 为组织变革和组织发展提供重要的依据2 监测功能 显示组织的实际运行情况 3 导向功能 激励与诱导 4 竞争功能 奖励与晋级 二 对员工而言的绩效管理功能1 激励功能2 规范功能 人力资源管理标准化 3 发展功能 培训计划与培训方向的确定 提高全体员工 发挥个人长处 4 控制功能 数量 质量 工作进度 协作关系 5 沟通功能 助理 绩效管理的功能 教材 绩效的 劳动 含义 潜在劳动

8、 员工的潜质 心理品质 能力素质 流动劳动 员工在劳动过程中的态度 行为和表现凝结劳动 员工的最终劳动成果 工作业绩 能力 行为 结果 链条 员工绩效的内涵绩效评价标准p142 绩效考评的效标 特征性效标行为性效标结果性效标 原理上 绩效界定的三种主要观点 1 结果说 绩效是结果 results 2 行为说 绩效是行为 behavior 3 素质说 强调员工潜能与绩效的关系 1 结果说 绩效是结果 results 观点 绩效是工作所达到的结果 是一个人的工作成绩的记录 表示绩效结果的相关概念 结果 results 职责 accountability 关键结果领域 keyresultareas

9、责任 任务与事务 duties tasksandactivities 目标 objectivesorgoals 产量 outputs 关键成功因素 criticalsuccessfactors 问题 设计绩效目标时如何区分以上概念 2 行为说 绩效是行为 behavior 认为 结果说 存在的不足 许多工作结果并不一定是个体行为所致 可能受到与工作无关的其他影响因素的影响员工没有平等地完成工作的机会 在工作中的表现不一定是都与工作任务过分关注结果会导致忽视重要的行为过程观点 绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为 Murphy 1990 绩效由个体控制下的与目标相关的行为

10、组成 不论这些行为是认知的 生理的 心智活动的或人际的 Campbell 1990 启示 Borman Motowidlo对于绩效的有意义的区分任务绩效 指正式定义的工作的各个方面关系绩效 周边绩效 指组织自发性或超职责行为 3 潜力说 绩效是以素质为基础的员工潜能 观点 对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应 而是更关注于员工的潜在能力 将个人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴 重视高素质与高绩效之间的关系 绩效 做了什么 实际收益 能做什么 预期收益 启示 知识型员工的绩效评价与管理工作 绩效考评的类型 考评信息的来源 考评者 上级考评 直接上级 最高上级同级考评下级考评自我考评外人考评 顾

11、客 专家各自的优缺点 适用条件 绩效评价的主体 绩效评价信息来源 可能的信息来源各种来源的优势和劣势适用条件 绩效评价信息有哪些可能来源 直接上司Supervisor最高上司Higherlevelmanagement同事Peers下属Subordinates自我Self顾客Customs评价小组Appraisalgroup 选择绩效评价信息来源的前提条件 考评者了解被评价者所从事工作的性质与目标 并能够识别完成工作所必需的关键行为考评者经常对处于工作岗位的被评价者进行观察 以确保其绩效评价建立在被评价者有代表性的行为之上考评者有能力识别所观察到的行为是否有效 以便对评价者在组织内的价值做出正确

12、评价 1 直接上司Supervisor 优势 等级制度强调主管对下属评价的决策权主管通常掌握对下属奖惩的程度与时间主管具有判断员工行为与工作目标 组织目标一致性方面的优势劣势 主观性影响观察时间不足判断能力不足 2 最高上司Higherlevelmanagement 优势 判断绩效与组织目标的一致性方面的优势公正性劣势 信息不足 3 同事Peers 含义 由被评价者的同级人员进行的评价 其中的同级人员 是指被评价者所在部门或团队的其他成员 或者组织内与被评价者不在同一部门但在相同层次并与被评价者经常有联系的人员 优势 劣势 影响因素 同事之间的日常关系与相处时间长短是否采取匿名的方式对于与自己

13、相近的被考评者评价更准确 同事评价的适用性 同级人员考评的两种方式 同级人员提名 让每个员工指出在工作绩效的某个特定方面表现最好或最差的特定数量的同级人员同级人员排名 要求每个员工根据一系列给定的考评标准对团队中所有其他员工进行评价 并给出排名适用范围 4 下属Subordinates 注意事项 匿名进行 并且 在人数方面是安全的 可以引用顾问进行培训和指导 下级参与评价的缺陷 下级缺乏进行有效评价的信息和技能下级缺乏进行评价的经验下级没有经过进行准确评估的培训下级可能会抬高评价结果以避免上司报复上级可能把过多精力用来取悦于下级管理者的权威会受到动摇下级会对要求严格的管理者做出苛刻的评价 被下

14、属评价低的主管可能的三种表现 我不会改变 这是原则我可以立即改变通过讨论和你们的帮助我们可以共同改变下属评价的作用 有利于提高员工满意度 促进团队建设 识别具有晋升潜力的主管例如 请顾问帮助培训主管和下属举行团队建设会议 在会上主管与下属人员讨论和解决共同关心的问题 从而建立一个高效的团队 下级参与评价 5 自我Self 理论依据 自我知觉理论作用 将管理者放在顾问而不是裁判的位置 提高了员工的尊严与自重 减少员工心理防卫倾向 提高其自我激发的可能性提高员工对于计划目标的制定与实施的理解 6 顾客Customers 顾客评价的引入 符合顾客需求导向的组织行为方式有利于增强员工头脑中对于工作意义

15、的深刻理解但 顾客难以区分系统因素和个人因素对员工绩效的影响 7 评价小组Appraisalgroup 评价小组 即外部专业人员考评包括 评价中心的评价 由人力资源部人员进行的现场工作调查 来自培训者的考评 1 评价中心 2 现场调查评价 fieldreview 人力资源工作人员就每个下属的表现与主管进行面谈 然后写出对下属的评价 送交被评价者的主管认定 为直线管理者提供专业帮助 提高整个组织考评过程的标准化程度 3 培训者评价 360度考核 说爱你不容易 收集信息与资料积累 p143 目的 为保证绩效管理信息的有效性和可靠性方式 定期或不定期采集和存贮相关信息制度保证 原始记录和登记制度 总

16、结 各种评价方法比较 维度 费用最小化减少评定失误提供反馈建议 绩效沟通与管理有效的绩效管理系统在实施阶段的主要环节 目标 计划 监督 指导 总结 绩效评价中易犯的错误 晕轮效应haloeffect逻辑误差logicerror宽大化倾向leniencytendency严格化倾向strictnesstendency居中趋势centraltendency近期行为效应recenteffect 小资料 IBM公司的高绩效文化 Highperformanceculture 个人业务承诺计划Win致胜 实现目标Executive执行 过程努力Team团队 协作精神IBM的四条制度化沟通渠道 与高层管理人员面谈ExecutiveInterview员工意见调查EmployeeOpinionSurvey直言不讳Speakup申诉Opendoor决定薪资调整幅度的三大原则 员工过去三年 个人业务承诺计划 成绩纪录员工是否拥有重要技能 并能应用在工作上员工对部门的贡献和影响力 如何理解绩效评价与绩效管理 总结前面对于绩效的理解 绩效 是员工自身各项素质在具体条件下的综合反映 是员工素质与工作对象 工作条件等