《《精编》组织设计的因素分析与常见形式》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》组织设计的因素分析与常见形式（116页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、管理学原理 成都理工大学信息管理学院李余生教授 等lys728 lys728 本科工商管理类专业版 第十三章组织设计 第一节组织设计概述第二节组织设计的影响因素分析第三节组织结构的常见形式第四节集权与分权 第一节组织设计概述 一 组织与组织工作 组织 Organization 正式的有意形成的职务结构或职位结构组织工作 Organizing 明确所需要的活动并加以分类 对为实现目标必要的活动进行分组 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组 授权 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规定 组织工作的逻辑过程 组织工作前提因素第一 企业结构必须反映目标和计划第二 企业结构必须反
2、映出企业管理可使用的权力 第三 组织结构必须反映它的环境 能让集体中的成员作出贡献 并能帮助人们在变化的环境中有效地达到目标 第四 以事和以人为前提的统一 组织工作注意的错误思想一是极端专业化 组织工作并不意味任何极端职业专门化 二是组织僵化 三是组织永恒化 不存在一种最好的组织结构 管理幅度 任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的 这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度 决定有效管理幅度的因素一个管理人员到底能够有效地管理多少下属 最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力 工作能力 主管与下属 工作性质与内容 层次 计划完善程度 工作内容相近性 非管理事务等
3、工作条件 助手 通讯配置情况 工作环境 变化情况 组织设计的任务组织设计的任务是提供结构系统图和编制职务说明书 职务说明书 要求能简单而明确地指出 该管理职务的工作内容 职责与权力 与组织中其他部门和职务的关系 担任该项职务者所必须拥有的基本条件 组织设计的原则 因事设职与因人设职相结合的原则使 事事有人做 而非 人人有事做 保证 有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作 权责对等的原则 命令统一原则 第二节组织设计的影响因素分析 一 经营环境对企业组织设计的影响经营环境 任务环境 产业环境 一般环境 宏观环境 影响 对职务和部门设计的影响对各部门关系的影响对组织结构总体特征的影响 二 经营战略
4、对企业组织设计的影响结构服从战略经营战略 单一经营战略与多种经营战略保守型战略 风险型战略与分析型战略 三 技术及其变化对企业组织设计的影响生产技术对企业组织的影响信息技术对企业组织的影响扁平化趋势对集权化和分权化的双重影响加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调要求给下属以较大的工作自主权提高专业人员比率 技术类型与组织结构特征间的相互关系 四 企业发展阶段对企业组织设计的影响ThomasCannon的五阶段理论创业阶段职能发展阶段分权阶段参谋激增阶段再集权阶段 五 规模对企业组织设计的影响随着企业活动规模的日渐扩大 组织愈来愈 规范化分权化复杂化专职管理人员数量激增Parki
5、nson法则 1957 C NorthcoteParkinson 工作可以延长到完成它所需要的时间由于各种原因 管理者受到激励会增加更多的管理人员来巩固他们的地位英国海军总部在1914 1928年期间 海军总人数减少了32 在用军舰减少了大约68 但总部的工作人员却增加了78 4 组织结构的常见形式 1 直线制 2 职能制 3 直线职能制 4 事业部制 5 矩阵制 直线制组织结构 特点 企业的一切管理工作均由企业的厂长 公司经理 直接指挥和管理 不设专门的职能机构优点 管理机构简单 管理费用低 命令统一 决策迅速 责权明确缺陷 领导要求高 职能制组织结构 特点 采用专业分工的管理者代替直线制的
6、全能管理者 在组织内部设立职能部门 各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示 各级负责人除服从上级行政领导的指挥外 还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥 优点 分工细 弥补行政领导的不足 缺陷 多头领导 削弱统一指挥 直线职能制组织结构 特点 以直线制为基础 在各级行政领导下 设置相应的职能部门 只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力 而参谋角色是建议 思考和协助 优点 既保证了集中统一指挥 又发挥各种专家业务管理的作用 缺陷 直线与参谋间的矛盾 事业部制组织结构 特点 在一个企业内对具有独立产品市场 独立责任和利益的部门实行分权管理 独立核算 自负盈亏的利润中心 总公司只保留
7、预算 重要人事 方针战略等重大权力优点 统一管理 多种经营 专业化分工缺陷 人员要求高 机构设置问题 各事业协调问题 矩阵制组织结构 特点 在直线职能制垂直形态组织系统的基础上 再加上一种横向的领导系统优点 灵活性 弹性 加强协作 富于创造性缺陷 短暂性 多头领导 第四节集权与分权 一 权力的性质与特征MaxWebber 社会和经济组织理论 权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概率 PeterM Blau 社会生活中的交换和权力 权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力 尽管有人反抗 这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能力 威慑的形式是 撤消有
8、规律地被提供的报酬或惩罚 C I Barnard 经理人员的职能 组织中的管理人员就是通过变个人的动机来影响他们的行为 从而促进组织目标的实现 权力 个人权力 制度权力 个人专长权 个人影响权 惩罚权 其他法定权 奖励权 与职位有关 而与占据该职位的人无关 与职位无关 而与占据该职位的人有关 二 分权的评价标准 下级人员或部门 决策的频度 决策的幅度 决策的重要性 对决策的控制程度 三 组织中促进分权的因素 组织的规模 活动的分散性 培训管理人员的需要四 组织中不利于分权的因素 政策的统一性 缺乏受过良好训练的管理人员 五 组织中集权倾向 组织的历史 领导的个性 行政效率和政策统一六 过分集权
9、的弊端 降低决策质量 降低适应能力 降低工作热情 七 分权的途径 制度分权 是在组织设计时 考虑到组织规模和活动的特征 在工作分析 从而职务和部门设计的基础上 根据各管理岗位工作任务的要求 规定必要的职责和权限 授权 是担任一定管理职务的领导者 在实际工作中 为充分利用专门人才的知识技能 或出现新增业务的情况下 将部分解决问题 处理新增业务的权委任给某个或某些下属 八 制度分权和授权的区别 必然性与随机性 正式与非正式 相对稳定性和不定性 管理原则和管理艺术 Thankyouforyourattention 附件 第四篇组织 为了使人们能为实现目标而有效地工作 就必须设计和维持一种职务结构 这
10、就是组织管理职能的目的 哈罗德 孔茨 第十三章组织设计 成功的演出 不仅需要每个演员的天才表演 而且要求有优秀的剧本 同样 组织的高效率运行 首先要求设计的组织结构合理 虽然 高明的管理人员能使任何一个组织发挥作用 但合理的组织结构必然会提高管理人员成功的机会 第一节组织设计概述 一 问题的提出组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工 管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度的有限性 管理幅度决定了组织中的管理层次 从而决定了组织结构的基本形态 设计合理的组织机构与结构 必须分析管理幅度的主要影响因素 一 个人活动与集体活动一般意义上的管理是对人们从事的业务活动的计划 组织和
11、控制 管理中的组织职能首先是对管理人员的管理劳动的管理 组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础上 设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系 个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题 个体劳动者需要安排的只是自己的活动 自己的时间和资源的分配 手工作坊或规模很小的其他社会组织 其主管可以直接管理每一个成员的活动 而不需假手他人 但是 在一个拥有数百 上千 乃至几万人的大型现代社会组织中 由于时间和精力的限制 主管人员不可能直接地 面对面地安排和指导每个成员的工作 而需要委托他人分担管理工作 委托多少人 委托什么样的人 每个受委托人从事何种性质的工作 他们在工作中的关系以及与委托者的关系如
12、何 解决这些问题 就需要设计组织的机构和结构 确定管理职务的类型和组合方法 规定它们的工作任务和相互关系 可以说 组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的 二 管理幅度 管理层次与组织结构的基本形态组织的最高主管因受到时间和精力的限制 需委托一定数量的人分担其管理工作 委托的结果是减少了他必须直接从事的业务工作量 但与此同时 也增加了他协调受托人之间关系的工作量 因此 任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的 这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度 由于同样的理由 最高主管的委托人也需将受托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进
13、行 并依此类推下去 直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动 由此形成组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次 显然 管理层次受到组织规模和管理幅度的影响 它与组织规模成正比 组织规模越大 包括的成员越多 则层次越多 在组织规模已定的条件下 它与管理幅度成反比 主管直接控制的下属越多 管理层次越少 相反 管理幅度减小 则管理层次增加 管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态 扁平结构形态和锥型结构形态 1 扁平结构是指组织规模已定 管理幅度较大 管理层次较少的一种组织结构形态 这种形态的优点是 由于层次少 信息的传递速度快 从而可以使高层尽快地发现信息所反映的
14、问题 并及时采取相应的纠偏措施 同时 由于信息传递经过的层次少 传递过程中失真的可能性也较小 此外 较大的管理幅度 使主管人员对下属不可能控制得过多过死 从而有利于下属主动性和首创精神的发挥 但由于过大的管理幅度 也会带来一些局限性 比如主管不能对每位下属进行充分 有效的指导和监督 每个主管从较多的下属那儿取得信息 众多的信息量可能淹没了其中最重要 最有价值者 从而可能影响信息的及时利用等等 2 锥型结构是管理幅度较小 从而管理层次较多的高 尖 细的金字塔形态 其优点与局限性正好与扁平结构相反 较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息 并对每个下属进行详尽的指导 但过
15、多的管理层次 1 不仅影响了信息从基层传递到高层的速度 而且由于经过的层次太多 每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认识 从而可能使信息在传递过程中失真 2 可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小 从而影响积极性的发挥 3 往往容易使计划的控制工作复杂化 组织设计要尽可能地综合两种基本组织结构形态的优势 克服它们的局限性 三 影响管理幅度的因素 综合和发扬两种基本组织形态的优点 要求确定合理的管理层次和管理幅度 由于管理层次的多少取决于管理幅度的大小 因此后者便成了矛盾的主要方面 任何组织都需要解决主管人员直接指挥与监督的下属数量问题 但在同样获得成功的组织中 每位主管直接管辖的下
16、属数量却往往是不同的 根据孔茨和奥唐奈的介绍 美国五星上将艾森豪威尔在第二次世界大战中任盟军欧洲部队最高司令官时 有三名直属下级 而这三名下属没有一人有多于四名下属的 1975年 通用汽车公司的总经理有两名执行副总经理和一个由13名副总经理组成的小组向他直接报告工作 同年一家管理较好的运输公司的最高主管直接领导七名主要下属 这些事实表明 努力去确定一种适用于任何组织的管理幅度是没有意义的 也是不可能有结果的 有效的管理幅度受到诸多因素的影响 主要有 管理者与被管理者的工作内容 工作能力 工作环境与工作条件 1 工作能力 主管的综合能力 理解能力 表达能力强 则可以迅速地把握问题的关键 就下属的请示提出恰当的指导建议 并使下属明确地理解 从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间 同样 如果下属具备符合要求的能力 受过良好的系统培训 则可以在很多问题上根据自己的符合组织要求的主见去解决 从而可以减少向上司请示 占用上司时间的频率 这样 管理的幅度便可适当宽些 2 工作内容和性质 1 主管所处的管理层次 主管的工作在于决策和用人 处在管理系统中的不同层次 决策与用人的比重各不相同 决策的工
