《精编》管理会计课程汇总1

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1、 孙茂竹中国人民大学商学院 第十一章存货决策 管理会计学 存货成本是企业由于储存材料 在产品 产成品等存货而发生的成本 反映供应 生产和储运三大环节的管理效益 从本质上讲存货成本是存货在生产经营过程中停留和转移时所耗资源的货币表现 存货管理 存货的功能存货的成本采购成本订货成本储存成本缺货成本 储存成本 订货成本 总成本的关系 C AP 2 经济订 1 购批量最优订购批数 2 最低成本合计 3 经济批量决策 例 在经济批量决策中 关键是选择并确定与决策相关的成本 在为存货模型编制数据时 应观察所掌握的每一项成本是否随下列项目的数量变化而变化 1 存货的数量 2 购入的数量 3 一年内发出的订单

2、数 某公司的会计资料如下 购买价格每单位8元运入运费每单位0 6元电话订货费20元装卸费每单位30 0 25元 存货税每单位存货每年0 4元材料运到公司的成本240元接货人员的月工资800元库存保险费每单位每年0 10元仓库租金每月1200元 平均损失每单位每年1 20元资本成本每年18 每月处理的订单数500份 上述数据中 有的与决策相关 有的则与决策无关 首先应加以区分 在此基础上 按前述三个方面区分项目 接货人员的工资及仓库租金并不随购入量 储存量或订单数的变动而变动 属于固定订货成本或固定储存成本 与决策无关 可不予以考虑 随存货数量变动的成本项目有 存货税0 4元库存保险费0 1元平

3、均损失1 2元 合计1 7元 随购入数量变动的成本项目有 购买价格8元运入运费0 6元装卸费0 25元 合计8 85元 发出一次订单而发生的成本 电话订货费20元装卸费30元材料运到公司的成本240元 合计290元 上述三类成本 按每次订货成本 每单位材料年储存成本计算如下 每次订货成本P 20 30 240 290 元 单位材料年储存成本C 0 4 0 1 1 2 8 85 18 3 293 元 如果该型材料年需求总量为6000个单位 则 单位 年最低成本合计 元 经济订购批量 在有数量折扣的决策中 订货成本 储存成本以及采购成本都是订购批量决策中的相关成本 这时 上述三种成本的年成本合计最

4、低的方案 才是最优方案 经济批量的扩展应用 某公司全年需用B零件12500件 每次订购费用为1296元 每件B零件全年储存成本为5元 零售价每件70元 资本成本率25 供应商为扩大销售 现规定如下 订购单位数折扣 每件 0 999无折扣1000 19991 002000 49991 505000 99991 8010000及以上2 00 在考虑资本成本率的情况下 如果把数量折扣看作是机会成本 放弃可获得的最大订购量折扣而形成的机会成本 等于该最大订购量折扣与该公司拟选订购政策的折扣之间的差额 则应采用以下方法 计算没有数量折扣时的经济订购批量 Q 2 12500 1296 5 70 25 12

5、00 件 于是 该公司的最优订购量应是1200件 或是2000件 5000件 10000件 计算1200件时的成本总额 69元为该水平的折扣净额 储存成本 1200 2 5 69 25 13350 元 订购成本 12500 1200 1296 13500 元 放弃折扣 12500 2 1 12500 元 成本总额 13350 13500 12500 39350 元 计算2000件时的成本总额 68 5元为该水平的折扣净额 储存成本 2000 2 5 68 5 25 22125 元 订购成本 12500 2000 1296 8100 元 放弃折扣 12500 2 1 5 6250 元 成本总额

6、22125 8100 6250 36476 元 计算5000件时的成本总额 68 2元为该水平的折扣净额 储存成本 5000 2 5 68 2 25 55125 元 订购成本 12500 5000 1296 3240 元 放弃折扣 12500 2 1 8 2500 元 成本总额 55125 3240 2500 60865 元 计算10000件时的成本总额 68元为该水平的折扣净额 储存成本 10000 2 5 68 25 110000 元 订购成本 12500 10000 1296 1620 元 放弃折扣 0成本总额 110000 1620 111620 元 从上述计算可知 最优订购量就是成本

7、总额最低的那一项 即2000件 从本质上讲储存成本是存货在生产经营过程中由于停留和转移所耗费资源的货币表现 传统管理会计认为存货的功能在于满足生产和销售的需要 因而储存成本是价值转移和价值创造过程中的必要耗费 可以通过最优经济批量的计算进行有效控制 储存成本的思考 但随着新的生产系统 适时制生产系统 和新的管理理论 零库存管理 的产生 传统存货管理的观念受到了挑战 正是由于停留和转移形成储存成本 那么研究储存成本就必须从其动因分析停留和转移的必要性和有效性 没有物的转移就沒有价值的转移和价值的增值 因而物的转移是必要的 但是有没有效率问题呢 效率问题的思考表现在哪些方面呢 花絮 沃尔沃卡车公司

8、大中国区总裁吴瑜章 沃尔玛的货永远在路上 我们 指中国 的货总在仓库里 这就是差距 中国平均一个物流量 食品和电子产品要倒手27次 而欧美国家只有两次 像零售巨头沃尔玛这类企业 其物流基本上是一票到位 无縫连接 中国的工厂里 要么仓库闲置 要么货品积压 运输卡车多次往返运输 看似繁忙却做了许多无用功 国际社会上 物流成本占GDP比重越低其物流发展水平就越先进 发达国家为10 韩国为16 中国约为20 30 另外 中国物流企业回报率仅为1 远低于国外近10 的回报率 就其本质而言 物的停留不仅不会保留其价值 反而会消耗其他的资源 因而物的停留是不必要的 但物的停留是否存在其他应考虑的问题呢 这一

9、问题的思考表现在哪些方面呢 观念的冲突 适时制生产系统与传统生产系统对存货有着不同的看法 传统生产系统承认存货存在的合理性 要求企业按照各种模型制订的计划引入存货 适时制生产系统要求企业按需求引入存货 而不是按照各种模型制订的计划引入存货 在适时制下 企业为降低储存成本 应通过不懈的努力以达到减少存货的目的 存货管理的每一个步骤都应是为了满足生产经营所必需的 材料或部件应刚好在生产经营需要时送达 可见 适时制存货管理与传统的存货管理在理念上是相冲突的 传统存货管理方法提倡持有一定水平的存货 达到成本最低 而适时制存货管理法的最终目的是消灭存货 以达到成本最低 适时制认为存货的存在对企业经营有负

10、面影响 1 企业持有存货必然占压资金 企业资金占压的后果是严重的 当企业持有大量存货时 为获得资金支持企业可能被迫增加举债 支付额外的利息 反之 如果企业能够大量减少存货 甚至是零存货 从而将这部分资金运用到其它方面 如投资证券等 则可以取得投资收益 可见 企业持有存货是存在机会成本的 理由 2 企业持有存货 必然会发生仓储成本 大量存货必然要占用仓储空间 并耗费企业人工进行管理 此外存货本身在仓储过程中也可能发生损耗 这种仓储成本和管理成本都将提高企业的成本水平 3 企业持有存货 可能掩盖生产质量问题 掩盖了生产的低效率 例如当企业加工中发现次品时 如有存货则可以从库中取用合格品 这时次品的

11、出现不会导致严重的后果 不会立即引起管理人员的重视 不利于企业寻找次品出现原因 不断提高产品质量 再如 假设企业生产效率低 当市场需要大量成品时 有库存成品起缓冲的作用 不利于督促企业提高生产效率 4 企业持有存货 必然增加企业信息系统的复杂性 要想顺利实施适时制 达到适时制管理的理想效果 必须先解决两个问题 适时制的实施 第一 如何能够实现很低的存货水平 甚至是零存货 第二 在存货水平很低 甚至是零存货的情况下 如何能保持生产的连续性 这是实施适时制的前提条件 根据市场环境 采用拉动式生产系统或拉动式生产系统 减少各类库存 方法一 1 推动式生产系统 由计划部门根据生产量计算出零件需要量和各

12、生产阶段的生产提前量 确定每个零件的投入产出计划 并按计划发出生产和订货的指令 每一生产车间和每一工作都按计划制造零件 并将加工完的零件送到后续车间和后道工序 而不管后续车间和工序当时是否需要 在推动式系统下 生产控制就是要保证按生产作业计划的要求按时 按质 按量完成任务 每一工序的员工注重的是自己所在工序的生产效率 在推动式系统中 各个工序之间相互独立 在制品存货量较大 传统上企业一般采用的都是推动式生产系统 2 拉动式生产系统 即首先从产品装配出发 每道工序和每个车间按照当时的需要向前一道工序和车间提出要求 发出工作指令 前面的工序和车间完全按这些指令进行生产 这种方式称为拉动式 为使拉动

13、式系统运作起来 管理者必须接受这样一个观念 即宁可让员工闲着 也不要让他们生产出超出限额的存货 拉动式系统还需要管理者周密地计划 员工积极地参与决策以及由注重每个工序的绩效到注重整个过程的绩效的转变 2002年 2003年 2004年一汽大众在存货管理方面有何变化 说明了什么问题 改变材料采购策略 建立一种全新的 利益伙伴 关系 减少材料库存 方法二 适时制要求企业持有尽可能低水平的存货 只在需要的时间购进需要的材料 但又不允许企业因原材料供应中断的原因影响到生产正常进行 为了解决这一问题 适时制建议企业和供货商之间建立一种全新的 利益伙伴 关系 建立这种关系的原则为 在原材料采购上 只与有限

14、数量的比较了解的供应商发展长期合作关系 为什么 在选择供货商时既要考虑其供货的价格 同时也应考虑其服务质量和材料质量 又是为什么 建立生产员工直接向经批准的供货商订购生产所需原材料的流程 将供货商的供货直接送至生产场所 这样做是基于何种思考 为达到缩减原材料存货的理想效果 企业和供货商都需要付出很多努力 与虚拟企业 虚拟价值链等有何关系 建立无库存的生产制造单元 提高工作效率和生产效率 减少在产品库存 方法三 为了减少库存 提高工作效率 需要对车间进行重新布置与整理 对车间进行重新布置的一个重要内容是建立制造单元 制造单元是按产品对象布置的 一个制造单位配备有各种不同的机床 可以完成一组相似零

15、件的加工 制造单元有两个明显的特征 一是在制造单元内 工人随着零件走 从零件进入单元到加工完毕离开该单元 由一个工人操作 工人不是固定在某一台机器上 而是逐次操作多台不同的机器 这与一般的多机床操作不同 一般的多机床操作是由一个工人操作多台相同的机器 我是一个兵 二是无库存的生产制造单元具有很大的柔性 它可以通过制造单元内工人数量的变化使单元的生产率与整个系统保持一致 减少和消除不附加价值成本 缩短生产周期 减少在产品和产成品库存 方法四 企业经营活动虽然多种多样 但从总体上可分为两种 一是在生产过程中使物料实体发生改变 而增加产品价值 如制造加工和包装 与这种经营活动相对应的成本即为增加价值

16、成本 二是不改变物料的实体 只是使物料的地理位置等发生改变 不增加产品的价值 如检验和仓储 与这种经营活动相对应的成本是不增加价值成本 适时制肯定增加价值成本 并认为与之对应的经营活动的进行是合理的 而后者由于不增加产品价值 因而是一种浪费 企业应致力于不断减少和消除这种成本所对应的经营活动的发生 快速满足客户需求 减少产成品库存 方法五 怎么做 才能 保证生产顺利进行 实施全面质量管理 以减少各类库存 方法六 质量是实行适时制的基本保证 全面质量管理强调事前预防不合格品的产生 要从操作者 机器 工具 材料和工艺过程等方面保证不出现不合格品 其原则是 开始就把必要的工作做正确 强调从根源上保证质量 对零存货的责难及其管理对策 没有产成品库存 怎么满足客户按时交货和意外订货的需求 在过去 企业一般都是通过建立产成品存货来保证按时交货以及客户的意外订货 适时制解决这一问题的方法不是建立产成品存货 而是大幅度缩减从接到定单到交货之间的时间 增强企业在交货日交货以及对市场需求作出快速反应的能力 提高企业在市场上的竞争能力 具体措施有发展柔性生产 缩减生产准备时间 建立制造单元 提高产品质量 直