《精编》电力公司人力资源咨询项目咨询报告

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1、安徽电力建设第一工程公司人力资源咨询项目建议书 2004年2月 目录 项目背景及目标项目的内容和思路项目的工作步骤和主要工作成果项目安排 运作方式新华信相关咨询案例举例新华信管理咨询简介 目录 项目背景及目标项目的内容和思路项目的工作步骤和主要工作成果项目安排 运作方式新华信相关咨询案例举例新华信管理咨询简介 2003的中国电力行业出现了两大关键词 其中之一是 缺电 2002年中国电力供需由 基本平衡略有富余 转为 总体平衡趋于紧张 全国有全国12个省级电网拉闸限电 2003年缺电形势更为严峻 12月份中国已有13个省拉闸限电 全年合计出现拉闸限电的电网就达到21个 能源紧缺对国民经济造成的影

2、响甚至超过了SARS 原因一 电力建设滞后于电力需求增长 电力供应总量不足 原因二 国民经济持续快速增长 带动用电需求全面高涨 原因三 高耗能产品产量的快速增长直接拉动了高耗能行业用电量增长 原因四 持续的高温 干旱和来水不足 增加了随机性缺电 另一个是 体制改革 2002年 2002年底电力体制改革迈出重要的一步 国家电力公司开始进行资产重组和企业改组 组建5大发电集团公司 中国华能集团公司 中国大唐集团公司 中国华电集团公司 中国国电集团公司和中国电力投资集团公司 2个电网公司 国家电网公司 中国南方电网有限责任公司 和4个辅业公司 这使电力市场竞争格局发生重大变化 厂网一家垄断经营体制被

3、打破 2003年 电力改革继续深入 组建区域电力市场 初步确立竞价上网以及适应市场竞争的电价机制2003年3月20日 我国基础产业领域的首家政府监管机构 国家电力监管委员会正式挂牌 这是2003年电改过程中最重要的环节发电领域的投资激励机制开始形成 电力建设市场中除了5大发电集团担当 领头羊 外 香港华润 国华电力 国家开发投资公司 浙江能源开发公司等地方电力投资主体也尤为活跃 越来越多的民营资本开始加入到电源竞争中来 改革举措的目的 打破垄断 引入竞争 构建政府监管下的政企分开 公平竞争 开放有序 健康发展的电力行业的市场化改革 在 缺电 和 体制改革 的双重背景下 电力建设市场出现投资热和

4、盲目无序竞争的混乱现象 在这样的背景下 电力建设工程公司虽然处于卖方市场中的有利竞争地位 但也面临着众多的威胁 1 2 3 4 电力建设工程公司是电力行业中较早进行市场化运作的子行业 因而公司更需要进行科学的运作和规范的管理 人才竞争成为电力建设市场中的新的竞争焦点 如何吸引人才 留住人才 激励人才成为各电力建设公司的研究课题 规范运作的大公司面临着很多中小公司的竞争 市场竞争秩序混乱 电力建设公司面临的威胁 电力建设市场中的集中开工带来的必然是集中投产 这会在几年内形成新的暂时的过剩状况 电力市场的大起大落 最终会损害电力建设工程公司的利益 电力建设公司将面临着新一轮的 洗牌 为了应对未来的

5、挑战 电建一公司需要明确公司的战略发展方向 战略实施手段 以及运作保障措施 目前状况 战略发展方向战略实施手段运作保障措施 发展目标 跨越式发展 人力资源管理水平的提升将是实现公司战略发展目标的重要运作保障措施之一 战略规划 治理结构 组织结构 流程化管理 制度体系 岗位 业绩评价 激励机制 支持 支持 支持 决定 决定 决定 体现 体现 体现 决定 体现 采用更有效的管理层和一般员工的绩效考核和激励机制 以充分调动员工的积极性 起到吸引人才 留住人才的作用 人力资源系统 发展方向 实施手段 运作保障 优秀企业成功因素 吸引人 留住人 激励人 个人发展规划 竞争性薪酬待遇 公司的企业文化 培训

6、 目标设定 业绩考核 晋升等激励手段 公司发展前景 公司形象 薪酬待遇 条件等 对于电建一公司来说 建立一套能够吸引人才 留住人才和激励人才的人力资源管理平台对于公司未来的持续发展尤为重要 目前电建一公司人力资源管理体系存在的问题和需求 公司现有在岗职工1892人 具备各类专业技术职称人员645人 其中中高级专业人员277人 建设部颁发证书的一级项目经理49人公司目前有职能部门 项目部和5个专业工程公司 公司目前已推行一个薪酬改革 基层 中层和高层的薪酬比例约为1 2 3 人力资源管理状况 存在问题 公司目前的人力资源管理体系滞后于公司整体的发展公司缺乏人力资源发展战略和规划绩效考核和薪酬激励

7、体系落后 不能起到吸引人 留住人和激励人的作用 在激烈的人才竞争中处于劣势 项目需求 明确公司的人力资源战略 作为公司未来发展战略实现的保障在人力资源战略的指引下 建立公司的绩效考核和薪酬激励体系 使之具有以下特点 切合公司实际情况 符合公司发展阶段要求 切实可行 并具有一定的前瞻性和延伸性 达到刚性和柔性的最佳平衡点要求 新华信愿为电建一公司就人力资源战略和措施提供专业化的咨询服务 我们期望通过本次咨询能够帮助电建一公司实现以下目标 短期目标 理解电建一公司发展战略体系 并构建公司的人力资源战略确定具有前瞻性和操作性的电建一公司的绩效考核体系 主要包括公司管理层 技术人员及其他关键核心岗位的

8、绩效考核体系确定具有前瞻性和实施性的电建一公司的薪酬体系 主要包括公司管理层 技术人员及其他关键核心岗位的薪酬体系 长期目标 为电建一公司的跨越式发展 搭建完善的管理平台提高电建一公司管理和运营效率为电建一公司未来发展吸纳和保留优秀人才促进电建一公司更加健康 快速和持续发展通过项目为电建一公司培养管理人才 目录 项目背景及目标项目的内容和思路项目的工作步骤和主要工作成果项目安排 运作方式新华信相关咨询案例举例新华信管理咨询简介 本次咨询项目的整体思路分为三个阶段 公司战略明晰制定人力资源战略 制定公司薪酬激励体系 制定公司绩效考核体系 梳理公司发展战略诊断公司管理和人力资源管理现状构建公司的人

9、力资源战略框架 设计绩效考核指标体系制定绩效考核制度及流程 确定公司的薪酬结构确定薪酬级别制定薪酬制度及流程 第一阶段是梳理公司的发展战略 并在公司管理和人力资源管理现状诊断的基础上 构建公司的人力资源战略框架 公司战略明晰制定人力资源战略 制定公司薪酬激励体系 制定公司绩效考核体系 梳理公司发展战略诊断公司管理和人力资源管理现状构建公司的人力资源战略框架 梳理公司的发展战略是提升公司人力资源管理体系的前提和基础 愿景 使命 战略 目标体系 实施方案和各业务单元发展策略 企业文化和价值观 企业发展战略体系构成 战略规划内容 战略目标体系公司年度各项指标构成 包括各项财务指标 市场占有率等公司各

10、业务单元组合战略和年度指标 战略实施方案实现战略目标的具体计划和措施 包括投资 技术改造 成本控制 管理提升等 各业务发展策略各业务单元的发展策略及实施方案等 明确战略目标之后 需要从中提炼出电建一公司的人力资源管理目标 生产目标 财务目标 人力资源目标 销售目标 战略目标 然后需要对公司的管理运营能力进行评估 对公司管理体系进行诊断 并着重对公司的人力资源管理现状进行诊断 企业战略目标 职位评估 人力资源规划 绩效指标形成 岗位 绩效管理 人员招聘 薪酬体系 培训与员工个人职业发展计划的制定 人力资源管理体系诊断内容 人力资源管理现状诊断的重点领域是绩效考核与薪酬体系 考核体系 考核应用 薪

11、酬体系 对目前实行的绩效考核体系进行分析分析考核流程中存在的问题对考核实施效果进行分析 分析目前电建一公司对考核结果应用的情况 根据绩效考核结果进行人员晋升 淘汰情况对考核结果应用的激励效果进行判断 分析电建一公司的薪酬结构 薪酬成本分析薪酬与考核挂钩的程度与激励效果 在此基础上构建公司的人力资源发展战略框架 吸引公司发展所需要的人才 提高员工的忠诚度 保持人才的稳定性 建立公平开放薪酬管理体系 提高员工的工作积极性 淘汰部适合公司发展需要的职员 公司的人力成本的合理化 人力资源管理战略 第二阶段是制定公司的绩效考核体系 公司战略明晰制定人力资源战略 制定公司薪酬激励体系 制定公司绩效考核体系

12、 设计绩效考核指标体系制定绩效考核制度及流程 制定绩效考核体系的流程介绍 绩效管理体系诊断 绩效管理目标确定 确定关键业绩考核指标 确定态度与能力考核指标 确定各项考核指标的比重确定各项指标标准的制定流程 制定绩效考核流程 制定绩效考核结果应用方案 注 根据客户需要 新华信项目组可以选取总部管理人员 约100人 一个典型项目部 约50人 一个专业公司 约20人左右 制定相应的绩效考核体系 首先需要通过明确绩效考核总体目标 确定电建一公司绩效考核体系的设计原则 确定绩效考核目标 对重点岗位进行目标管理为员工的职业发展提供参考数据为员工的薪酬调整提供依据为员工的培训提供信息 评估公司数据处理能力

13、电建一公司的组织规模电建一公司的信息收集与处理系统电建一公司的现有的绩效评估数据来源 绩效考核体系原则 由于组织规模大 尽量采用客观数据电建一公司数据收集和处理能力强可以采用比较精细的绩效考核体系对管理人员注重业绩目标的同时也重视其管理目标对专业技术人员的考核 以业绩和能力并重考核 然后通过对公司战略目标的分解 以及各岗位的职责 制定各岗位的关键业绩考核指标 KPI 公司发展战略 客户人力资源市场 设定绩效目标 短期目标长期目标 确认绩效障碍 人员技术企业流程 克服绩效障碍 人员技术企业流程 评估与监控 平衡记分卡意外报告行动计划 指导与激励 员工评估激励制度 将企业经营方向转换为绩效标准 启

14、动实现绩效标准的行动 根据绩效标准监控 什么是我们的障碍 运用绩效管理影响员工行为 确定经营方向 KPI的确定需要经过三个阶段 首先是应用价值树模型对战略目标进行分解 确定潜在KPI 资本投资回报 利润 投资资本 销售收入 成本 流动资本 固定资本 每吨市场价 市场占有率 仓储利用率 产出率 原料吨成本 存货天数应收款天数 每吨投资资本 生产能力利用率 然后通过对岗位职责的分析 确定最重要的3 5个职责 转化为考核指标 作为候选KPI 工作职责 候选KPI 第三步是通过结果类指标 分解战略所得 和过程类指标 工作职责所得 的结合 实现对岗位的全面考核 候选KPI 结果类指标 过程类指标 通过指

15、标重要性排序确定最终KPI KPI 结果类指标 过程类指标 确定KPI之后 根据各KPI的特点 制定KPI考核周期 对于电建一公司来说 需要重点关注工程项目和项目人员的考核 项目的考核有九大要素 项目管理的九大要素 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人员管理 项目沟通管理 项目采购管理 项目集成管理 项目风险管理 在这九大要素的基础上设计项目管理人员和项目成员的KPI指标 由于新华信也是采用的基于项目的激励考核体制 因而已经形成了一个较为成熟的模型 新华信项目考核指标模型 除了KPI指标以外 还需要通过岗位知识技能的要求设计各岗位的态度与能力类考核指标 能力要求 态度

16、与能力指标 态度类指标考勤违纪记录上级满意度能力类指标相关部门满意度学习能力创新能力 在确定整体考核指标之后 需要确定各考核指标占考核整体的比重 以及各定量指标和定性指标的评判标准 完成目标额120 以上完成目标额100 完成目标额80 完成目标额70 完成目标额60 或以下 实际完成情况 相当于目标120 以上相当于目标100 相当于目标80 相当于目标70 相当于目标60 以下 实际完成量 分值 很好 5分良好 4分正常 3分不足 差 2分很差 1分 描述 5分4分3分2分1分 定量指标 定性指标 说明 具体的分值可以采取5分制 10分制或者100分制 在完成以上所有工作之后 新华信将为电建一公司制定完善的绩效考核制度与流程体系 绩效考核制度与流程体系 以下列举了新华信制定的绩效考核流程案例 以及绩效考核流程程序说明文件 1目的 本流程用于规范公司的绩效考核工作 2适用范围 本流程适用于公司的绩效考核工作 3定义 3 1绩效考核 见 绩效考核手册 4职责 4 1总经理 负责确定每个员工的考核等级 4 2绩效考核领导小组 负责启动公司的绩效考核工作 监督考核过程 最终确定岗位绩效工资