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1、建设新型薪酬体系 广西建筑综合设计研究院薪酬设计报告 上海攀成德企业管理顾问有限公司 提交版 报告目录 第一章市场经济时代的薪酬导向与原则第二章综合设计院的薪酬现状第三章薪酬方案设计的基本导向和前提第四章薪酬方案的设计思路与过程第五章广西综合设计研究院薪酬管理规定 第六章本薪酬方案分析及需要强调的几个问题 第七章员工福利与员工发展 市场经济时代的薪酬导向与原则 公司发展战略 公司人力资源战略 外部环境 市场水平 工作分析 工作评价 工资结构设计 薪酬调查 工资分级与定薪 工资制度的实施 反馈和调整 公平原则 透明原则 竞争性原则 经济性原则 岗位与人结合原则 绩效奖励原则 薪酬导向 薪酬原则
2、企业文化 公司发展战略 公司人力资源战略 外部环境市场水平 企业薪酬制度的设计和建立应考虑公司发展战略 文化 人力资源战略以及外部环境 市场水平的因素 人才引进计划 优秀人才培养 裁员计划等 市场发展预测 供求 竞争状况等 战略 战略扩张 战略收缩 多元经营等 公司文化 工资构成 福利待遇 员工对薪酬的态度 薪酬制度的制定 薪酬设计导向 公司发展战略 公司人力资源战略 外部环境市场水平 工作分析 工作评价 工资结构设计 薪酬调查 工资分级与定薪 工资制度的实施 反馈和调整 公平原则 透明原则 竞争性原则 经济性原则 岗位与人结合原则 绩效奖励原则 企业文化 薪酬设计的原则 一 公平原则 1 横
3、向公平 包括公司间 公司内部的横向比较以及部门内部类似岗位收入的横向比较 如果本人的获得与付出之比与他人比值相比是相近的 则认为是公平的 否则认为不公平 自己 同事 对比 现在 过去 对比 对比 其它公司员工 下级 上级 对比 2 纵向公平 如果本人现在的获得与付出之比与以前或上下级人员的获得与付出的比值相比是相近的 则认为是公平的 否则认为不公平 薪酬的作用除了给员工以补偿外 更重要的作用在于刺激员工努力工作 多作贡献 有助于激励雇员 因此 组织的薪酬方案必须公开 让员工了解与自己相关的各种收入的分配方法和自己可从中得到的全部利益 了解其利益与其贡献 能力 表现的联系 并以此作为自己行动的指
4、导 达到充分发挥物质利益的激励作用 另外 应尽量减少与员工个人工作表现相脱节的物质分配 因为这样的分配只能增加组织的成本支出 而对员工的工作绩效提高帮助很小 如果分配不当 反而可能降低员工的满意度 二 透明原则 收入没有评判标准个人利益与贡献无法联系工作缺乏指导收入的激励作用弱 收入具有评判标准个人利益与表现挂钩对工作具有指导作用收入的激励作用强员工满意度高 薪酬制度不透明 薪酬制度透明 三 岗位与人相结合原则 现代的薪酬制度则综合考虑岗位和人的因素 在强调岗位在组织中的重要性的同时 重视个人的技能 竞争力以及职业发展 岗位 技能1 岗位 技能3 岗位 技能2 传统的薪酬制度制定是单纯以岗位或
5、技能等指标为依据的 而不考虑人的能力的不同以及今后的发展 激励方面的缺陷显而易见 能力1 能力3 能力2 岗位1 岗位2 能力2 能力3 能力1 四 竞争性原则 1 留住员工 一个组织应给员工提供具有吸引力的薪酬 从而保证留住出众的优秀员工 否则只会有那些仅希望保住自己职位的平庸员工留在岗位上 2 吸引人才 组织薪酬制度的制定应考虑人才市场上的竞争者 其它招聘人才的企业 保证组织的薪酬具有足够的竞争力吸引到真正需要的人才 否则很难保证招到真正需要的优秀人才 企业应该为员工提供具有市场竞争力的薪酬 薪酬的竞争力体现在留住人才和吸引人才两个方面 薪酬 薪酬 人才 企业 企业 五 经济性原则 薪酬的
6、经济性体现在两个方面 一是低成本 二是高效益 薪酬制度的作用就是在二者间找到平衡点 满足两方面的需要 薪酬的一个重要作用即激励作用 较高的薪酬所带来的激励作用以及满意度一般较高 但另一方面 薪酬属于企业成本的一个重要组成部分 因此在制定薪酬方案时 应进行薪酬的成本核算 所以 应在成本 效益之间取得满意的均衡 尽可能用较低的薪酬带来较高的产出增加 因此制定出一个具有激励性的薪酬制度即成为重点 薪酬制度 成本 效益 六 绩效奖励原则 通过对员工绩效的管理 不但可以达到员工工作表现与奖金收入挂钩的目的 还可以达到如下目的 1 帮助员工发现自身工作中的不足 促进自身的发展 2 通过合理设计绩效考核表
7、向员工指明发展方向 使员工的目标与组织战略目标趋向一致 组织战略 绩效考核 组织目标 发现不足 修正 报告目录 第一章市场经济时代的薪酬导向与原则第二章综合设计院的薪酬现状第三章薪酬方案设计的基本导向和前提第四章薪酬方案的设计思路与过程第五章广西综合设计研究院薪酬管理规定 第六章本薪酬方案分析及需要强调的几个问题 第七章员工福利与员工发展 一 员工名义收入低 名义收入低 员工生活 对外形象 人才招聘 员工满意度下降 吸引人才困难 人才流失 员工素质下降 设计院员工个人的月固定收入仅800元左右 与市场价格相比大多严重偏低 从而造成员工满意度下降 吸引人才困难等负面影响 最终可能导致人才流失以及
8、员工整体素质下降 二 岗位间收入差距小 不同岗位的重要性和所承担的工作量 风险存在着事实的不同 客观上要求不同岗位不同薪酬 这种不同在现在设计院人员的收入中没有得到很好的体现 1 固定工资差距很小 大多数员工的月固定收入在800元左右 月收入平均主义严重 2 奖金分配按照岗位系数计算 但正 副职以及普通岗位系数没有拉开差距 三 员工奖金分配没有反映工作绩效 绩效考核的内容包括工作态度 工作中的行为和工作结果 在分配薪酬之前 应该对员工进行工作绩效考核 否则就失去了分配的依据 薪酬的激励作用也会大打折扣 1 对于设计人员 设计项目费的提成主要是由专业负责人直接发放 但发放没有既定的可执行的标准
9、专业负责人凭感觉发放设计费的情况很普遍 这导致如下方面的不足 平均主义专业负责人出于各种目的 趋向于将奖金平均发放给设计人员 从而导致打击先进 保护后进 重量不重质设计人员的收入更多的是与工作量挂钩 与工作的质挂钩很少 客观上不利于设计水平的提高 2 对于管理人员 奖金按照既定系数发放 员工工作中的表现 成绩在收入中没有体现 导致员工工作积极性不高 管理部门效率低下 报告目录 第一章市场经济时代的薪酬导向与原则第二章综合设计院的薪酬现状第三章薪酬方案设计与实施的基本指导思想和前提第四章薪酬方案的设计思路与过程第五章广西综合设计研究院薪酬管理规定 第六章本薪酬方案分析及可能带来的新问题 第七章员
10、工福利与员工发展 依据综合设计院的工作特点 本次薪酬方案设计考虑了相对贡献 职业风险 市场薪酬状况 优秀人才等因素 相对贡献 根据不同岗位对企业的重要性及贡献度不同 甚至相同岗位 因人员不同 其能力 贡献可能也不同的实际情况 因此对每一岗位 职称均设计了不同的薪酬级别 保证了贡献不同 收入不同 薪酬方案 职业风险 不同的岗位如设计人员 会计以及司机均存在不同程度的职业风险 薪酬设计中 已经将不同岗位的风险因素考虑在内 保证高风险 高收入 市场薪酬状况 市场薪酬状况是企业进行薪酬设计的重要参考因素 在进行此次设计的过程中 攀成德公司进行了较为详尽的市场调查 使综合设计院的薪酬尽可能与市场接轨 优
11、秀人才 企业最重要的财富是人 优秀人才对于综合设计院尤其重要 因此 本次薪酬设计充分考虑了人才培养 薪酬向优秀人才倾斜等问题 一 薪酬设计指导思想 二 薪酬方案执行的前提 1 包括人才市场化 进出机制开放 员工思想动员 竞争上岗 行政人员精简 增强内部市场意识等方面 1 人才市场化 保证了企业薪酬与市场接轨 使岗位的薪酬趋向合理 3 进出机制开放 员工自由流动 使内部人员不断得到更新 也使庸才真正被淘汰 使薪酬方案真正具有激励作用 2 员工思想动员 应使员工调整心态 从思想上接受新的薪酬方案 尽量减少方案执行中的阻力 4 竞争上岗 是优秀人才淘汰庸才的重要手段 同时也给在岗人员以压力 促使其不
12、断进步 齐头并进 二 薪酬方案执行的前提 2 5 行政人员精简6 增强内部市场意识 行政人员精简 行政人员精简的结果是 一方面降低了成本 提高了管理部门的工作效率 另一方面使收入真正向设计人员倾斜 提高设计人员的满意度 降低行政开支 管理工作效率提高 设计人员收入提高 设计人员满意度提高 管理人员 设计人员以及后勤服务人员都属于组织内部市场上的一个环节 其所获得的薪酬都是向其他人提供服务的结果 设计所 设计所 管理部门 后勤服务 报告目录 第一章市场经济时代的薪酬导向与原则第二章综合设计院的薪酬现状第三章薪酬方案设计的基本导向和前提第四章薪酬方案的设计思路与过程第五章广西综合设计研究院薪酬管理
13、规定 第六章本薪酬方案分析及需要强调的几个问题 第七章员工福利与员工发展 不同岗位人员工作量与产值的关系不同 目前分配方式应该调整 工作量和工作责任 产值 技术人员和技术管理高层管理人员 一般领导 一般行政 后勤 强相关 较强相关 弱相关 基本不相关 岗位 目前薪酬与产值关系 理论薪酬与产值关系 技术岗位 强相关 强相关 一般领导岗位 强相关 较强相关 一般行政岗位 强相关 弱相关 后勤岗位 强相关 基本不相关 依据 不同岗位的固定工资和浮动收入的比例 不同岗位市场化和资源稀缺程度差异比较大 应该采取不同的薪酬策略 岗位 技术岗位 较低 一般 一般领导岗位 稀缺 一般稀缺 科员岗位 慢 较快
14、后勤岗位 工作数量 质量与薪酬对等 能力 业绩与薪酬对等 在南宁市场化程度 在南宁资源稀缺性 补充速度 薪酬策略 高 很高 不稀缺 过剩 快 极快 能力 态度 业绩与薪酬对等 完全市场化 高层领导 很低 极其稀缺 极慢 责任 业绩与薪酬对等 依据不同岗位工作特点 将现有岗位分成三个系列 并采取不同的改革措施 管理岗位 技术 后勤服务 中高层 院级领导总工程师总建筑师总会计师部门领导所领导一般行政 部门专业主管部门一般科员车队 设计所 教授级高级中级初级见习生 后勤保卫出图打字 逐步竞争上岗 分配差异化 分配市场化 岗位 实施条件 管理岗位 技术 后勤服务 竞争上岗 岗位聘用 进出市场化 院级领
15、导 3级 部长 所长 5级 专业科员 5级 办事及辅助人员 5级 见习生 5级 教授级高工 5级 高工 13级 工程师 13级 助工 9级 见习生 7级 主任 5级 组长 3级 技术工人 3级 一般工人 3级 临时工 1级 依据岗位类型和工作特点 薪酬采用并行的三条线 注 1 梯级中的高低位置只表明其中位工资的高低 如工程师的第5级就有可能比高工的第1级高 薪酬体系设计流程 工作分析 岗位评估 工资测算 薪级 幅度 条件确定 与绩效考核挂钩 薪酬方案形成 组织结构调整 岗位说明书 岗位薪酬点数 年度薪酬总额 院所分配比例 岗位基准工资 薪级系列 浮动工资 奖金发放办法 调薪调级办法 补贴 津贴
16、 职工福利 工作成果 工作流程 条件和基础 市场工资水平 输出 输入 部门平均工资 固定浮动比例 采用海氏评估法进行岗位评估 岗位评估 假定员工收入决定于员工对组织的贡献 我们可以将贡献分解为两个因素的乘积 某员工对组织的贡献 岗位的相对贡献 该岗位员工的绩效考评分岗位的相对贡献如何考虑 党办主任和财务经理谁的贡献大 财务经理与人力资源经理谁的贡献大 生产经营处重要还是总师室重要 在过去的体系中 所有的中层干部拿同样的系数 既没有绩效考评也没有考虑岗位的相对贡献 海氏评估法 岗位评估分 岗位相对价值 由对岗位比较了解的人组成评估小组来打分 为什么 如何进行 由谁评估 评估结果 WHY WHO WHAT HOW 海氏评估系统是一个典型的交叉表方式的因素评估体系 这个评估系统是由美国著名的薪酬设计专家爱德沃德 海 Edward Hay 与他的同事在20世纪50年代研究开发出来的 以后的几十年里 对之不断地修订 形成目前企业中使用最为广泛的工作评估系统之一 如何使用海氏评估法进行岗位评估 海氏评估法评估的是一个组织中某些岗位的相对贡献 决定于三个因素 对知识技能的要求 对解决问题能力的要求
