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1、浙江华海药业股份有限公司以战略为导向强化组织架构 完善薪酬 绩效管理和激励机制咨询建议书 华彩咨询机构 前言 华彩咨询诚意向华海药业提交此建议书 以便协助华海药业以战略为导向 进一步强化组织架构 完善薪酬 绩效管理和激励机制 华海药业作为中国医药产业的后起之秀 凭藉创业者和高管层的执着 信念 能力和对产业发展脉动的准确判断 十数年间 从一家注册资金只有5万元的微型化工厂迅速发展成为一家有着明确的产业定位和具大发展潜力的上市公司 发展速度之快 令人尊敬 在完成了最初的产业摸索和资本积累之后 如今 年轻的华海药业面临着企业发展新的机遇和挑战 如何利用有利时机迅速形成产业规模做大做强 如何有效地吸引
2、 留住并不断发展优秀人才 如何不断提高自身的研发力量和技术水平 如何拓展国内市场以规避国际市场的不确定性风险两条腿走路等等发展中困惑和挑战 前言 华彩咨询认为 企业是一个复杂的系统 既然做为一个系统 那么解决企业问题的手法就不应该是头痛医头 脚痛医脚 因此要解决企业中存在的各种问题 必须从系统的角度 运用整合的方法 系统地确立整体解决方案 并按企业所处发展需求和现实矛盾予以分步实施 基于以上认识 华彩咨询结合医药企业的普遍特点和华海药业的个性 因缺乏对华海的深入调研和了解 以招股说明书介绍的内容为主要参考 初步设计了此次华海药业管理整合的内容和步骤 1 对华海药业的管理现状进行诊断 明晰华海药
3、业的愿景 使命和战略目标 梳理和优化核心业务流程 前言 2 以公司的发展战略为导向 以对核心岗位进行系统的工作分析为基础 结合经梳理 优化的核心业务流程 设计组织架构重组方案 3 设计公司人力资源战略和政策框架 以此作为指导绩效 薪酬和激励机制变革的基础 4 导向平衡计分卡战略绩效管理平台 初步搭建公司的战略管理平台 以此设计更为效用的绩效目标体系 编制绩效管理制度 5 设计能够促进组织成长 提高竞争力 体现员工贡献 具有公平性和竞争性的薪酬体系和制度 并针对高层及核心人员进行个性化的薪酬模型和长期激励方案 前言 6 结合华海的发展需求 本次管理整合活动重在协助华海药业解决核心骨干 研发人员
4、行政管理人员 业务人员在绩效管理 薪酬和激励设计等方面的问题 前言 结构化薪酬体系及激励方案设计 华海提出组织 薪酬 绩效 激励管理整合课题 全面深入诊断 组织架构调整 人力资源战略与政策 战略导向型绩效管理体系设计 与华海一起将方案个性化并推动 组织结构弹性有力 组织绩效提升 梳理华海药业高管层心理架构 培育内部顾问团队 导入平衡计分卡高效管理平台 输入 输出 华彩咨询协助华海药业管理整合系统 明晰战略使命 本咨询建议书的目的是根据华海药业的需求 介绍华彩管理咨询公司 并简述华海药业本次管理整合咨询的目标及期望 作业的理论和方法 项目策划 顾问人选及所需时间 华海药业咨询服务建议书 华彩咨询
5、的方法项目目标项目方案内容和步骤华彩咨询机构简介华彩咨询的特点华彩咨询的部分合作伙伴与华彩咨询合作高管层集体修炼课程 华彩的咨询方法 华彩深信支持变革的理念 必须紧密结合未来发展的需求 配合业务上的策略 而非只解决眼前现实问题 我们的目标一直朝着如何推行并配合整合变革策略的方向而进发 因此 我们的服务并非单一是一个诊断或只是提供管理思想的服务 华彩的咨询方法 相关理论与方法简介华彩的战略导向型绩效管理体系架构华彩的战略导向型薪酬体系模型平衡计分卡应用系统 构筑华海药业新型管理平台 华海药业项目相关理论与方法简介 华彩的战略导向型绩效管理体系架构华彩的战略导向型系统性的绩效管理体系架构主要包括
6、绩效目标体系 绩效管理过程 绩效考核制度设计以及绩效管理组织和责任体系四个主要组成部分绩效目标体系绩效管理过程绩效管理制度设计绩效组织责任体系 华彩的战略导向型绩效管理体系架构 绩效管理组织与责任体系 教练与辅导 回报与反馈 考核与检查 目标与计划 绩效管理 绩效考核制度设计 企业战略目标 企业策略目标与KPI 部门业务重点与KPI 岗位业务重点与KPI 1 绩效目标体系绩效目标体系从企业发展战略分析开始 到企业业务重点 策略目标和关键业绩指标 KPI 再到部门业务重点 关键业绩指标 KPI 最后层层落实到岗位 从而建立起了以企业发展战略为导向的目标责任体系 绩效目标体系是围绕 组织 包括流程
7、 进行的 设定的目标或关键业绩指标 KPI 指标都是针对职位 也不是针对组织而言 没有直接涉及到组织中的执行者 人 至于每一位员工如何通过自身的努力来完成组织或职位的目标 KPI 就是第二层面 绩效管理过程 要解决的问题 华彩的战略导向型绩效管理体系架构 2 绩效管理过程绩效管理过程包括绩效计划 绩效辅导 评价反馈 结果运用四个环节 绩效管理过程重点解决了在 任职者 层面如何承接企业发展战略和组织目标的问题 通过绩效管理过程 绚丽多姿目标体系落实到了管理者和员工身上 从而使得绩效管理与管理者的日常管理有机结合 企业的发展战略真正得以落实 3 绩效管理制度设计以战略为导向的绩效管理目标责任体系要
8、得以落实 除子需要绩效管理过程承接外 建立统一 完备的绩效考核制度也是非常必要的 通过绩效管理制度 牵引和约束管理者和员工的行为 例对员工的评价更具公正性和合理性 确保部门和企业目标的达成 华彩的战略导向型绩效管理体系架构 4 绩效组织责任体系这是一套组织保障体系 因为没有一个强有力的组织保障体系 绩效管理只能浮在上面 难以有效落实 成立由企业高客层领导 尤其是总裁挂帅 各大部门领导参与的绩效管理决策委员会 明确各委员的职责 确定推行的方式 日程 问题解决等事宜 成立各个部门或系统的绩效管理推进小组 小组成员由各部门有一定管理经验的管理者和员工组成 各小组负责在本部门有效推行绩效考核制度 并定
9、期向绩效管理决策委员会和绩效管理支持与咨询小组汇报工作进展以及过程中发现的问题 成立以人力资源部和外部顾问介入的绩效管理支持与咨询小组 协助各推进小组开展工作 培训各小组成员 向高管层及时汇报推进过程 解决过程中遇到的各种问题 绩效管理支持与咨询小组成员向决策委员会成员和推进小组成员培训绩效管理的思想 操作方法 制度内容和注意事项 并向全体员工进行宣传 绩效管理推进小组和支持与咨询小组对绩效考核实施全过程进行定期跟踪 了解制度操作 部门和员工绩效改进等方面的情况 及时总结经验 吸取教训 以便及时对制度进行优化 改进工作 华彩的战略导向型绩效管理体系架构 华彩的战略导向型薪酬体系模型 华彩的战略
10、导向型薪酬体系模型要使薪酬体系持久地促进企业入战略目标方向发展 必须要从结构上来思考薪酬体系 从企业战略层面来思考薪酬分配与战略目标的内在关系 从整体薪酬分配框架结构来各项分配制度的独特作用和相互关系 再从技术层面上来有效设计各项分配制度 使制度能有效运用 华彩的战略导向型薪酬体系模型 企业愿景 使命 发展战略 核心价值观 人力资源战略与机制 薪酬理念与政策 法律环境 社会行业环境 薪酬架构薪酬制度薪酬管理 内部公平 外部竞争 员工贡献 实现发展战略 提高竞争能力 促进组织成长 职位分析职位评估薪酬调查工资等级设计信息管理系统 战略面 技术面 制度面 一个企业的成功与失败 从外表形态来看主要来
11、自于某一产品的技术或市场成功与否 但深入探究发现某一产品的市场处于领先地位是因为有正确的决策 而决策又是由人做出的 人的观念和决策机制决定了他们能做出什么样的决策 因此从根本上来说 一个企业的成功失败实际上是一个企业的观念和机制的成功与失败 为什么现代企业越业越重视企业文化 其核心问题就是人的价值观的塑造和变革 人力资源管理的战略任务就是要不断促使企业的经营层 管理层和员工适应变革和主动变革 并在企业内形成统一的价值观 使组织资源和人的行为形成一股巨大的合力 驱动企业不断提升竞争能力 华彩的战略导向型薪酬体系模型 企业与企业之间的竞争 实质上就是人与人之间的竞争 从外部来看 人力资源管理就是要
12、在企业内形成良好的人才生态环境 使得企业能不断吸纳优秀人才 从内部来看 人力资源管理就是要创造一种人才成长的管理机制 使人才不断为企业创造价值 没有战略就没有方向 人力资源战略为人力资源管理提供了方向 华彩的战略导向型薪酬体系模型 制度是战略落地的载体 在战略指引下 制度设计的方向更加明确 制度的存在赋于了新的意义 在薪酬制度设计时要避免孤立地考虑单个制度 这一错误很容易犯 国为企业在从小到大的发展过程中遇到的问题不同 因此薪酬制度设计的出发点也不同 薪酬设计技术是操作层面的的东西 但许多人力资源专业人员经常陷入技术误区 采用各种所谓先进的科学的方法来设计制度 而没有从战略层面来思考制度设计
13、因此 经常发现企业老总对人力资源部门设计的制度没有感觉 技术是制度设计时运用的方法而非出发点 但如果没有技术也很难设计出客观 有效的制度 又会给制度的落实与运作带来困难 华彩的战略导向型薪酬体系模型 构筑华海药业新的管理平台 平衡计分卡 构筑华海药业新的管理平台 平衡计分卡平衡计分法最突出的特点是 将企业的远景 使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来 它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标 以实现战略和绩效的有机结合 平衡计分卡以企业的战略为基础 并将各种衡量方法整合为一个有机的整体 它既包含了财务指标 又通过顾客满意度 内部流程 学习和成长的业务指标 来补充说明财务指标 这些业务
14、指标是财务指标的趋动因素 这样 就使组织能够一方面追踪财务结果 一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展 这样就使企业既具有反映 硬件 的财务指标 同时又具备能在竞争中取胜的 软件 指标 构筑华海药业新的管理平台 平衡计分卡 平衡计分卡不仅仅是一种新的绩效评价系统 更重要的它是企业管理过程的核心组织框架 并且只有在平衡计分卡被从衡量系统改造为管理系统时 它才具有更大的威力 下图描绘了平衡计分卡的四个方面及其相互间的关系 构筑华海药业新的管理平台 平衡计分卡 愿景 使命 战略 财务方面计分卡 股东如何看待我们 内部流程计分卡 我们应有什么优势 创新与学习计分卡 我们
15、应如何提高能力 顾客方面计分卡 顾客如何看待我们 构筑华海药业新的管理平台 平衡计分卡 平衡计分卡在四个方面保持平衡在长期与短期目标之间在外部计量 股东和客户 和关键内部计量 内部流程 学习和成长 之间在所求的结果和这些结果的执行动因之间在强调客观性测量和主观性测量之间 构筑华海药业新的管理平台 平衡计分卡 财务方面目标是解决 股东如何看待我们 这一类问题 告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用 因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿 总之 财务方面是描述已经发生的事情 与传统的计量并没有什么不同财务指标包括销售额 利润额 资产利用率等顾客方面目标是解决 顾客如何看待我
16、们 这一类问题 通过顾客的眼睛来看一个企业 从时间 交货周期 质量 服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度 客户方面体现了企业对外界变化的反映客户指标包括送货准时率 客户满意度 产品退货率 合同取消数等 构筑华海药业新的管理平台 平衡计分卡 内部过程方面目标是解决 我们擅长什么 这一类问题 报告企业内部效率 关注导致企业整体绩效更好的过程 决策和行动 特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程 如生产率 生产周期 成本 合格品率 新产品开发速度 出勤率等 内部过程是企业改善其经营业绩的重点学习和创新方面目标是解决 我们是在进步吗 这一类问题 将注意力引向企业未来成功的基础 涉及人员 信息系统和市场创新等问题 构筑华海药业新的管理平台 平衡计分卡 一个合理的平衡计分卡可以反映企业的战略 并可以将企业的战略转化为一系列相互联系的指标 这些指标由长期决策目标和达到这些目标的途径共同决定 明确结果指标和产生这些结果的执行动因间的因果关系 构筑华海药业新的管理平台 平衡计分卡 我们将使用战略地图把华海的发展战略落实到行动方案 远景占领市场 成本效率高品质保证新技术投资 财务 客户 发
