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1、管理咨询有限公司二零零六年十二月 浙江瑞明节能门窗有限公司绩效管理方案 绩效管理不是单纯的考核 绩效管理的着眼点不在于事后的业绩检查和结果确认 绩效管理作为一个连续的过程 其重要性在于 它在公司内建立了关于工作目标共识 着力于使员工按照公司的目标不断地改善个人业绩 从而推动部门业绩和公司业绩的不断提升 目前的绩效水平绩效改善的潜力或目标改善措施 时间效率 质量 成本 绩效考核 特别注重精确衡量现状与目标之间的差距 绩效管理 特别注重如何进行有效的绩效改善和提升 实施绩效管理对公司及个人意义重大 明确公司对自身的期望清楚地了解如何提高实现目标所需的能力获得绩效辅导与反馈的机会获得合理回报和发展提
2、高的机会 是公司战略实施的载体是构建和强化公司文化的工具是公司内价值分配的基础是提升管理水平的有效手段提高各级管理者的管理水平暴露公司存在的问题 对公司的意义 对个人的意义 从公司战略出发建立起瑞明的绩效管理体系 瑞明战略 指标设定 制度制定 考核实施 结果沟通 考核应用 体系调整 瑞明战略目标分解部门 岗位指标匹配部门 岗位目标设定 主体内容是相关的考核办法 由人力资源部牵头 组织员工绩效考核的实施 考核结束后 上级主管及时将考核结果与员工沟通给予员工一定的反馈与申诉的时间 考核结果紧密的与员工的薪酬 晋升 轮岗以及职业发展联系在一起 年度考核结束后 由人力资源部牵头 听取各部门对绩效管理体
3、系的意见 对公司考核体系进行评估与调整 绩效管理大流程 本方案将从三大方面建立瑞明公司的绩效管理体系 本绩效管理方案的总体特点 科学地制订公司 部门和员工的考核指标 将个人绩效与部门绩效 公司绩效紧密结合 自上而下分层考核 通过对考核办法以及考核结果应用办法的合理设计 使考核体现出更多的激励因素 通过对员工能力的考核和实施真正的绩效管理过程 使绩效考评成为一个促进员工不断自我发展和提升的过程 目录 一 瑞明公司绩效考核KPI指标体系二 瑞明公司绩效考核办法三 绩效考核的实施与后续工作 公司需要通过对关键业绩指标 KPI 的控制来实现战略目标 公司战略目标 战略路径 战略举措 中国中高档门窗行业
4、第一品牌 差异化竞争 策略性开拓区域市场 财务指标 略 新产品开发数专利申请数新产品销售率市场研究报告质量客户投诉处理及时率布点计划完成率品牌策划方案质量客户服务满意度产品质量稳定率及时交货率应收款回收率招聘成功率关键岗位人才流失率 整合经营模式 低成本竞争 KPI是公司重点和可控的考核指标 因此是有效和有价值的 考核指标是公司经营目标和员工工作目标的直接体现 但不是所有考核指标都是有效或有价值的 考核效果会因为考核指标的重点不突出 注意力分散 有较多重复而适得其反 因此对所有指标进行考核在管理上是行不通的 而KPI的显著特点是突出重点 对公司效益和业务管理重点影响大 这样 考核才有现实意义
5、可控 必须与部门和岗位的努力密切相关 部门和员工通过努力可以达到 这样 根据考核结果而进行的奖惩才能公平合理 有较大改善潜力 或者与最佳做法之间的差距较大 或者是波动性较大 通常 KPI数量应控制在7 12个之间 KPI体系的建立必须关注三个问题 数据必须是易得且易懂的理想情况下 数据可以直接从已有的数据库中得到 从而避免重复输入 过高的权重易导致该员工 抓大放小 对其它与工作质量密切相关的指标不加关注同时会使员工考核风险过于集中 万一不能完成指标 则整年的薪酬会受很大影响 权重太低将使员工放弃对相关工作的重视权重设置一般在5 30 之间 计算方法必须是直接的使用的参数必须是量化或可量化的 即
6、可将定性的数据转变成量化的结果 简单并可量化 权重设置适当 KPI不能只包含财务类的结果性指标 还应包含过程性指标 取得好的结果要从好的过程入手 过程性KPI 结果性KPI 过程和原因 目标和结果 新产品开发数客户投诉处理及时率及时交货率关键岗位人才流失率 销售收入净利润投资回报率 组织与员工的学习与成长 内部运作效率 市场竞争力与地位 财务业绩 对财务类指标和非财务类指标要有合适的权重设置 要根据公司不同发展阶段及战略重点对指标及其权重进行调整 比较而言 业务部门的财务类指标权重大些 而职能部门的非财务类指标权重大些 职能部门KPI的设计主要考虑职能部门的主要工作职责及其完成工作的时间 质量
7、和成本 时间 职能部门完成主要工作是否及时 质量 职能部门各主要工作的质量如何 成本 职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理 职能部门的关键业绩指标有较多定性指标 但也应结合一些定量指标的考量 尤其是部门预算 费用的控制职能部门对其他部门的服务质量 是公司对职能部门进行考核的重要方向 瑞明公司整体KPI T 目标 计划 值A 实际值 瑞明公司整体KPI 续 工程部 安装公司 KPI 建材公司KPI 财务部KPI 财务部KPI 续 人力资源部KPI 人力资源部KPI 续 总经办KPI 生产部KPI 生产部KPI 续 办公室KPI 办公室KPI 续 开发部KPI 市场部KPI 市场部KPI 续
8、质检部KPI 质检部KPI 续 目录 一 瑞明公司绩效考核KPI指标体系二 瑞明公司绩效考核办法三 绩效考核的实施与后续工作 瑞明公司绩效考核框架结构 瑞明公司年度业绩考核 子公司总经理半年度业绩考核 公司副总半年业绩考核 部门月度业绩考核 部门经理季度业绩考核 部门员工月度业绩考核 部门员工周计划考核 是整个考核体系承上启下的核心环节 是公司业绩考核 副总 部门经理和员工业绩考核的直接基础和主要依据 是整个考核体系的最基础部分 可以在日常工作中 将考核体系的重要思想和重点落到实处 是整个考核体系最高端 是公司年度经营与管理业绩的综合体现 是公司阶段性战略目标实现情况的直接反映 总经理年度业绩
9、考核 子公司月度业绩考核 子公司周计划考核 部门周计划考核 公司与总经理年度业绩考核 公司年度业绩考核的内容公司年度经营计划考核 占45 权重 年度KPI指标考核 占55 权重 加减分项目的考核 相关分数直接加减在公司年度KPI考核 经营计划考核分数中 董事会对总经理年度经营业绩进行考核对公司的业绩考核结果等同于对总经理的年度业绩考核 对总经理不再进行有关能力态度的软指标考核 示例公司年度经营计划考核得分80分 年度KPI考核得分85分 公司年度加减分项目考核得分3分 则公司 总经理年度业绩考核得分 80 70 85 30 3 84 5分 副总经理半年度业绩考核 总经理对副总半年度工作业绩进行
10、考核副总分管部门上半年或下半年的平均分数是总经理对副总考核的基础 占90 权重 同时对副总进行有关能力态度的软指标考核 占10 权重 示例某副总分管A B两部门 部门A上半年考核平均分80分 部门B上半年考核平均分85分 副总个人能力态度考核得分90分 则副总半年度考核分数 80 85 2 90 90 10 83 3分 部门月度考核与部门经理季度考核 总经办负责组织对各部门的月度考核部门月度考核由部门月度工作计划考核 为4周工作计划考核的平均分 月度KPI指标考核与加减分项目的考核 相关分数直接加减在部门月度KPI考核 工作计划考核分数中 构成 公司每周例会对各部门周计划完成情况进行考核评分
11、总经办负责统计考核结果并据此计算部门月度计划考核平均分 周计划考核按照百分制 对每项工作赋予一定的权重分值 根据实际完成的情况进行评分 总经理或副总对各部门经理进行季度考核部门季度平均分是对部门考核的基础 占80 权重 同时对部门经理进行有关能力态度的软指标考核 占20 权重 其中 总经理对部门经理的评价占30 权重 分管副总对部门经理的评价占70 权重 示例2某部门季度考核分数85分 部门经理个人能力态度考核 总经理评分80分 分管副总评分90分 则部门经理季度考核分数 85 80 90 70 80 30 20 85 4分 示例1某部门4周计划考核平均分 即月度计划考核分 80分 月度KPI
12、指标考核85分 加分1分 则部门月度考核分数 80 70 85 30 1 82 5分部门季度考核分数 部门连续3个月份考核分数平均值 部门月度考核中计划考核与KPI考核的权重分配 部门员工考核 员工直接上级对员工进行每周工作计划完成情况的初步考核部门经理对员工进行月度工作业绩考核员工4周工作计划考核平均分是部门经理对员工进行月度考核的基础 占70 权重 同时对员工进行有关能力态度的软指标考核 占30 权重 其中 部门经理对员工的评价占30 权重 直接上级 主管 对员工的评价占70 权重以上述两项分数的加权之和乘以员工所在部门的部门绩效系数 部门分数 部门员工 未调整前 平均分 为员工最终得分
13、避免部门内部员工评分过高的倾向 未调整前 是指未用部门绩效系数调整前 示例某部门考核分数80分 部门所有员工 含经理 未调整前平均分为82分 员工4周考核平均分85分 其个人能力态度考核加权得分90分 则本员工未调整前月度考核分数 85 70 90 30 86 5分 而本员工最终月度考核分数 86 5 80 82 84 4分 瑞明公司对子公司的考核办法 由于子公司与瑞明公司的业务有非常密切和频繁的联系 因此对子公司的考核应该纳入瑞明公司内部的考核体系类似于对各部门的考核 对子公司整体进行周计划考核 月度KPI考核和加减分项目考核 考核相关程序相同 子公司内部对部门和人员的考核由子公司自主完成
14、但应接受瑞明公司相关政策和制度的指导 目录 一 瑞明公司绩效考核KPI指标体系二 瑞明公司绩效考核办法三 绩效考核的实施与后续工作 公司绩效考核的组织体系由绩效考核领导小组 总经办和人力资源部以及各部门经理构成 作为绩效考核工作领导机构 成员构成 总经理 副总 总经办主任 人力资源部经理对公司绩效管理体系的运行进行宏观指导 并对相关问题进行最终决策 绩效考核领导小组与工作小组 总经办 人力资源部 总经办负责每月考核各部门的当月计划完成情况 人力资源部负责 制定和完善绩效管理制度及相关管理细则 对部门进行有关考核的培训 组织进行对各类人员的考核 收集 整理 汇总各部门员工绩效考核结果及复核申请
15、对总体结果提出初步分析意见 供绩效考核领导小组决策 接受 处理部门员工有关绩效考核的申诉 建立员工绩效考核档案 为薪资调整 奖金发放 职位变动 晋升与淘汰 轮岗 嘉奖以及个人培训发展提供依据并组织实施 各部门经理 与下属共同制定合理的工作计划 关注下属的计划执行进程并给予及时的指导 包括 保持必要的绩效沟通 除正式绩效面谈外 每月至少进行一次绩效沟通 及时发现下属工作中的缺点与不足 帮助下属制定改进措施并指导实施 客观公正地评价下属的工作绩效 瑞明公司绩效考核的实施安排 每周 部门经理考核部门员工本周计划完成情况 公司例会上对各部门 子公司每周工作计划完成情况进行考核 每月 总经办考核各部门
16、子公司月度KPI指标达成情况 并计算部门 子公司月度计划考核得分 各部门经理对部门员工进行综合考核 每季度 总经理 副总经理对各部门经理进行综合考核 每半年 总经理对副总 子公司总经理进行综合考核 每年 董事会对公司和总经理进行业绩考核 各级管理者应注意事前 事中和事后对下属的绩效辅导 与下属共同制订工作计划 就工作目标和方法达成共识 在日常工作中注意对下属工作的指导和监督 确保工作计划能如期完成 事前 事中 考核后 积极与下属沟通 指出其优点和值得发扬的好的作法 并一起找出改进的方法 最终确定下期的工作计划 事后 考核后的绩效申诉 直接向总经理提出申诉意见 总经理与其沟通 如达不成共识 则召集绩效考评领导小组会议共同商议 并以会议决定为最终结果 向人力资源部提出申诉意见 人力资源部先与员工所在部门经理进行沟通 然后与员工进行沟通 如不能达成一致 则人力资源部提出书面处理意见呈报绩效考评领导小组 对于主管级员工或其他关键岗位员工 有时也可根据实际情况直接决定员工的最终考核结果 对于普通工人和一般行政管理人员 部门经理副总 部门员工 绩效考核结果的应用 绩效奖金年终效益奖岗位调整岗位工资
