《精编》某集团管理诊断报告书

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1、河北XX实业集团管理诊断报告 短短十余年的时间 XX集团取得了巨大的发展 销售收入企业规模利润资产规模 199019971998 101998 11200020012002 1 7 设立集团总部 组建XX实业集团 出售煤井购买京华组建东发成立新科 成立XX水泥 起步 收入8亿利润6000万资产14亿 6000元 组建鸿达热轧 汉钢 收入5亿利润2500万资产4 3亿 收入13 3亿利润7600万资产10 4亿 核心领导对市场机会很强的把握能力以及灵活的机制使企业获得飞速的发展 起步在古冶 发展在滦县 腾飞在开平 企业已经由小企业逐步成长为规模较大并在河北地区具有一定影响力的民营企业集团 XX集

2、团资产 收入与毛利情况 亿元 资产为8月底钢铁 水泥 塑料建材三个业务所占资产的总和收入与毛利为2002年1 8月份钢铁 水泥 塑料建材三个业务的总和 自身快速成长以及环境的不断变化对集团的管理模式提出了新的挑战 规模 大 小 创造力 提供清晰的方向 内部系统复杂化 发展团队 危机 需要加强领导 危机 需要委派代表管理控制 危机 需要系统设计管理控制体系 危机 需要更新 充分分权管理 提高效率 创业阶段 集体化管理阶段 规范化管理阶段 精细管理阶段 与此同时 研究企业长远发展战略 明确集团未来定位 发展方向以及战略目标成为集团当前的重要任务 重大变化 由小企业成长为大企业 形成多元化业务格局

3、重视市场机会的把握转向追求企业持续发展 必须关注企业长远发展研究集团未来发展战略 内部管理诊断与外部市场研究是战略规划设计与内部管理模式改进的基础与前提 外部市场研究 内部环境分析 利益相关者期望 企业战略规划 内部管理诊断 组织体系设计 人力资源管理体系设计 财务管理体系设计 市场营销体系设计 生产运作体系设计 研发体系设计 从集团实际出发 我们重点在六个方面进行调研诊断 战略管理诊断 组织体系诊断 成本管理诊断 企业定位与方向 管理基础 关键支持性职能 主要经营活动 核心竞争能力 第一部分战略管理诊断 第二部分组织体系诊断 第三部分人力资源管理诊断 第四部分财务管理诊断 第五部分市场营销诊

4、断 第六部分生产运作诊断 第七部分成本管理诊断 导读 战略管理包括战略分析 战略决策 战略实施与控制三部分活动 是企业对整体发展进行动态循环管理的过程 利益相关者分析 集团战略 竞争战略 年度经营目标 相关政策措施 结构 控制 评价 战略分析 战略决策 战略实施与控制 职能战略 外部环境分析 资源与能力分析 就战略而言 目前集团战略尚未明晰 职能战略 业务竞争战略 集团战略 企业战略层次 做什么 企业愿景 业务范围战略目标战略重点业务之间战略协同 集团未来业务范围不明确没有明确的长远发展目标集团未来业务重心不明确各业务之间缺乏战略协同 钢铁 水泥 塑料建材等业务的竞争战略还未形成 职能战略 业

5、务竞争战略 集团战略 企业战略层次 如何做 何时竞争 如何竞争 何处竞争 市场定位与发展目标不明确未抓住竞争的关键因素缺乏有效的竞争策略未重视核心竞争能力的培养业务运作缺乏系统筹划安排 相关职能十分薄弱 对业务发展的支持乏力 职能战略 业务竞争战略 集团战略 企业战略层次 如何支持 人力资源支持财务支持技术支持生产运作支持市场营销支持 集团职能单位一方面职能严重缺失 另一方面沉溺于事务性工作之中 未围绕提高业务竞争力展开工作 对业务发展的支持乏力 缺乏战略分析研究是XX集团战略不清晰的主要原因 具体内容 问题表现 根据外部竞争状况和集团内部所具备的资源能力制定总体战略方案 2002年8月31日

6、的短期借款余额为3 2亿 同时XX有3 6亿的预收帐款 财务安全度低 对战略方案进行分析评价 资源分配 决定战略方案所需的资源量 制定战略实施计划 并将战略目标层层分解落实 资源的获得主要采用激进的财务政策 今年1 8月份固定资产增加了3个亿 占用大量预收帐款 资金沉淀 缺少对市场的分析预测 在没有进行市场研究分析的情况下进行固定资产投资风险较大 缺乏战略实施计划 销售计划 采购计划 生产计划和财务计划没有形成一个有机的整体 无战略实施计划 问题总结 重把握市场机会 没有清晰的战略方案 无清晰的战略方案 当前 内外部环境的变化要求集团应当将关注的重点从捕捉市场机会转向内部资源能力的培育上来 阶

7、段一 阶段二 阶段三 把握市场机会 满足客户需求 通过与半钢合作的方式迅速进入钢铁行业钢铁需求旺盛 扩大生产规模为了规避政策风险狠抓技术改造 国家政策以及外部市场的变化对钢铁业务的影响很大培养企业的竞争能力十分关键成本控制能力 市场营销能力是企业需要培养的核心竞争能力 依靠核心竞争能力取得竞争优势 企业取得生存与发展市场萧条时有较强的生存能力需求旺盛时企业竞争能力强 市场反应速度快 能够实现快速持续发展 捕捉市场机会 培育能力 持续发展 但是集团并未着力培育企业的核心竞争能力 钢铁市场需求旺盛 为企业带来了大量现金流企业的危机感不足缺乏市场分析研究 对业务成功关键因素认识不够企业着眼于近期经营

8、内部管理相对薄弱 未围绕核心竞争能力的培养展开工作 忽视核心竞争能力的培养 以钢铁与水泥业务为例 成本控制能力是其核心竞争能力之一 但是集团当前的成本管理工作十分薄弱 业务竞争特点 成本领先优势 标准化产品 产品差异较小 具有进行价格战的良好条件 可以用低价格从竞争对手夺取市场份额 扩大销售量 价格 渠道 服务是钢铁 水泥业务成功的关键因素价格竞争实质上成本竞争 成功控制能力是业务的核心竞争能力之一 关键成功因素 购买者从一个销售商向另一个销售商的转移成本很低或者没有 顾客倾向于价格最低的销售者 市场竞争中价格竞争占有主导地位 相对于竞争对手具有较强的对原辅材料 备品备件等价格上涨的承受能力

9、要注意在内部降低成本的同时不能忽视市场需求的变化 集团成本控制能力很弱 通过收购或者租赁 集团规模迅速扩大 但是这种扩张并没有关注企业核心竞争能力的培育 问题 六次收购 三次租赁 一次合资 短期利益驱动 主要为了获得利润和资产 不能对培养关键竞争力作出贡献 并购决策时缺乏周密严谨的投资可行性研究 围绕核心竞争力的并购是为了获得战略协同 实现范围经济 并购最终是增加企业的价值 XX集团并购中并未充分体现 跨行业最成功的表现是1998年通过并购进入钢铁行业 钢铁行业纵向一体化 强调炼钢和炼铁能力的配套 同时后续产品如焊管 高速公路护栏板的能力得到扩展 扩张活动 集团当前的管理水平不足以支持企业未来

10、发展战略的实施与控制 问题描述 纵向条块分割严重缺乏横向的沟通与协调组织运营效率低下 决策链长 对市场变化的反应速度慢 组织低效 人力资源管理还停留在传统的人事管理阶段财务重核算轻管理信息系统对决策支持不够重视控制 但效率与效果不佳 管理系统不健全 集团目标 部门目标 子公司目标不一致采购与生产 生产与销售之间的冲突较大 内部管理不协调 突出问题 战略实施控制要求 根据战略的要求调整组织结构以及相应的指挥和沟通系统 建立或调整XX的各项管理系统 使之与战略实施要求一致 协调与处理战略实施过程中的各类活动以及活动之间的冲突和矛盾 计划管理是企业战略实施与控制的重要手段 根据执行情况定期进行调整

11、以战略为依据以市场为起点自下而上编制自上而下分解 集团组织子公司分解落实子公司具体组织实施 定期进行反馈定期分析评估定期考核激励 但目前集团的计划管理职能非常薄弱 计划 监控 缺少综合统一的主计划 监控呈现点状分布 无法形成一个统一协调的监控体系 由于指标设置不合理 考核评价不公平 影响子公司的积极性 生产计划指标设置不合理 如成本指标未体现可控性原则 重产量轻成本 责任界定不清 引起内部矛盾 如京华与新光 新星因熟料质量问题矛盾较大 计划指标值偏低 指标值调整时鞭打快牛 计划完成情况缺乏深入的分析 奖惩不明 XX在计划管理过程中要着重注意以下几点问题 计划应有弹性 计划标准应随条件的变化而变

12、化 计划管理工作应当细致 正确的监控观 监控是为了发现问题 解决问题 而不是责备人 计划执行者参与计划的制定 使计划的执行者对工作更加了解 也更愿意承担责任 注意企业文化建设 工作中应强调团队合作精神 应注意的问题 第一部分战略管理诊断 第二部分组织体系诊断 第三部分人力资源管理诊断 第四部分财务管理诊断 第五部分市场营销诊断 第六部分生产运作诊断 第七部分成本管理诊断 导读 组织类型 集权与分权 职能界定以及管理控制系统是组织体系诊断关注的核心内容 集权与分权 职能界定 管理控制系统 组织类型 XX集团目前的组织结构本质上属于职能制 董事会 董事长 副总裁 销售中心 采购中心 财务中心 企管

13、中心 集团公司下属生产基地 职能式组织适用性 小型或中型规模一种或少数几种产品 总裁 优点 促进技能提高促进实现职能目标 缺点 对环境变化反应缓慢决策速度慢 会延误工作部门间缺少横向协调企业缺乏创新部门目标和企业目标常不一致 人力资源中心 总监 这种组织结构模式的形成有其历史延续性 但已经不能满足集团未来发展的需要 单个小企业 与核心股东相联系的法人群体 正式成立集团 职能制 各企业职能制 职能制 规范化集团 职能制组织结构从历史沿革上讲具有一致性 这种结构也为企业管理者所熟悉在正式成立集团以前 各企业独立运作 2002年初正式组建集团总部 为了加强对下属企业的控制仍然采用职能制随着集团的不断

14、发展 集团领导已经无法对企业运作进行有效的管理和控制 组织变革迫在眉睫 企业发展 组织结构演变 由于权力过度集中 致使集团总部机构较为庞大 64 166 集团最初设想人数 现有人数 从图中可以看出 集团现有人数是集团成立之初设想人数的2 6倍 集团的机构和人员配备正迅速扩大 客观上是由于集团经历了一个集权度不断提高的过程这反映了集团公司与下属分子公司之间的权责划分存在较大程度的模糊性 集团总部的职责定位还处在探索阶段 集团公司管理层次明显增多 管理幅度指主管人员有效地监督 管理其直接下属的人数 当直接管理的下属人数超过某个限度时 就必须增加一个管理层次据统计 原材料的入库手续需要经过11个环节

15、 决策迟缓 决策失误 内部冲突 信息失真 组织层次增加带来的问题 这与市场竞争要求存在较大的差距 信息传递准确及时 市场反应速度快 对业务人员合理授权及时满足客户需求 灵活处理客户要求与市场的紧急情况 市场要求 信息传递速度慢 容易失真 决策速度慢 市场反应迟缓 业务人员处理日常事务需要逐级汇报 市场压力上移 下属单位责任不到位 企业现状 由于集团部门职能和岗位职责界定不清 进一步弱化了集团的管理控制能力 例如 副总裁 总监 中心经理之间的责权如何划分 总监在整个组织结构中处于何种地位 该承担什么样的责任 销售中心在对各销售公司的管理中该承担什么样的职能 监察中心与审计中心的职能如何划分 部门

16、职能和岗位职责不清 该负的责任负不起来 部门之间 岗位之间常常扯皮 影响了相互之间的协作和配合制度制定得多 落实得少 更多地依赖于上级的命令 不能按规定按制度办事随意性大 在规章制度 程序以及控制系统的建立和运用过程中 不能按规定办事 现状 也使集团组织运行效率相对低下 每种结构形式 无论是职能制 事业部制还是矩阵制 都只是一种工具 本身无所谓好坏 关键是这种工具能否使组织运行更有效率 实现内部责权关系和外部环境要求之间的协调一致 但是XX集团目前的组织结构已经表现出一些效率低下的特征 决策滞后或质量不高 横向协调不畅 部门本位主义严重 目前在XX集团中存在着大量问题需要集团中心经理以上的人员做出决策 通过调查发现决策者负担过重 难以保证决策质量 各部门习惯于将问题拿到经办会上或者晨会上去讨论 部门之间缺少积极主动的横向沟通 采购部门重价格轻质量 生产部门重产量轻市场 销售部门重销量轻渠道 他们总体上表现为重本部门的短期利益 忽视集团的整体目标 总部职能部门基本陷入事务性工作之中 个别部门甚至成了救火队 真正该做的工作反而没时间去做 实例 企管中心 应当承担的职责生产管理企业管理书面职