《精编》某物业公司战略管理咨询项目建议书

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1、金融街物业有限公司战略管理咨询项目建议书 时间安排 13 30 13 35第一部分 走进金融街物业13 35 13 50第二部分 北大朴智的管理咨询建议13 50 14 05第三部分 项目成功的支持和保障14 05 14 15第四部分 公司简介及客户评价14 15 14 30第五部分 提问时间 前言 本项目建议书是在北大朴智管理咨询公司高级合伙人 总裁罗畅先生与金融街物业管理有限责任公司 以下简称金融街物业 总经理助理陈曦先生初步沟通的基础上 为双方进一步明确合作关系而准备 本项目建议书列出北大朴智将如何开展金融街物业战略管理咨询项目的内容 时间 人员以及进程等 这些构想只是我们根据双方沟通内

2、容的初步认识而提出的初步设想 具体细节需通过与金融街物业进一步协商确认 本项目建议书的基本思路 走进金融街物业 北京金融街物业管理有限责任公司成立于1994年5月 公司以 立足金融街 服务全社会 为宗旨 历经十年的锐意革新与开拓进取 取得了良好的管理业绩和社会声誉 至今已成长为金融街区域物业管理规模最大 管理项目类型齐全 极具市场影响力的品牌企业 公司现为 全国一级资质物业管理企业 北京市 守信企业 也是中国最领先的物业管理公司之一 公司本着 共建金融街区域环境 共创金融街区域品牌 共享金融街区域资源 的原则 实施 搭建两个平台 实现三个嫁接 的发展战略 即 着力搭建服务于金融街区域内政界 企

3、业界高端客户群体及区域内大众客户群体的服务平台 逐步实现物业管理 商务经营 现代科技的有机嫁接 卓有成效地提升了社会各界对公司服务理念的认知和品牌的认可 把公司的建设与发展不断推向前进 公司现管理面积共计170余万平方米 金融街物业具有比较完整的企业文化体系支撑现有战略目标 金融街物业战略需要解决的主要问题 根据经验初步判断 1 为了适应华融公司整体的发展战略 金融街物业需要结合自身的特点明晰公司的战略定位 对传统的发展和经营管理模式进行有效的调整 改造和提升 3 加强资源的合理安排和调配 使得金融街物业能够适应公司业务的高速增长 经营区域的快速扩大 公司人员的不断增加 管理与组织的日趋复杂

4、3 金融街物业需要明确公司的核心竞争能力和竞争优势 以面对竞争对手的高速扩张 使得公司能够迅速实现做强做大 4 寻找实现公司可持续健康发展的渠道和途径 本项目建议书的基本思路 什么是企业战略 企业为什么要制定战略 定义企业战略是企业以未来发展为基点 为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略 未来的生存和发展问题是制定企业战略的出发点和归宿 企业战略为企业确定一个简明 一致和长期的目标 企业战略是企业应对生存和发展环境变化的主动精神 企业战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势 意义使企业成员了解规定时间内应该完成的任务 从而激励企业积极主动寻找高效率的完成途径 保障企业人员主动

5、考虑到与其他部门决策协调 有助于培养员工整体观念 有利于高层合理配置资源 以及根据战略目标实现情况监督和评价资源的使用效率 有助于对环境变化快速反应 有助于企业保持旺盛生命力 从而实现长远发展 企业战略发展通常经历的三个阶段及金融街物业定位 在市场竞争不够规范的阶段内 企业的战略管理 企业领导人的战略直觉 小团体的战略实施 企业战略主要体现为对各种市场机会的敏锐把握 当企业经过发展具有一定的规模之后 就发展为不再是 见利就走 而是更多的为企业未来发展做考虑 且更加系统 自身的能力和资源成为考虑战略选择最重要的影响因素 随着企业更加的发展壮大 需要承担越来越多的社会责任以及领导者的个人抱负 利润

6、已经不再是位于企业第一位的追求目标 金融街物业 制定本阶段战略的基本原则 正确 明确 高度可操作 朴智这样为客户制定战略 明确战略规划的思想正确认识客户外部环境和内部条件 指导公司决策从而实现目标 最终求得生存和发展的思想 它是客户领导人理想和信念的集中体现 着眼点在公司的未来 表明重点 制定战略规划目标帮助客户在战略思想的指导下 根据外部环境和自身实力的分析确定客户在一定时期 长期 中期 近期 内应该达到的总体水平 它阐明公司要做多大 在业界的影响和对社会的贡献有多少 说明战略规划内容客户未来发展方向 近期 远景 即成为何种公司 内容主要围绕未来的客户群和业务群 就是要赚谁的钱和靠什么业务赚

7、钱 它是近期经营活动的轴心 是实现中长期目标的保证 塑造核心价值推进战略实施帮助客户在发展中积累起超出业界一般水平 不易被模仿 能够带来巨大利润的管理能力 运作能力 客户关系 技术能力等相结合而形成的经营管理体系 主要包括人力 财务 营销等支持系统 北大朴智企业战略规划模型 TLSS 三层战略规划体系 北大朴智解决问题的基本思路 明确目标和关键议题 发展战略怎样支持集团实现战略目标 金融街物业自身的战略目标 并实现持续的利润增长回报 近期的目标和定位 在行业中的目标和定位 发展战略及其发展模式是什么 中长期目标和定位 业务组合如何定位 目标客户 服务特性 主要地理市场 对于不同业务哪些细分市场

8、和区域市场最具吸引力 不同业务如何在选定的细分市场和区域市场成功 市场份额 国际化策略 核心竞争能力 业务结构 服务定位 市场份额 近期行动方案 渐进时间表 里程碑 资源需求及其准备 组织 流程 人力资源 财务 运营支持方案 组织流程 人力资源 财务 运营体系调整 公司使命远景目标 公司资源 公司战略核心技能 竞争优势 业务技能 增长技能 专有资产 公共关系 北大朴智将通过关键议题展开的方式明确项目涉及领域 并通过重要性 迫切性分析确定项目展开的方式和重点 北大朴智解决问题的基本思路 方案和计划 北大朴智的咨询工作将紧紧围绕金融街物业发展战略的制定和实施展开 北大朴智企业战略规划模型 TLSS

9、 三层战略规划体系 宏观层面 中观层面 微观层面 规划的纲领和实施原则 指导思想层 产业格局发生变化 第一层 决定 产生 规划的重要课题内容 操作方法层 市场竞争日益激烈 第二层 规划的关键实施步骤 基础实施层 近期目标远景目标 第三层 基础 说明 总括 北大朴智解决问题的基本思路 使命和愿景 金融街物业希望通过管理咨询 为公司确定2012年的短期发展规划 和制定公司2020年的长期发展战略提供支持和帮助 并根据战略目标对公司现有核心能力与管理能力进行审视 提出发展战略下的全面管理改善的建议与方案 北大朴智将依据独立判断的原则回答两个问题 战略决策 金融街物业选择什么样的战略方案实现公司的战略

10、目标 战略实施 金融街物业的战略方案将如何实现 什么是公司宗旨 公司存在的目的或使命 一般包含四个重点 增值活动 产品或产业 客户或市场 公司的贡献 明确宗旨的目的 使公司上下保持高度的一致性 所有组织 包括部门 处室等 都能朝着一个方向努力 公司每年一般都会对现有的产品或者业务进行重新梳理和筛选 有时候也考虑增加新的产品或业务 原有的产品或业务应该怎么筛选 新的产品或业务到底应该不应该做 需要公司的决策者进行慎重的考虑 不是什么业务都能做 否则风险很大 不能做那些可能赚钱的业务 要做一定能够赚钱的业务 要综合考虑公司内部和外部的实际情况 确定自己确实可以做 北大朴智解决问题的基本思路 公司宗

11、旨 北大朴智解决问题的基本思路 公司定位 北大朴智解决问题的基本思路 公司定位与战略选择 一个发展战略需要解决两个关键问题以实现可持续的增长 哪里增长 如何增长 问题一 哪里增长 问题二 如何增长 朴智帮助客户进行产品和业务战略选择的常用工具 四象限图法 市场吸引力 大 小 弱 强 公司竞争力 市场吸引力要素 市场规模 行业利润和资金回报率 增长速度 公司竞争力要素 人力资源 财务状况 资产状况 客户关系 资料来源 朴智知识库 应用案例 北大朴智为某集团公司制定业务选择战略的步骤 资料来源 朴智项目库 北大朴智解决问题的基本思路 业务战略 时间 利润 主要业务层面 种子业务层面 战略业务层面

12、金融街物业必须不断的开展业务增长的各种活动 必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向 同时需要在当前业务 新建业务和未来可选业务之间尽力保持协调平衡 主要业务层面是指对企业近期业绩影响重大 但是其增长潜能将逐步衰退 应该努力维持其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能 战略业务层面是指带有快速发展和创业性特质 表现为追求增加收入和市场份额 需要不断追加投资以推动其发展 并逐步成为核心业务 种子业务层面是指对明天业务的研究 少量尝试 市场试点或联盟 失败的概率较高 但是只有通过不断的尝试 才能为企业持续发展找到合适增长点 北大朴智为客户制定业务战略的方法 三层业务战略分析法 主要业务 战

13、略业务 种子业务 主要业务是集团现有业务中最主要的部分 即业务规模和利润构成的主体 是集团的支柱业务集团长期经营这些业务熟悉它们所处的行业环境并建立了自己的业务经营模式这些业务需要适当资源投入以保持其充足的造血功能 维持对集团发展的资金贡献 战略业务是集团目前需要重点发展的业务 它们具有较高成长性将成为集团新的业务支柱属于集团新进入的业务领域这些业务的规模较小 集团经营这些业务有一定的基础 新的业务经营模式尚未成熟 种子业务是集团正在发掘并准备尝试的业务领域 集团可以从中寻找新的战略业务集团对这些领域的业务投入进行严格限制和密切监控 并规定了具体的试验期在此期间集团需要熟悉种子业务所处的行业环

14、境 探索合理的业务经营模式 维持市场地位 明确战略控制点适当追加投入 巩固竞争地位并强化造血机能通过降低成本 优化流程及改进管理来提高经营效益 追加投资 特别是在关键成功要素上加大投入 培育核心竞争力以业务扩张作为发展重心 迅速扩大市场份额确立行业领先地位 广泛的点子筛选业务模式的尝试及其完善寻求市场机遇 集团目前的业务支柱提供公司现金流及利润为其他业务发展提供技能支持及资源支持 集团明天的业务支柱集团战略发展新的增长点在可以预见的将来就能够产生净现金流和净利润贡献 集团明天的战略业务并可能成为未来的业务支柱孕育新的发展机会 北大朴智考虑制定三层面业务发展战略的分析维度 金融街物业三层面业务发

15、展的关键要素分析 北大朴智制定三层面业务发展战略的分析方法 北大朴智对金融街物业的业务战略分析方法包括但不限于以下四种 基于价值链的系统分析法 内部优势 BCG矩阵分析法 高 低 低 高 市场增长率 市场占有率 GE矩阵分析法 竞争能力 强 中 弱 高 中 低 行业吸引力 北大朴智解决问题的基本思路 制定公司竞争战略 一旦初步确定经营单元 则各项业务竞争战略就应相应制定 When Where How 管理规范化 发展战略 在时间上如何把握 集团未来模式 时间展开 时间展开 HOW WHERE WHEN 北大朴智制定的发展战略中将包括每项经营单元的竞争策略和战略实施举措 北大朴智企业战略规划模型

16、 TLSS 三层战略规划体系 宏观层面 中观层面 微观层面 规划的纲领和实施原则 指导思想层 产业格局发生变化 第一层 决定 产生 规划的重要课题内容 操作方法层 市场竞争日益激烈 第二层 规划的关键实施步骤 基础实施层 近期目标远景目标 第三层 基础 说明 北大朴智解决问题的基本思路 明确公司战略 北大朴智为客户制定的战略目标不仅包括5年的近期战略规划 也包括5 10年远期目标 不仅包括定量的目标 也将包括定性的目标 不仅包括经营目标 也包括管理目标 北大朴智解决问题的基本思路 细化战略实施步骤 战略实施 组织再造流程再造 激励机制 推动 保障控制 基础 制度支持 文化支持 成本及预算控制 管理机制 发展战略的落地是北大朴智关注的核心议题 我们将制定金融街物业发展战略的实施方案和具体行动计划 北大朴智解决问题的基本思路 构建战略实施的保健体系 确保战略实施 信息管理 财务管理 风险控制 品牌管理 企业文化 人力资源管理 管控模式与组织架构 业务管理 发展战略能否顺利实施除了取决于自身的可操作性之外 还与保健因素的完善程度和配套程度紧密相关 北大朴智为客户制定的战略不会是 孤立的空中楼