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1、如何借助绩效管理提升企业的执行力 讲师 严正TEL 13758878871EMAIL abelyan 个人简介 10年外企HR实战与顾问经验 严正美国领导力研究中心认证讲师美国麦肯特企业顾问有限公司高级顾问杭州互邦企业管理咨询有限公司总经理国内著名实战派管理专家和人力资源专家授课及咨询经验 联想电脑 中国联通 正泰集团 中国奥康集团 天正集团 红蜻蜓集团 宁波富达集团 华杰电子 奥奔妮集团 传化集团 上海永达汽车 上海联洋房产 福建水泥厂 福建东南汽车 亚通管道 温州远华集团 浙江鼎利集团 中国杰克缝纫机 浙江台州市政府 江苏扬州宝应县政府 温州家具协会 温州服装商会 湖南省工商联 执行 执行
2、 再执行非常有价值的话题 而且极为引人共鸣的话题 执行已经成为今天的企业界所共同关心的一个问题 执行正成为企业成功的一个关键因素 而缺乏执行文化的企业将遭遇重重困难 而且它们很可能会把自己的挫折归咎于其他原因 执行的定义 缺失的一环 公司没有实现预定目标的主要原因公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距不是简单的战术 而是一套通过提出问题 分析问题 采取行动的方式来实现目标的系统流程 一门将战略与实际 人员与流程相结合 以实现预定目标的学问公司战略 发展目标和领导者职能的核心部分一门要求对企业现状 行业环境及员工心理有着综合理解的学问将商业的三个主要流程 人员 战略和运营计
3、划 结合起来的一种途径 影响执行的因素有哪些 为什么中国企业的执行力太差 文化原因亲情文化 清谈文化 熟人文化 面子文化制度原因制度设计的出发点与结构管理原因职业化意识的缺乏 高层 中层 基层 对一个企业来说 建立执行文化本身就是一个巨大的改进机遇 错过这一机遇将是对公司能量 人员和资源的一种巨大浪费 领导企业建立一种执行文化并不是一门非常精深的科学 它其实非常直接 主要的前提条件就是你 作为一名领导者 必须深入而充满激情地参与到自己的企业当中去 并对企业中的所有人坦诚以待 无论你是在经营一家全球性的公司还是一家小企业 执行者必须对自己的企业 人员和运营环境有着综合全面地了解 执行 有效的执行
4、是需要领导者亲力亲为的系统工程 而不是对企业具体运行的细枝末节的关心 在领导者的亲自倡导下 执行文化应该成为企业的基因 贯穿于企业发展的方方面面 柳传志 一把手 要做 传教士 卡莉与杰克 韦尔奇的故事 狮王残忍地将幼狮推下了悬崖 幸存下来的是新一代的狮王 他们要做森林的大帝 执行能力的缺乏也是许许多多改革计划失败的重要原因 执行是战略 而非战术 执行只能从执行能力与执行过程中获得 而非从思考中获得 执行文化中最重要的部分是他的软件部分 企业文化 执行的三大流程 战略 人员 营运 制度执行力 如何评价卡莉 我觉得她有两个特点 一个是沟通能力非常强 第二 是她的决心和意志特别强 她说这个世界上有好
5、想法的人很多 但是有决心把这个好想法实现的人非常少 所以她认为 只有把好的想法实现了 才是成功了 像合并 她从来没有为自己的信念打折扣 而是站出来跟股东 大众不断地宣传合并的理念 现在证明她是对的 惠普中国区总裁孙振耀 执行三要素 领导的行为建立文化变革的框架人员配置 领导者的基本行为 了解你的企业和你的员工坚持以事实为根据确立明确的目标和实现目标的先后顺序跟进对执行者进行奖励提高员工能力和素质了解你自己 执行三个核心流程 战略流程人员流程运营流程 企业的执行力 身体的观点 正如我们一个身体有好些肢体 但肢体不都有一样的功用 若全身是眼 听觉在哪里 若全身是耳 嗅觉在哪里 若都是一个肢体 身体
6、在哪里 眼不都对手说 我不需要你 头也不能对脚说 我不需要你 若一个肢体受苦 所有的肢体就一同受苦 若一个肢体得荣耀 所有的肢体就一同欢乐 一个团队是由许多的个体组成的 每一个体在其中有不同的位置 特点与功能 适才适岗 适人适事 许多个体 肢体 组织成一个团队 身体 有共同的神经系统 目标 同命同感 有共同的血液循环 企业文化 将其相连 互相扶持 共同成长 休戚与共 甘苦同享 团队 生命体 阶层与执行力 愿景 Vision 使命 Mission 目标 Goal 策略 Stratagem 计划 Plan 领导层 高 中层 战略作为领导执行 战术行动落实执行 具体执行绩效控管 基层职工 掌握趋势
7、制造变革 跳出框框 精确获利 企业文化 敏捷行动 判读警讯 注意日常 聚焦客戶 坚决果決 无限沟通 不只尽力 企业执行力的12个节气 行为 激励 沟通 倾听 组织 领导 心理 执行力训练的7个基本能力点 红利诱因 绩效考评 行销导向 边际生产 在职培训 学习组织 责任中心 结构分工 领导风格 落实执行力的九项指标 中国企业只有成功实施绩效管理 才有执行力 也从而才有核心竞争力 企业的核心竞争力在哪里 企业家的洞察力员工的执行能力 企业成长的两条腿走路 外在 资本运作 品牌 市场营销 内在 企业管理 团队建设 企业文化 创新与变革管理 什么是管理 管理就是有效地运用各项资源 以正确和适当的方法来
8、达到组织目标的各种活动 管理就是整合的力量 管理的三种意识 目标管理意识资源整合意识问题管理意识执行力的概念 德鲁克总结说 所谓企业管理 最终就是人事管理 人事管理 就是管理的代名词 摩托罗拉的企业管理理念 企业管理 人事管理人事管理 绩效管理 中国企业十大管理难题 根据中国企业经理人和管理专家的投票统计和分析 我们总结出困扰中国企业的十大难题如下 如何建立有效的绩效考核体系 如何有效激励和留住人才 如何制定合理的员工薪酬体系 如何建立和增强企业核心竞争力 如何建立高效灵活的业务流程 财务资源如何配合高速发展 如何有效管理销售渠道 如何有效拓展并保留客户资源 如何利用信息技术创建优势 如何使企
9、业战略适应中国入世后的全球化浪潮 两个概念 绩效考核VS 绩效管理 点与面 绩效考核 绩效考核出现于20世纪70年代 它被称为结果趋向的评估 即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么 它包含了对公司整体目标的协定 还有对目标结果的评估 评估被用于公司整体的绩效 并且要跟员工个体的目标结合起来 考核将有助于雇员改进绩效 通过确认能力和不足 来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点 所以 绩效考核是管理的一个点的问题 就是给员工打分 通过考核 怎么利用这个分提高他们的能力 那么什么是管理的面呢 就是绩效管理 绩效管理是将组织的和个人的目标联系或整合 以获得组织效率的一种过程 是对所要
10、达到的目标建立共同理解的过程 也是管理和开发人的过程 以增加实现短期和长期目标的可能性 使你公司整体的绩效不断的进步 绩效管理与绩效考评的主要区别 绩效管理是企业管理的重要组成部分 合理清晰的绩效目标可以提高公司成功发展的可能性 美国最近对437家公司的研究表明使用绩效管理方案的公司无论在财务绩效还是生产力水平都比不使用绩效管理方案的公司高 用绩效管理手段提升企业核心能力 绩效管理是企业战略落地的载体 它可以产生出与公司目标相适应的员工目标 提供员工与管理层就其事业目标进行交流的机会 评定员工的工作绩效以及目标之间的关系 组织目标与绩效管理 资金 人员 技术 信息支持 组织的使命 组织发展战略
11、 组织的目标 业务单元的目标 每个职位的责任 组织的绩效 团队的绩效 个人的绩效 绩效管理是构建和强化企业文化的工具 去掉推诿扯皮踢皮球之不良风气建立务实执行各司其职之职业化意识 专业敬业 改善上司与部属的沟通建立学习型组织 绩效管理有助于确定合适的工资和奖励 是企业公平公正之价值分配的基础 价值创造 价值评估 价值分配 绩效管理是提升管理有效手段 提高计划管理有效性提高各级管理者的管理水平暴露企业管理问题 潜在绩效因素图 工作者 工作流程 适应性 积极性工作技能知识关系 工作工具 工作配合 工作组织 态度 工作方法 开始工作 结束工作 工作过程 工作环境 管理机制 鱼骨图分析法 环境 测量
12、方法 机 问题 人 料 鱼骨图分析法是在不断提出问题的过程中 使问题逐个解决 鱼骨图分析法是一种有效解决问题的方法 提高工作绩效作出正确的雇佣决策降低员工流失率发现企业中存在的问题做好人力资源规划改善上级和员工间的沟通 绩效管理带给企业的六大竞争优势 对个人的益处 认同感 有价值感 对其技能及行为给予反馈 激励性 导向性 参与目标设定的机会 讨论员工的观点及抱怨的机会 讨论 计划员工发展及职业生涯的机会 理解员工工作的重要性 理解其表现怎样被衡量 绩效考核流程的四个步骤 制定关键指标与考评标准记录绩效 根据标准进行反馈考核评估结果的运用 设立目标 目标设立是一个双向沟通的过程参与和承诺是目标设
13、立的前提 KPI KeyperformanceIndicaton 即关键业绩指标 是通过对组织内部某一流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具 是企业绩效管理系统的基础 KPI符合一个重要的管理原理 二八原理 平衡计分卡将公司的战略与绩效管理结合起来 目标通常按四个角度来设定 财务 客户 流程和人员 每个战略目标都有一个或多个量化的指标 每个指标又设有目标值 一种革命性的评估和管理体系平衡记分卡 平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特 卡普兰与复兴方案公司总裁戴维 诺顿在积累了大量实践经验的基础
14、上 建立的一套革命性管理系统 持续的绩效沟通 通过持续的沟通对绩效目标进行调整员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息经理人员需要得知有关信息 绩效沟通的技巧 学习爱人 尊重人 真诚地接受别人 并设身处地为人着想 对人有真实的爱 并操练对人有无限的赦免与包容 操练超越自我 改善心智 善待他人 三明治的原则 说话的温度 反馈的三个特征 要描述不要判断 侧重表现 而非性格 要有所特指 BEST反馈 Behaviordescription 描述行为 Expressconsequence 表达结果 Solicitinput 征求意见 Talkaboutpositiveoutcomes 着眼未来
15、如何根据技能评估设定员工的发展规划 绩效管理是一个完整的系统 该系统包括如下几部分 绩效计划 持续的绩效沟通 绩效计测 绩效评价 绩效诊断与辅导 员工激励 绩效计划是绩效管理的重点 计划必须从企业的战略出发 以提升企业核心能力为目的 在充分沟通的基础上确定 持续的绩效沟通是绩效管理体系的灵魂与核心 通过沟通消除障碍 确保目标的实现 绩效计测是绩效管理的基础 绩效评价及绩效改进必须建立在真实可靠的绩效计测基础之上 绩效评价是对过去一段时间里绩效目标完成情况的评估 是员工激励和绩效改进的依据 绩效诊断可以识别引起个人 部门甚至整个组织绩效问题的真实原因 而辅导则是在某一方面有特殊知识的人员帮助员工
16、开发自身知识和技能以提高绩效的过程 绩效诊断与辅导是一个持续的过程 必须渗透到绩效管理的各个环节中去 员工激励的目的在于发挥个体的潜能 它包含有激发动机 鼓励行为 形成动力三种意义 上述几个部分是一个系统的整体 绩效管理是一个持续的过程 应该循序渐进 附录 GE公司的案例 摘自 杰克 韦尔奇自传 我们一直在寻找一套能更有效地评价组织的方法 最终我们发现了一种我们真正很喜欢的方法 我们称之为活力曲线 见下页 每年 我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序 其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分 他们必须区分出 在他们的组织中 他们认为哪些人是属于最好的20 哪些人是属于中间大头的70 哪些人是属于最差的10 如果他们的管理团队有20个人 那么我们就想知道 20 最好的四个和10 最差的两个都是谁 包括姓名 职位和薪金待遇 表现最差的员工通常都必须走人 活力曲线 图 Top20 Thevital70 Bottom10 作出这样的判断并不容易 而且也并不总是准确无误的 是的 你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策 但是你造就一支全明星团队的可能性却会大
