《精编》基于战略的绩效管理体系

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1、战略导向的绩效管理体系 张华伟2003 11 11 目录 前言基于战略的绩效管理实施过程应该注意的问题 目录 前言基于战略的绩效管理实施过程应该注意的问题 前言 企业在制定发展战略以及进行绩效管理的过程中 可能会对以下的问题感到困惑 怎样的战略对企业而言是健康的 如何制定战略使企业能够兼顾长远的发展和短期的运营 如何使整个企业以及企业内部的流程 部门 岗位朝着战略方向前进 如何使企业内部各个层面的绩效不断的改善和提高 前言 BSC TheBalancedScoreCard 传统的绩效量度聚焦在外部的财务数据 容易使企业的发展出现失衡 平衡记分卡是一种将传统的财务指标分析与非财务指标相结合来评价

2、组织绩效的方法 它可以提供给管理者更广泛 丰富的管理及决策信息 Kaplan和Norton在1992年的哈佛商业评论中介绍了平衡记分卡 BSC 的概念 从财务 客户满意度 内部流程 学习和创新四个维度衡量企业的发展 财务角度 企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值 尽管由于企业战略的不同 在长期或短期对于利润的要求会有所差异 但毫无疑问 从长远角度来看 利润始终是企业所追求的最终目标 客户角度 在现今这个客户至上的年代 如何向客户提供所需的产品和服务 从而满足客户需要 提高企业竞争力 已经成为企业能否获得可持续性发展的关键 客户角度正是从质量 性能 服务等方面 考验企业的表现 内部流程角度

3、企业是否建立起合适的组织 流程 管理机制 在这些方面存在那些优势和不足 内部角度从以上方面着手 制定考核指标 学习与创新角度 企业的成长与员工和企业能力素质的提高息息相关 而从长远角度来看 企业唯有不断学习与创新 才能实现长远的发展 在不断变化的社会中笑到最后 前言 KPI KeyProcessIndication 企业关键业绩指标 是通过对组织内部流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具 是企业绩效管理的基础 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任 并以此为基础 明确部门人员的业绩衡量指标

4、建立明确的切实可行的KPI体系 是做好绩效管理的关键 目录 前言基于战略的绩效管理实施过程应该注意的问题 战略导向的绩效管理体系 财务 企业战略 客户 学习成长 内部流程 财务部 商务部 制造部 市场部 研发部 人力部 供应链 产品链 链 组织维度 流程维度 组织维度的分解 流程维度的分解 制定公司的战略和经营目标时 可根据经典平衡记分卡或变通平衡记分卡制定KPI指标 在制定组织 流程的绩效目标时 平衡记分卡就不太使用 建议根据公司目标进行分解 同时参照对本部门 本流程重要的项目 在设定岗位KPI目标时 建议以目标管理为基础 同时从相关部门和流程两个维度 对指标进行分解 业绩管理的变革应与公司

5、的战略及组织转型联系起来 战略目标 组织架构 岗位定义 业绩管理 阐述企业对客户的价值定位 成长目标和资源需求决定企业组织和运作的设计必须每年进行回顾和更新要有战略规划 人力资源规划和预算规划的流程 支持企业的战略目标并随之进行调整定义企业运作所需的功能单位和工作关系决定岗位定义和业绩管理 定义岗位 职责 任职资格以及业绩要求必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾和更新 确定业绩指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾 更新并达成共识 资料来源 麦肯锡分析 业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式 描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序

6、 联结股东回报与公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的 公平的业绩审核及反馈系统的计划 审核流程和会议安排与其它管理程序紧密相连 如战略规划 经营计划 预算计划及人力资源管理等清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果为优秀人才提供市场薪酬水平 设计原则以价值为驱动业绩透明性系统化 机构化以业绩和激励为导向 目标 在全组织内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理 典范业绩管理流程有6个主要步骤 工作 输出 岗位职责说明关键业绩指标 KPI 能力指标 挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划 评估最终报告薪酬结构薪酬水平 2 建立业绩指标 3 设定业绩目标 4 进行业绩

7、审核 5 确定业绩评估并与薪酬挂钩 1 进行诊断 宏观差距分析确定主要问题 明确远大抱负和价值驱动因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准 明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署业绩合同对工作计划取得共识 进行透明的评估与评级将激励与业绩相挂钩确定激励 薪酬水平召开反馈会议 理解当前的业绩管理体系根据最佳典范作法确定差距 业绩报告工作计划 准备业绩报告每季度审核业绩 讨论差距解决办法制定修改工作计划 第一步 进行诊断 工作 输出 2 建立业绩指标 3 设定业绩目标 4 进行业绩审核 5 确定业绩评估并与薪酬挂钩 1 进行诊断 宏观差距分析确定主要问题 1 A理解当前的业绩

8、管理体系1 B根据最佳典范作法确定差距 1 A诊断现行业绩管理体系 五项基本要素 可供选择的管控与激励 杠杆 业绩理念 的体现 人力资源计划 流程 财务管控与计划 流程 营运管控与计划 流程 协调与管控杠杆 激励机制 机会 价值观与信念 激励杠杆 使命 抱负 目标 组织结构 绩效反馈 绩效奖惩管理 业绩理念调查通过详细的步骤对业绩管理状况做出量化评估 问卷准备准备问卷及介绍材料确定被调查和发放方式业绩理念介绍研讨会 问卷填写问卷收集数据收集数据录入及计算 问卷调查结果分析理念现状分析与中外领先公司对比分析高层级管理访谈完成调查 汇报分析结果 主要活动 高级管理层业绩理念调查结果分析研讨会 1

9、准备 2 调查访问 3 分析数据 4 审阅 详细的评估与优先排序后的主要业绩理念议题列表 业绩理念工作的程序 主要的协调杠杆 财务控制和计划 流程最高管理层将60 的时间用于制订财务和战略计划将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的主要手段每个经营单位都设有严密的预算目标 设定从下而上及从上而下的目标 由高级管理人员进行审核所有的高级经理每季收到每一个部门的财务报表 内容包括新的订单 销售 净收益等 并进行同级单位之间的审核和互评 主要的激励杠杆 价值观和信念高层管理者将投入大量的时间和精力来创造和宣传价值观 最高管理层身体力行 体现公司的价值观 强调对人品质要求以及赏罚分明高层管理者把

10、价值观作为一个使公司上下统一的工具把是否遵守价值观作为个人评估的重要组成部分随着现实世界的改变 对核心价值观进行调整 例如 在九十年代早期是 建班子 订战略 带队伍 最近强调 亲情文化 业绩反馈高级经理根据财务指标的完成情况和对总价值观的贯彻情况给下属管理人员打分 组织方式职能形的组织结构 按业务划分事业单位 仍有待一步改善 目标具体经营单位目标 包括市场份额 赢利目标等 的制订都要同总目标相一致 强调授权与责任 不接受如 市场不好 这样的藉口 使命 抱负使命是 追求技术及创新能力 领先市场 品牌 渠道 CEO 业绩效果管理年终考评时表扬 部门之星 按透明业绩考核 公平淘汰采行罚款 开除等措施

11、 五个必要条件 业绩理念调查结构举例 联想电脑 卓越 良好 普通 奖励机制 机会 价值观和信念 协调和控制杠杆 激励杠杆 经营控制和计划 流程 以人为核心的管理流程 财务控制和计划 流程 业绩奖惩管理 业绩理念 五个要素 两大杠杆 使命 抱负 目标 组织结构 业绩反馈 人员管控 财务管控 薪酬激励 价值观 机会 经营管控 现状及原因 改进急迫性 改进举措 职能部门缺乏有效的KPI导致KPI系统不完整未将KPI由业务单元推进到员工个体KPI设定中存在一刀切 没有充分进行具体情况具体设计 KPI体系的不健全导致很难有效 公正的进行业绩反馈业绩反馈过程不透明 沟通和交流不够 业绩反馈不畅使得奖惩管理

12、依据不足 激励机制作用不够业绩奖惩管理过程缺乏交流和公开 大多数管理层重视营运和财务管控 对人力资源管理重视不够人才素质有待进一步提高人才选拔机制不健全 不明确 缺少一套合理 公正地创造和分配发展机会的机制主营业务发展较慢 提供的机会有所减少新兴业务创造的机会由于公开和交流不畅 很难让员工及时了解 进一步完善KPI系统 完善与KPI配套的业绩评估流程 在公司建立一套信息和管理的交流和公开机制进一步完善与业绩相挂钩的薪酬体系 在公司各管理层大力加强人才选拔和发展意识设计公正合理的人才考核和选拔机制 设计公正合理的人才考核和选拔机制 急迫性最高急迫性中等急迫性最低 调查显示需着重改善的领域 示意性

13、 1 B根据业绩理念调查的结果 确定业绩管理的主要问题 第二步 建立业绩指标 工作 输出 岗位职责说明关键业绩指标 KPI 能力指标 2 建立业绩指标 3 设定业绩目标 4 进行业绩审核 5 确定业绩评估并与薪酬挂钩 1 进行诊断 2A 明确远大抱负和价值驱动因素2B 制定岗位职责说明2C 建立设计原则2D 起草颁布并逐级落实衡量标准 建立业绩指标包括以下几个步骤 工作 详细说明 2B 建立岗位定义 为关键岗位做工作定义 营业利润 股东权益 营业收入 成本 ROE 2C 定义设计原则 2D 起草 讨论 逐级下达业绩指标 KPI 目标 Financial Strategy Operation 原

14、则 定义业绩指标的设计原则确定业绩指标的主要框架 制定关键业绩指标制定能力指标指标逐级下达到每一个岗位 2A 明确远景目标及价值驱动 明确公司使命及战略目标建立公司的ROE树 并明确公司的价值驱动 设计原则 2 时间跨度 3 业绩可衡量性 4 权重 5 目标 1 指标类型 可选范围 短期 长期 个人 公司 业务单元 平等对待 区别对待 可达到的 挑战性的 定量 定性 建立衡量公司成功的指标 建立衡量个人成功的指标 建立衡量业绩的主要项目 建立包括定量和定性相平衡的指标体系 2A 如何确定价值驱动因素 说明 业务单元的财务业绩 举例 保费收入 经营性利润 净利润等 经济 业务单元目标 长期的 目

15、标明确的衡量指标 以确保业务可持续的获利能力 重点客户细分 客户满意度等 战略 建立一个能吸引 保留和激励人才的强大组织 人才保留 流程的效率 技能培养 风险控制体系等 组织 是公司区别于同行业者的显著特点 人员培养 工作理念 专业化和职业操守 公司价值 2A 基于驱动公司价值的因素而制定关键业绩指标并将其逐级落实 示意性 事业本部投资资本回报率 各事业部息税前利润 各事业部平均占用营运资本 笔记本事业部息税前利润 其它事业部息税前利润 笔记本事业部流动资金 其它事业部流动资金 事业本部固定资产 平均应付帐款 平均存货 平均应收帐款 费用 毛利率 销售收入 销量 价格 市场费用 销售管理费用

16、仓储运输费 其它 扩大品牌知名度发展行业客户维护渠道关系和数量厂商销售政策引导 优化产品组合厂商关系 产品品牌知名度行业客户数量 行业客户收入增长渠道数量 渠道收入增长产品目标销量完成率回佣后毛利 市场大客户渠道产品产品 高效策划市场费用的使用 市场费用占销售收入比例 市场 高效使用销售管理费用 销售管理费用占收入比例 渠道 优化物流调度减少转储次数 单台产的平均直接营运费转储次数 运作运作 加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息 应收帐款周转率营运信息准确及时性 渠道 大客户运作 加快存货周转 优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品 存货周转率存货周转率存货周转率 运作产品渠道 主要业绩驱动举措 对应KPI 适用岗位 X X 关键业绩驱动因素 2C 在为公司制定业绩指标时应采用以下的设计原则 设计原则 2 时间跨度 3 业绩可衡量性 推荐方案 确保高新在重视短期成果的同时 重视长期增长目标 不仅衡量个人业绩 也衡量个人对业务单元和集团成果的贡献 以保证可衡量性和组织内部的一致性 4 权重 在指标中使用不同的权重 以保证管理层把重点放在最重要的指标上面 5 目标 朝着更高的挑战