《精编》团队沟通及组织行为培训讲座

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1、组织行为讲座 国贤瑞世管理咨询公司 第一部分团队沟通与决策 沟通的基本模式人际沟通团队沟通冲突 编码过程 解码过程 信息与通道 打算发送的信息 感受到的信息 编码过程 解码过程 噪音 A 发送者 B 接受者 反馈 一 沟通的基本模型 1 信息的发出 移情作用对信息的正确认识新奇短期与长期记忆条理情感内容 沟通技巧 清楚表达思想的意见 动口以前先动脑 简单明了 条理分明 运用5w2h 清楚 明白 具体 简单 正确 可以先说重点或目标再做描述 善用声音与声音表情 语言表达的要诀 多用正面词句 语言表达要真诚 说话时不要习惯性带不良的词句 不要乱用 术语 要用对方的话 表达技巧 1清晰简洁作用 节约

2、双方时间 对对方的尊重建议 消除冗长的表达 只包括相关材料 避免不必要重复 表达原则 2关注对方含义从受众能接受的角度准备每一个信息 把自己放在对方的立场 建议 1 集中于 YOU 而不是 I 或 WE 2 突出受众利益和兴趣 3 强调积极的 另人愉悦的事实例 请勿 禁止 违者罚款 表达原则 3具体明确含义运用具体 明确 活泼 生动的沟通语言而不是含糊乏味的语言 建议 1 用具体的事实和图表 2 强调语句中的动词 3 选择活泼 有想象空间的语句 表达原则 4让对方感到受尊重含义不仅要意识听众的观点和期望 还应考虑听众的感情 建议 1 真诚 机智 周到 2 以尊重人的语气表达 3 选择非歧视性表

3、达 4 对下级 平等 信任 要有一颗平常心 表达原则 诺顿与萨马丁 2 信息接受 做一个好的听众尊重人听话不要听一半不要把自己的意思 投射到别人所说的话上面学会做笔记减少脑力负荷改善短期记忆留下好印象 学会倾听是成功领导者的基本素质 不好的听的习惯喜欢批评 打断对方 注意力不集中 表现出对话题没有兴趣 没有眼睛的交流反映过于情绪化只为了解事实而听 好的倾听习惯了解对方心理集中注意力创造谈话兴趣观察对方身体语言辨析对方意思并给予反馈听取对方的全部意思 你的意思是 嗯 嗯 然后呢 你觉得 因为你认为 所以 你觉得 复述对方最后一段话或重点将负面的话转化为肯定及问题多用选择句和疑问句 少用命令式语言

4、 聆听技巧反映发问总结重复 沟通技巧 3 有效的响应 多说好话 不安的话 感谢的话多说重要的话 4 反馈的重要性 反馈才能保证沟通形成闭环提合理化建议反馈是一种重要的激励打保龄球反馈使人不断进步看板管理 信息下行接受比率 二 人际沟通 建立人际关系三部曲背景兴趣价值观 情感 背景 有许多人抱怨 刚添孩子时 接二连三地接到给孩子买保险的电话 而且很多业务员上门推销保险 包括教育险 人身保险等 搞得家里应接不暇 后来不管什么业务员如何联系 干脆一律回答 买了 一次 我算了一下帐 所有保险到一定年限 如18年 的实际回报 远不如存银行合算 于是 当业务员上门 我就拿出计算器帮他们算帐 问题 如果我现

5、在尚没有给孩子买保险 你准备如何说服我购买 你认为要说服顾客的关键是什么 练习 顾客定位 顾客需要什么 自我定位 我能给顾客什么 沟通策略 如何把 需要 和 提供 联结为一体 有效管理沟通的关键 换位思考例子的问题 业务员在没有弄清楚顾客需要什么之前 滔滔不绝地推销产品 实际上 对有的顾客而言 讲得越多越容易反感 练习 角色换位 迷失丛林 案例 时间 20分钟 三团队决策 1 大砍刀2 打火机3 蜡烛4 一张防水毛毯5 一瓶驱虫剂6 药箱7 7个大的绿色垃圾袋 8 一盆轻便食物9 一个热水瓶 空的 10 蛇咬药箱11 3支高尔夫球杆12 手枪13 手提收音机14 指南针 罗盘 迷失丛林专家的选

6、择 结论 方向 原则 要明确团队决策优于个人决策群策群力 不能一言堂成员积极参与直接影响沟通的质量团队决策的过程须加以控制 总结 一分钟精华 沟通技巧 表达技巧 聆听技巧 表达技巧 清楚表达意见 正确使用语言 积极聆听 反映 发问 总结 重复 反馈要领 使沟通形成闭环 沟通渠道 政令畅通 畅所欲言 会议技巧 时刻提醒会议目标 冲突处理 竞争式 合作式 折中式 躲避式 通融式 温故而知新 第二部分领导行为 一 基本的领导模式二 情境性领导三 领导艺术 一 基本的领导模式 领导过程领导基础领导行为领导结果一 权力委派贯彻评价奖酬绩效1决策权2分配权计划控制引导修订工作效益3奖惩权指挥支持考核反馈生

7、产效率二 威信指示检查评价奖励满意度1品德命令授权评论惩罚人员流向2才能缺勤率3知识4感情影响力 权力和影响力的模型 将权力转变为影响力 权力是影响力的必要的前提条件把权力转换成影响力的技能在于通过减少其他人的抵抗和怀恨的方法来确保他们的赞同当目标个体同意根据权力持有人的愿望进行行动的时候 权力就转换成了影响力为了得到服从的管理者所采用的影响策略可归为3大类 3个R 惩罚 强迫和胁迫 retribution互惠 交易和谈判 reciprocity理性 基于事实 需求 个人价值观的说服 reason 影响策略 3Rs 理论 领导作风与部属特征 心态好 能力强 指导式赞赏与倾听 授权式目标与责任

8、参与式指导与帮助 命令式命令与控制 优点缺点耐心教导唠叨不停按部就班婆婆妈妈模仿学习干涉过多带头示范信任不足 1 提出提高工作能力的具体要2 提出提高工作能力的具体方法 对低能力 高热情的员工 指导式 优点缺点关怀部属浪费时间自主思考人多嘴杂支持鼓励推诿责任察纳雅言缺乏教导 参与式 对高能力 低热情的员工 1 对他们的能力给予成分肯定和信任2 对他们提出具体的期望和要求3 不断鼓励 不断鞭策 优点缺点独立自主放牛吃草充分信任缺乏指示发挥自如难以控制完全尊重逾越权限 授权式 对高能力 高热情的员工 1 给他们权力2 赋予他们更多的责任 优点缺点任务明确专横跋扈指挥集中缺乏自主行动至上互动太少纪律

9、严明惟命是从 命令式 对低能力 低热情的员工 1 提出工作任务的具体要求2 提出对任务完成情况奖惩的具体方法 经理如何管理他的部下王晓权 大学毕业后在生产技术部做过两年 一个月前通过内部招聘来到您市场部做客户主管 吴大维 在配电部已有七年 配电管理的经验非常丰富 但员工反映他做事拖遢 和同事关系也很糟糕 李力 2000年大专毕业后应聘到您部门工作 因工作能力强 去年10月被提拔为维修主管 他积极上进 目前正在撰写有关设备保养的论文 马明雨 是2001年公司机构改革从总部精简过来的老员工 您曾多次提供他培训机会 希望提高他的技能水平 但据培训老师反映 他在课上经常睡觉 还影响其他学员学习 情境领

10、导案例 探讨 请指出以下四种说法所显示的部属特征与领导作风经理正在办公室内会客 外面有噪音 经理对秘书说 A 请你现在到外面告诉他们到别的地方去谈话 事情办好后 回来告诉我B 办公室外面的噪音吵到我们了 你看我们用什么办法来处理这个问题 C 办公室外面的噪音太大 影响到我与客人的谈话 我想你应该到外面告诉这些人到别的地方去谈话 这样做你有没有问题或建议 D 外面的声音太吵了 是不是麻烦你去处理一下 三领导艺术 管理者角色管理者心态管理者任务 管理者的角色1管理者的层级角色 高层管理者道家中层管理者儒家基层管理者法家 中层管理者 应该让老板觉得你像奴才 下属觉得你像英雄而非让老板觉得你像英雄 下

11、属觉得你像奴才 高 中 基 管理者角色 心得 2管理者的工作角色 心得 成功管理者的心态 1 强烈的达成目标的主动性 这不可能 我就做给你看 管理者心态 案例 优秀经理李普设计部所有员工都认为李普是一位优秀经理 不但技术方面领先于其他设计师 而且待人也特别热情和气 作为一名高级设计师 他从来没有同行相轻的心态 作为一位部门经理 他也没有慢待部属的行为 所以设计部多次被公司评为 绩优部门 而李普也多次荣获 优秀管理者 称号 由于市场竞争的需要 总经理找来李普 你知道 我们的市场信念从来就是 不怕别人追得快 就怕自己跑得不快 为了迎接秋季服装展销会 我们必须在四月底完成现有产品前十款的改良和开发二

12、十款新式服装 这个任务很重 但我相信你的能力和技术 李普接受任务以后立即召开设计师会议 布置任务 李经理 我们认为这是不可能的 设计师们一听任务之后简直愣住了 在这么短的时间里 要完成这么多款式的改良或设计 这可能吗 我知道任务很艰巨 可我也没办法 我不也承担十款新式服装的设计吗 就按照刚才布置的任务尽力去做吧 有什么困难来找我 李普说 按照规定 设计会议每三天进行一次 以便了解进度 设计师李丽说 李经理 你知道 在连衣裙的领式和下摆方面的设计向来是我的弱项 希望你能帮帮我 李普知道这是事实 当然答应 设计师梁青说 关于新面料使用方面 我觉得采购部的进度太慢 款式图纸我已画出来 并且经过确认

13、现在就等面料的到来 不知采购部什么时候可以到料 案例 管理者角色 好 我会帮你去催催采购部 李普边说边记录着设计师的问题 我这边倒是比较顺利 设计师谢芳说 问题是市场部认为我设计的款式太过前卫 而这个方案你是看过的 对呀 你设计的那款在制样前我也同市场部交换过意见了 李普说 刚好明天是总经理例会 我问问到底是怎么回事 焦玲说 现在设计师们都有意见 每天加班那么晚 不但没有加班费 连消夜也没有 虽然公司以前是这么规定 但现在情况比较特殊嘛 这个问题我会向总经理反映一下 但能不能解决 我没有把握 会后 李普与采购部 市场部等进行协调 解决了设计师们困难 总经理表扬李普 做得非常好 继续努力 他们没

14、有什么问题吧 嗯 哦 没有 转眼工作过去了大半 但不知为什么 近来设计师们的热情却大不如从前 李普也不好就 热情 这个很难把握的现象去怀疑设计师们 许多款服装不是缺这就是缺那 总之不能完成 这样下去将有可能延误时间 李普也找不到更好的办法 心想 反正工作量也不是太大 还是我接下来吧 一切以达成目标为要 于是李普就迅速了结手头的设计任务 并将其他设计师未结尾的工作一一完成 终于在展销会之前向总经理交上一份圆满的答卷 这次 李普及他带领的设计部又获得了董事长亲自颁发的奖章 案例 2敢于承担的责任意识 案例 没有责任感的年轻人针对最近频频发生大小安全事故 总经理强调必须加强员工安全意识方面的培训 具

15、体由培训中心负责 培训部丁经理找到安全部马经理请求帮忙 马经理说 没问题 安全生产 人人有责 他立即请刘科长到办公室 告诉他 培训中心最近要对全公司员工进行安全方面的培训 你科里有好几位这方面的好手 你看让谁负责撰写培训计划及课程大纲 下星期一前交来 刘科长说 没问题 我可以找小赵负责这项工作 他在这方面很出色 到了隔周一 马经理问刘科长 上星期交待的课程计划我还没看到 报告经理 刘科长说 还没做好 可能要到后天才能完成 经理不高兴地说 我上星期三就交待给你 为什么拖到现在还没完成 刘科长面带难色回答 经理 我也没办法 上周三你告诉我以后我就交给小赵 没想到他周四请了半天假 周五到外地出差 我

16、也一直催促他 可是她的个性又偏偏是个慢郎中 现在的年轻人实在缺乏责任感啊 马经理听后直摇头 一句话也没说 就主动来到丁经理的办公室 唉 现在的年轻人真是一点责任感都没有 我上周三当着你的面安排的事 唉 两周过去了 总经理问丁经理怎么连计划都没交上来 丁经理说 这事我请马经理帮忙 看来得先培训他们的责任意识 案例 效率与效能 快了 快了 别催 3方向意识 管理者心态 格局决定结局 态度决定高度 细节决定气节 管理者心态 领导者的三大任务领导是一种组织导向行为 引导组织发展方向的行为1 制定组织目标战略目标 提供组织和下属决策的价值标准 战术目标 战略实施的具体阶段性目标 2 制定组织规范和处理例外3 用人 知人所长 识人所短 用人所能 遂人所愿 人适其事 事得其人用人 培养人 管理者任务 领导行为之间的平衡 管理者任务 管理的管头管脚 管头 管脚 第一 就是资源到位 第二 充当教练角色 第三 注重结果 最重要的是解决 做什么 和 谁来做 的问题 心得 总结 一分钟精华 领导的本质 影响力 权变领导 指挥式 教导式 协助式 授权式 领导艺术 管理者角色 管理者心态 管理者任务 温故而知新