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1、六西格玛美国通用电器（GE）公司的总裁杰克韦尔奇先生被人们赞誉为“世界头号老板”。1999年美国通用电器公司市值突破3000亿美元，成为世界上管理最好，最赢利和最值钱的企业。是什么使韦尔奇先生领导的这支世界超级企业舰队所向披靡？是因为韦尔奇先生为通用电器制定的“6西格玛”、“产品服务”、“全球化”三大发展战略。而韦尔奇先生说，6西格玛“是通用电器公司从来没有经历过的最重要的发展战略”。 管理专家将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。这个战略为企业获得质量与生产力的提高提供了强有力的管理途径。尽管6西格玛管理中
2、运用的工具方法并不是新近提出的，甚至一些工具已有半个多世纪的工业应用经历。但是在6西格玛管理实践中，它们却产生了超乎寻常的质量与生产力的增益和巨大的市场回报。以GE公司为例：1999年节约的成本收益达15亿美元，利润率从1995年的13.6%提高到1999年的16.7%。这一切证明了，质量战略的魅力。 6西格玛管理的成功极大地激发了企业了解和实施质量战略的热情。现在越来越多的企业加入了实施6西格玛管理的行列。正如美国质量与生产力中心预测的那样，6西格玛管理代表了新世纪质量管理的发展方向。 西格玛的数学意义是均方差,它描述了数据的分散程度。这个量值被借用到质量管理中，表示质量波动情况。6SIGM
3、A管理法通过减少波动，以达到降低成本，缩短生产周期，提高生产效率的目的。什么是6西格玛管理 关于6西格玛管理，目前没有统一的定义。下面是一些管理专家关于6西格玛的定义： 管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。” 6西格玛管理专家Tom Pyzdek：“6西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。6西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。” 下面是韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特洛尔采访时谈到的6西格玛管理： “品质的含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。”80年代初，当通用电器面临竞争者
4、的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。90年代中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷的追求者。1996年，在佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇说：“在通用电器的进展过程中，我们有一项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个卓越的层次，使我们无论是在产品制造还是在服务方面的缺陷或疵暇都低于百万分之四。这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的一次出击。”“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时了。现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工每一
5、位公司成员的工作。”“我们要改变我们的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境界。我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。如此一来，我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。” 我们可以把6西格玛管理定义为：“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。”6西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。6西格玛管理具有以下特点： 1) 比以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的
6、关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值； 2) 强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台； 3) 提供了业绩改进方法。针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括：6西格玛产品/服务过程改进DMAIC流程，6西格玛设计DFSS流程等； 4) 在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”等经过培训职责明确的人员作为组织保障； 5) 通过确定和实施6西格玛项目，完成过程改进项目。每一个项目的完成时间在3-6个月； 6) 明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励； 7) 组织文化
7、的变革是其重要的组成部分。 什么是6西格玛质量 西格玛“s”是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度。对连续可计量的质量特性，可用“s”度量质量特性总体上对目标值偏离程度（见图1所示），6西格玛质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半。对顾客要求高度符合。 图1：6西格玛质量与3西格玛质量（连续变量） 在以缺陷率计量质量特性时，用“s”度量缺陷率。6西格玛质量表示质量特性的缺陷率仅为3.4ppm。（ppm一百万分之一），西格玛水平与缺陷率的关系如图2和表1所示。 图2：6西格玛质量与3西格玛质量（缺陷率）西格玛水平Cpk缺陷率20.1730870030.506681040.8362105
8、1.1723361.503.492.000.0018表1：西格玛水平与缺陷率的关系在6西格玛管理中强调“度量”的重要性，没有度量就没有管理。这里不仅要度量“产品”符合顾客要求的程度，还要度量服务乃至工作过程等。因此，6西格玛质量的含义已经不仅局限在产品特性，还包括了企业的服务与工作质量。如果一个企业的核心业务过程能够达到6西格玛质量水平，那么意味着这个企业可以用最短的周期、对低的成本满足顾客要求。因此，6西格玛质量是非常有竞争力的质量。 为什么要6西格玛管理 “为什么要开展6西格玛管理？”摩托罗拉的回答是：为了生存。70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又
9、失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。在其CEO Bob Galvin领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先
10、公司。 继摩托罗拉之后，另一个成功实施6西格玛管理的公司是联信公司。其CEO Mr. Larry Bossidy将6西格玛方法与文化变革的软工具结合，发展了6西格玛管理的内涵并取得了成功。从1994年开始推行6西格玛，到1999年获得了一下成就： 推行6西格玛的收益累积超过20亿美元 利润率超过14%（1999年） 是市值增长最快的企业 1996年，GE公司在CEO Mr. Jack Welch的领导下开始了6西格玛管理，并成为GE的三大战略之一。Jack Welch说：6西格玛管理“是GE从来没有经历过的最重要的发展战略”。与摩托罗拉和联信公司不同的是，GE将6西格玛管理扩展到制造活动之外的
11、过程，包括服务与工作过程，取得了非常显著的成就： 推行6西格玛节约的成本收益3亿美元（1997年）、7.5亿美元（1998年）、20亿美元（1999年） 利润率从13.6%（1995年）提高到16.7%（1998年） 市值突破30000亿美元 Jack Welch 先生为GE制定的三大发展战略：6西格玛、产品服务、全球化。使GE成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。 为什么要用西格玛度量 “西格玛”一词源于统计学中标准差的概念，而标准差表示数据相对于平均值的分散程度。“西格玛水平”则将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、规格限联系起来并进行比较。这里，目标值是指顾客要求的理想值；
12、规格限（Specification Limits）是指顾客允许的质量特性的波动范围。假设，过程输出质量特性服从正态分布，并且过程输出质量特性的分布中心与目标值重合，那么越小，过程输出质量特性的分布就越靠近于目标值，同时该特性落到规格限外的概率就越小，出现缺陷的可能性就越小。因此，过程满足顾客要求的能力就越强。 西格玛度量的是过程能够满足顾客要求的能力，它强调的是过程一次就能把事情做好的程度，而不是经过检验、返修、报废等补救措施后达到满足顾客要求的。因为任何补救措施都是资源和时间的浪费。6西格玛管理认为： 任何过程都存在波动，包括生产过程、服务过程、商务过程等。而波动是影响顾客满意，即：质量、成
13、本、周期的“敌人”。 提高质量同时降低成本并缩短周期，取决于过程特别是核心业务过程的能力。这个能力可以表述为过程输出波动的大小。过程能力用“西格玛”来度量，西格玛越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力越强。 因此，如果一个过程的西格玛水平较低，那么表明它以较低的成本、较短的时间向顾客提供较高质量的产品与服务的能力较低，因此该过程的竞争力就较低。统计资料显示：如果一个3西格玛企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个西格玛水平，可获得下述收益：利润率增长20%；产出能力提高12%18%；减少雇员12%；资本投入减少10%30%。 如果企业全力实施6西
14、格玛革新，每年可提高一个西格玛水平，直到达到4.7西格玛，无须大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。 而当达到4.8西格玛时，再提高西格玛水平需要对过程重新设计（6西格玛设计），资本投入增加，但此时产品/服务的竞争力提高，市场占有率提高。 什么是倡导者、大黑带、黑带与绿带，他们有什么职责： 通常，组织的6西格玛管理是由执行领导、倡导者、大黑带、黑带、绿带和项目团队传递并实施的。其中的关键角色与职责有： 执行领导（Executives）： 6西格玛管理是由组织最高管理者推动的。其在6西格玛管理中负有以下职责： 建立组织的6西格玛管理愿景； 确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统； 确定组织
15、的经营重点； 在组织中建立促进应用6西格玛管理方法与工具的环境。 倡导者(Champion)： 6西格玛管理倡导者是实施6西格玛的组织中的关键角色，他们负有以下职责： 负责6西格玛管理在组织中的部署； 构建6西格玛管理基础，例如：部署人员培训、制定6西格玛项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等； 向执行领导报告6西格玛管理的进展； 负责6西格玛管理实施中的沟通与协调。 大黑带（MBB-Master Black Belt）： 又称为黑带大师或黑带主管。一般来说，他们是6西格玛管理的专家。他们为倡导者提供6西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持。他们负有以下职责： 对6西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传递到组织中来； 培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法； 为黑带和绿带的6西格玛项目提供指导； 协调和指导跨职能的6西格玛项目； 协助倡导者和管理层选择和管理6西格玛项目 黑带（BB- Black Belt）： 6西格玛黑带是6西格玛管理中的关键角色。在一些组织中，他们是专职的并具有一定的技术与管理工作背景。在任职期间需完成一定数量的6西格玛项目并为组织带来相应经济效益。他们负有以下职责： 领导6西格玛项目团队，实施并完成6西格玛项目； 向团队成员提供适用的工具与方法的培训； 识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进； 向团
