《精编》企业风险投资管理

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1、企业可持续发展与财务管理 毛付根博士厦门大学会计系教授电话 0592 208099113950151226电邮 maofugen 1 企业发展中面临的矛盾 利润 成长和控制短期绩效 长期绩效和成长机会不同群体的绩效预期成长机会与注意力 1 1利润 成长与控制 成长利润控制 企业战略 1 1利润 成长与控制 创新获利能力发展壮大疏于控制风险走向衰亡例如 巴林银行 巨人集团 1 2短期绩效 长期绩效和成长机会 短期绩效 当期财务业绩 来自市场的压力 长期绩效 持续盈利创新与变化成长机会 长远发展的资源配置 1 3不同群体的绩效预期 股东 盈利增长 红利稳定性管理人员 利润 规模 业界地位员工 收入

2、稳定 失业威胁 分享成功消费者 质量 服务 价格供应商 订货快速 付款爽气贷款人 偿债能力政府服务部门 合法经营 1 4发展机会与注意力 太多的发展机会新产品 新服务 多元化经营 国际市场稀缺的资源财务 生产 技术 管理者注意力等方面的约束能否集中精力处理一件事情 2 成功战略的基础 公司战略与经营战略竞争市场的动力企业的资源与能力战略的4 P 2 1公司战略与经营战略 2 1 1公司战略使公司所控制资源的价值最大化而采用的方法关注点 公司资源应该投向哪里回答的问题 公司资源应如何配置 应参与那些业务的竞争应向当前的业务投入多少资源等 公司战略与经营战略 2 1 2经营战略如何在业已确定的市场

3、中进行竞争例如 如何吸引顾客如何将自己同竞争对手区分开来如何提供独特而有价值的东西 SWOT 目标定位计划模式 2 2竞争市场的动力 经理人员在某一市场获取竞争优势之前必须弄清的问题市场的性质是什么 谁是主要的竞争对手 游戏规则是什么 潜在的利润有多大 企业的竞争环境 决定获利能力的竞争力量 产业竞争对手 供应方 替代品 经销方 潜在进入者 消费者 经销方 谁是我们的消费者 每个消费者的购买量为多少 愿不愿意买更多 什么情况下买更多 哪些消费者 群体 对我们特别重要 如何对待不同的细分市场 他们为什么买我们的产品或服务 这些产品或服务对他们有什么好处 他们对价格的敏感程度如何 对质量 服务和其

4、他因素的敏感度怎么样 供应商 谁是我们的主要供应商 我们的购买量是多大 我们会向谁购买更多或者更少 在什么情况下会买更多或更少 哪个供应商 群体 对我们特别重要 哪个因素对我们特别重要 是质量 价格 可靠性 还是服务 或四种因素都很重要 更换供应商的成本有多大 替代品 市场上我们的产品或服务的替代品是什么 它们在价格 质量和性能方面与我们的产品有什么区别 我们的顾客会不会改用竞争者的产品或服务 潜在竞争者 新的竞争者进入我们市场的障碍是什么 我们的品牌强度如何 新竞争者模仿我们经营手法的难度如何 产业竞争者 我们所处行业是朝阳产业还是夕阳产业 我们的竞争者是多还是少 我们是否拥有核心竞争能力

5、消费者改用竞争者的产品或服务的转换成本是多大 竞争者的所有制结构如何 我们的市场对它们的重要程度如何 企业竞争战略与核心能力 没有不赚钱的行业 只有不赚钱的企业并不是所有的行业参与者都能获利行业参与者获利能力的高低取决于五种竞争力量的对比这就是为什么受潜在高利润的诱惑而盲目进入与自身竞争优势毫不相关的产业进行多元化经营的企业大多最终以失败告终的原因 2 3企业的资源与能力 企业的优劣势分析 战略定位的基础和前提企业竞争战略差异化战略低成本战略重点集中战略 2 3企业的资源与能力 分析企业优劣势的第一步就是分析资产负债表的资产方资产 由企业拥有或控制支配 能为企业带来未来收益的资源 包括 流动资

6、产生产性资产无形资产版权 专利权 商标 商誉 许可证 租约 2 3企业的资源与能力 表内资产项目必须符合两个条件 对企业具有未来的价值能够以货币计量表外资产项目 无形资源 最重要资产 核心竞争力市场特许权与供应商和顾客形成的网络和关系 2 3 1核心竞争力 1 性质企业独有的 领先于竞争对手的 并能为自己在市场上带来竞争优势的资源 2 表现形式国际水准的研发能力 优秀的产品设计超群的市场营销手段 控制成本的能力出色的信息处理能力 出色的制造技术 2 3 1核心竞争能力 3 类型功能性技巧市场技巧嵌入资源 2 3 1核心竞争能力 1 功能性技巧 企业内功性质在某项业务的主要领域内的优势表现形式研

7、发能力 3M公司创造价值的独门暗器生产质量 日本汽车制造商驰骋市场的不传之秘独到的市场营销手段通用面粉 GeneralMills 傲视群雄的看家本领 2 3 1核心竞争能力 2 市场技巧 企业外功性质企业对市场需求的快速有效的反应能力 目的了解自己的产品或服务对于消费者的价值评价企业对提供这些价值所具备的能力关键 反应能力 对价格 质量 灵活性 可靠等所有能为消费者和市场细分创造价值的因素 如 美国运通 强生公司 2 3 1核心竞争能力 3 嵌入资源性质代表潜在优劣势的有形资源表现形式厂房 分销渠道 信息技术特点历史交易价格记录在资产负债表上是企业核心竞争力的重要组成部分不能简单以历史交易价格

8、衡量其价值 2 3 1核心竞争力 经过长时间的积累 可口可乐 默克公司比较难于复制决定企业竞争优劣势的关键因素属于第一个吃螃蟹的人企业赖于生存的血液 最重要的资产 2 3 2市场特许权 狭义允许某一企业使用某一商标或者销售某一特定商品的合同协议 如 麦当劳 汉堡王广义企业独有的 能够吸引消费者按照市场承认的价格购买其产品或服务的能力 消费者选择或者愿意出更高的价格购买具有品牌认知度和忠诚度的商品或服务 2 3 2市场特许权 企业最重要的资产之一能为企业带来源源不断的收入和利润表外资产项目 除非有交易行为发生 2 3 3关系与网络 与供应商关系特别重要的情形 只有为数极少的供应商可供选择供应商提

9、供的产品或服务的替代品也很少供应商的产品或服务对于企业在竞争中获胜非常重要调换供应商的成本很高 2 3 3关系与网络 与顾客关系对企业很重要的情形 一个消费者的购买量占企业销售总额的相当大部分产品或服务具有统一的标准 便于消费者从其他地方购得买家的转换成本不高 2 4战略的4个P 战略前景 perspective 战略定位 position 战略计划 plan 战略行动方式 patternsofaction SWOT 前景定位计划模式 方式 企业可持续发展的财务观 资金链与现金流动规律的把握经营风险财务风险投资风险融资与融资成本 股利政策资本结构与资金调度 3 企业资金链与现金流动规律 现金流

10、动图静态分析 结构性平衡关系动态分析 造血和输血功能机制静态与动态之间的辩证关系 3 1公司现金流动图 股东权益 产成品 负债 在产品 长期投资 现金 原材料 应收款 固定资产 筹资活动 投资活动 经营活动 3 2资产负债结构性平衡基本要求 静态 资产 负债 股东权益重点在于 结构性平衡 3 2 1资产负债的结构性平衡 静态 资产的结构性平衡 盘活存量资产之源 资产的结构性平衡 从风险与报酬的两个角度看 流动资产与固定资产等之间存在矛盾如何选择是关键理财的任务就是解决矛盾 进行平衡选择如何盘活存量资产 避免资产沉淀 被冻结 例解 某公司应收帐款利用情况 应收帐款周转率 7800万 14000万

11、 0 557360 0 557 646 天 次 如果一年周转一次 则应收帐款占用额为 7800万元 可节约14000 7800 6200如果一年周转2次 则可节约14000 3900 10000万元10000万元x10 1000万元该公司当年利润仅为1800万元 3 2 2负债的结构性平衡 静态 3 2 2负债的结构性平衡 负债结构的平衡 从成本与风险的角度看 流动负债与长期负债及权益之间存在矛盾理财的任务就是解决这对矛盾 进行平衡选择如何优化资本结构 避免企业陷入财务困境 3 2 3左右两边的结构性平衡 例解 某上市公司2000年年报 71 36 35 约13 8亿元 3 3现金流动过程 流

12、量 现金流量的构成及其分类现金流入量现金流出量 3 3 1现金流入量的构成及其功能 1 2 3 造血功能机制 4 5 输血功能机制如图所示 上市公司年报分析 600870 2000年 600870 2001年 3 3 2公司资金充足程度与现金流量节奏的把握 3 4 1流量与存量之间的辨证关系 存量的结构性失衡对流量的影响流量的中断对存量的影响西方的经验教训 历史地看存量与流量之间的辨证关系 3 4 2我国国有企业情况及解困思路 国有企业基本情况负债过高 包袱过重 资金不足 亏损解困基本思路资产重组和置换上市债转股短期对企业减轻负担有积极作用长期看是治标不治本的思路 3 5利润与现金流动的关系

13、3 6欧美公司在困境中谋生资料来源 经济观察报 2001 10 22B4 9 11 恐怖袭击和反恐怖战争的乌云正笼罩在大西洋两岸 在所有的地方 让经理们头疼的不仅是如何适应近期的不确定性 还有如何应对更加灰暗的未来 对于弱者来说 9 11 带来的灾难是致命的 订单减少5 甚至10 对于大多数公司来说都还能够对付 但当需求下降一半时 很多公司将挺不过去 3 6欧美公司在困境中谋生 要现金 而非利润大多数决定都是围绕着如何消减成本 各个公司的目标都从获取利润突然转向寻找保存现金的方法 不确定性带来的影响 如通用汽车公司的CEORickWagoner所说 我们不得不集中全力保证公司能够一天天熬过去

14、不得不将更多的注意力放在一些短期的问题上 远景是那样的不确定 根本无法想象 而近期意味着赚钱还是赔钱 英国航空公司的战略董事DavidSpurlock说 英国航空公司也在实施各种措施寻找保存现金存量的方法 3 6欧美公司在困境中谋生 裁员不是万能药在美国 今年已经宣布的裁员数量超过了1999年和2000年总和的两倍 仅在9月份 20万个职位从薪水册中消失了 但是 仍有少数的公司在坚定地抵制裁员 西南航空公司就是其中一个 FredReichheld认为西南航空公司 对员工的忠诚能够降低成本有深刻的理解 同时 他们长期都以保守的方式处理现金和负债问题 这对他们非常有利 3 7财务帐与会计帐之间的辩

15、证关系 3 8会计的发展方向 会计信息使用者 外部或内部会计与企业经理人员之间的共同语言会计的未来发展会计对内报告的要求与会计改革信息代码与管理者的信息要求 4 企业投资与经营风险管理 经营杠杆的含义经营杠杆与经营风险如何利用经营杠杆作用利润 销售量 单价 单位变动成本 固定成本 Q P VC FC 4 1经营杠杆基本含义 4 2经营杠杆举例 4 3经营杠杆的作用 积极作用消极作用利用经营杠杆提高企业效益利润 销售量 单价 单位变动成本 固定成本 Q P VC FC 4 4经营风险控制与成本管理 利润 销售额 市场份额 品牌组织创新业务流程改进 4 4 1组织创新 传统管理模式的缺陷 纵向一体

16、化组织创新与成本降低扁平化组织横向一体化之趋势 1 传统管理模式 纵向一体化 承担过长的建设周期 过大的投资负担核心企业什么都想管住 不得不从事自己并不擅长的陌生业务活动使许多管理人员将宝贵的精力 时间和资源花费在辅助性职能部门的管理上 而无暇顾及关键性业务的管理工作在每个领域都直接面临众多竞争对手最终用户市场不景气 必然连带纵向市场的萎缩 增大企业的行业风险 戴尔抛弃纵向一体化 戴尔 DELL 没有制造设施 机器及相关网络 戴尔与专长于这方面的公司签订协议 自己集中精力于自身强项 市场营销 开发新型产品和管理价值链 戴尔抛弃纵向一体化 现在我们拥有30000名员工 销售额达260亿美元 如果当初我们纵向一体化 我不知道现在我会有多少员工 但那肯定是个巨大的数目 并且我们也不可能是个仅15年的公司 如果我们自己包揽所有的事情 15年内不可能建成现在这样的公司 2 组织创新与成本降低 全球竞争对成本的压力成本降低的基本途径产品成本费用 3 企业组织创新 扁平化组织 扁平化组织的目的在于改善一个组织的工作流程和作业 从而更为实际而有效地满足或超越顾客不断变化的需求 降低管理费用与组