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1、广州鹏辉事业部绩效考核现状分析 1 现有绩效考核突出强调了对员工整体表现的评估 2 考核周期过长 激励效果不佳 3 考核评估人对被评估人了解不够的情况进行评分 公平感不足 4 考核评估标准不够明确 5 考核缺乏系统性 无后期绩效管理 精品资料网 将个人工资中的绩效工资提出200元 绩效工资不足200元的由公司补足 公司再每人补助300元 两部分相加组成新的绩效奖金500元 每月根据重新确定的考核标准进行考核 依据考核结果 发放每月绩效奖金 如 李某当月考核结果为90分 则其当月绩效奖金为500元 90 450元 连续三个月排名末位将降职或降级或调岗 考核方式一 优势分析 1 人人都能得到激励劣
2、势分析 1 容易造成只要过得去 拿回自己原来的工资就行2 除非奖金金额较大 否则对较高工资人员缺乏有效的激励3 如果 普通职员采用此种方式 公司增加较大成本同意此种考核方式的有6人 占40 保留原有薪资不变 在此基础上 根据重新确定的群组进行考核 设立绩效奖金500元 每月根据重新确定的考核标准进行考核 并进行排名 排名第一的奖励500元 排名末位的扣罚绩效工资的20 连续三个月排名末位将降职或降级或调岗 考核方式二 优势分析 1 只有做到足够好 才能拿到奖金 否则没有 容易形成竞争 人人争拿金牌2 奖罚分明3 激励大 公司成本容易控制劣势分析 1 避免形成皇帝轮流座的现象2 对于有些绩效好的
3、人 无法适当激励同意此种考核方式的有8人 占53 部门负责人群组 15人 主管级群组 18人 广州鹏辉事业部绩效考核修改原则 1 缩短考核周期 由半年度考核全年度评分改为月度或季度考核2 加大业绩评分的比例 加重直接上司评分的比例3 上司与下属协商确定考核指标4 由单纯考核完善为绩效管理 加强考核后期的面谈及激励 精品资料网 KPI指标设计原则 结果导向体现部门核心竞争力 3 可量化 4 考核指标5个以内 含5个 5 360度考核 考核方式 部门负责人绩效考核评估人 制造部门KPI业绩指标 举例 制片部主管KPI业绩指标 举例 制造部主管品行指标 精品资料网 部门负责人绩效考核评估样本 被评估
4、人 某车间主管 制造部门KPI业绩指标 装配部主管KPI业绩指标 制造部门KPI业绩指标 检测部主管KPI业绩指标 制造部门KPI业绩指标 包装部主管KPI业绩指标 制造部门KPI业绩指标 锂锰部主管KPI业绩指标 精品资料网 技术部门KPI业绩指标 品质部主管KPI业绩指标 技术部门KPI业绩指标 品质部经理KPI业绩指标 技术部门KPI业绩指标 技术部主管KPI业绩指标 技术部门KPI业绩指标 工程部主管KPI业绩指标 支持部门KPI业绩指标 PMC部主管KPI业绩指标 人力资源部主管KPI业绩指标 支持部门KPI业绩指标 采购部主管KPI业绩指标 支持部门KPI业绩指标 精品资料网 绩效
5、结果的应用 支持部门KPI业绩指标 按考核群组进行排名 第一名 奖励1000元 最后一名 扣罚当月绩效奖金100元 连续三个月排名最后一名 进行降职降级降薪或调整工作岗位 绩效评估中常见的人为偏差 晕轮效应居中趋势偏松或偏紧倾向个人偏见近期行为偏见我同心理 绩效面谈的定义与目的 定义 指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法交换与研讨 目的 透过双向沟通 共同齐心协力的解决问题 让部属工作绩效更好 让组织的发展更健全 绩效考核流程 绩效计划 Phase2 Phase3 确定考核对象确定考核内容设计考核表单 确定考核周期 Phase2 Phase3 上级与被考核人针对考核结果进行沟通确认提出改进建议 考核结果应用 确定打分人选和权重组织考核 绩效实施 绩效考核 反馈与沟通 结果应用 绩效考核过程有关问题对策 绩效计划 问题 有些考核内容打分人根本不了解 只能胡乱打分 对策 表格区别对待不记该项评分 仅作信息参考 考核周期多长为宜 Phase2 绩效实施 能力考核年度为宜态度考核月度 季度为宜 绩效考核 老好人严重 每次人人都差不离 最后就成了走形式 纠出 老好人大王 思想教育 经济惩罚 多做多错 少做少错 这样考核不公平 结果应用 结果仅说明被考核人的岗位符合度 不说明相对贡献大小 精品资料网 精品资料网
