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1、SHA 4309 200099 01 19 x 企业集团组织结构和管理体系设计 罗兰 贝格的经验和方法 2000年11月30日 RolandBerger Partners InternationalManagementConsultantsBarcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest BuenosAires Detroit D sseldorf Frankfurt Hamburg Kiev LisbonLondon Madrid Milan Moscow Munich NewYork Paris Prague Riga Rome S
2、oPaulo Shanghai Stuttgart Tokyo Vienna Zurich SHA 4309 200099 01 19 x Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger Partners 目录页码 A
3、 企业集团通过组织管理变革促进企业发展3B 组织变革和管理体系创新的内容和程序15C 如何成功地实施组织和管理体系变革66D 罗兰 贝格公司帮助中国企业实施组织管理变革项目经验79 SHA 4309 200099 01 19 x A 企业集团通过组织管理变革促进企业发展 SHA 4309 200099 01 19 x 随着企业的发展壮大 企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整 1 简单组织松散不规范 领导危机内部秩序危机 企业战略变化 经营环境变化 2 功能型组织规范集权 3 事业部型组织授权 协调 4 创新部型组织优化 协作 专制危机 控制危机 失去活力的危机 单一产品 区域市场 多元产品
4、 跨地区市场 跨领域 行业 跨地区 国家 幼小 成长 成熟 再兴 企业成长模型 SHA 4309 200099 01 19 x 企业组织变革最主要的目的是提高企业的运作效率 增强企业的核心竞争能力和竞争优势 资料来源 罗兰 贝格 组织变革的冲突因素和目标 作为竞争比较因素的成本 质量和时间 对全球市场影响 技术进步 产品生命周期和市场周期越来越短快速而灵活的物流配送 东南亚全球化竞争 成本压力 对资本及专业技能的更多需求作为成功因素的新技术 内部因素 外部因素 增加灵活性增强创新能力提高合作能力核心竞争力管理 组织变革目标 SHA 4309 200099 01 19 x 组织结构的基本形式 功
5、能性组织 事业部组织 地区性组织 矩阵型组织 董事会 采购 生产 销售 财务和管理 辅助性部门 董事会 事业部A 事业部B 事业部C 辅助性部门 营销销售其它功能 营销销售其它功能 生产开发其它 董事会 欧洲地区 亚洲地区 美洲地区 辅助性部门 经营分散的单元 管理委员会 中央部门 功能性责任 行业责任 I II III IV A B C D SHA 4309 200099 01 19 x 随着企业的发展 业务多元化程度的提高 为了保持 提高组织的效率 企业所采用的组织形式必然趋于复杂 组织模式的效率 l 复杂程度 多元化程度 发挥专业化的优势 整合多元化 克服复杂性和多维性 简化管理 推动企
6、业 家精神的形成 在核心能力方面的灵 活专业化 职能型组织 事业部组织 矩阵组织 控股公司 网络型组织 组织结构的发展趋势 SHA 4309 200099 01 19 x 职能型组织结构是企业在实践过程中 最简单 的组织形式 从总体而言 功能性组织更加侧重于 集中于现有的核心业务 具有统治地位的 直线的 战略性和经营性的管理所有的业务行为 从一个来源 在职能方面集中资源 精益的 有效的和专业化的 业务活动的差异性越大 产品 市场 客户 上述的管理优势越难实现职能性组织容易阻碍企业业务的多元化 随着企业的多元化与发展 企业组织容易变得官僚化 松散化 SHA 4309 200099 01 19 x
7、 在单纯的事业部组织结构下 企业管理的第二个层次是事业部而没有职能性部门 总体而言 事业部的组织结构 如果需要按差异化的业务领域进行划分 侧重于 通过更大的自主权和清晰的目标界定来进行激励 减轻最高管理层的负担 清晰划分各个领域的职责 根据各个事业部的特性来调整决策事业部的自主权越大 对总体协调的要求越高以避免 离心 的倾向该种组织形式的缺点在于职能性成本过高和因强调各个事业部的利益而忽视企业的总体利益 SHA 4309 200099 01 19 x 在企业的组织实践中 企业部组织通常是与职能部门共存的 德国汉高 Management 信息与公关 秘书 审计 事业部 职能领域 Staff 营销
8、 控制 IT 人事 l Example 职能分配 化 工 产 品 保 健 品 化 妆 品 洗 涤 用 品 财 务 和 物 流 研 究 与 开 发 人 力 资 源 法 律 化 工 原 料 SHA 4309 200099 01 19 x 建立矩阵式组织的目的在于解决过度的事业部化而产生的问题 矩阵式组织的目的 在需要时 允许两个组织领域或职能平等地施加影响 建立平衡 协调的决策流程以减少在事业部组织中很容易发生的不必要的重复矩阵式组织的核心优点 通过多角度来考虑总体的利益来提高决策的质量 避免以各部门自身利益为导向的思维模式 公开处理冲突 很强的适应能力矩阵式组织的问题 易产生很大的冲突并难于管理
9、 存在由于过多的内部摩擦而导致对外部变化反应迟缓 导致组织内部倾向于保守 SHA 4309 200099 01 19 x 矩阵式组织结构只在某些局部方面优于职能型或事业部制结构模式 组织的目标导向 可操纵性 协调费用 决策流程的 速度 质量 灵活性 适应型 社会效应 职能型组织结构 良好的操作适应性部门间的协调可能影响企业的判断准确度调整速度可能延误 产品业绩目标很难在职能部门之间分配 高层协调能力要求较高 高层领导负担过重 需要很强的协调机制 决策过程中过多节点参与 有助于提高决策质量 高层过多的职责与工作量造成决策延误 形成企业认同感比较困难 中层管理人员难以形成笠导掖新机制 事业部制结构
10、 卓越的战略适应性 局部的组织结构调整的较强适应行 快速决策 明确的事业部经营目标 职责界定明确 事业部的合理划分 缓解高层领导压力 易于管理 较少决策节点 缩短决策时间 全面考虑保证决策质量 事业部管理层容易形成较强的认同感 较强的发展潜能 更益于培育事业部管理者的企业家资质 矩阵式组织结构 跨部门的多重目标管理 易于协调跨部门合作问题 高层领导能力差距明显 管理难度增加 协调难度增加 多头领导 决策过程中过多节点参与 多层面的决策信息有利于提供决策柿 易于出现冲突 部门间摩擦而造成损失 较强的企业认同感 竞争的强烈程度决定了发展的可能性提供较大的个人发展机会 组织结构的适应性相对较弱组织内
11、部潜在的冲突可能导致延误 SHA 4309 200099 01 19 x 组织结构的设计必须综合考虑内部和外部的众多因素 业务组合 经济环境 企业发展目标 政治与法律架构 社会文化背景 管理风格 理念 市场 业务特征 现有的技术和系统 竞争环境 业务规模 组织机构设计 SHA 4309 200099 01 19 x 内部与外部因素在组织的不同层次上具有其特定的意义 政治 经济环境 市场环境 企业目标 管理方式 理念 政府或市场导向 行为组合 集团的总体远景目标 直接管理与目标管理 市场自由化程度 业务特征与竞争环境 特定的业务目标 要求 赋予的灵活性 自由度 规定的地区框架 经营的范围 价值链
12、 经营目标 标准化程度与地区差异 集团 业务领域 经营单元 辅助功能 在财务 技术标准方面的法律规定 需要的控制模式 有效的措施和控制 集权控制的程度 组织层次 SHA 4309 200099 01 19 x 不同的行业特点和成功要素对企业组织结构的要求相差很大 可获得竞争优势的空间有限 可获得竞争优势的空间很大 增加竞争优势的潜在资源力较大 增加竞争优势的潜在资源有限 与地方 区域中央的联络楼宇业主建筑师不动产业主当地业务当地市场的知识当地承包商的了解 产品 服务单一 差异化空间狭小成熟市场有限种类的成本类型为主 资料来源 罗兰 贝格 原因是地方 区域化的商业特色和劳动密集型 充分把握成本优
13、势通过合理化分析提高效率 细分化 专业化 稳定而僵化 规模化 分散灵活性 小而差 企业精神 部门责任细分区域责任目标小组定位产品区分灵活性分权管理 使用责任生产生产能力有限经济规模范围效应观察 集权管理成本管理强调效率全球化趋势标准化 SHA 4309 200099 01 19 x 企业集团的发展战略思路直接决定了企业组织管理的结构要求 发展战略导向 组织要求 组织结构的战略性决定因素 通过多样化分散风险 互相购买 互相参股 对变化要求作出快速反应国际定位 全球化联盟效应 协同效应 规模 资源共享 收购和参股管理的组织整合缩短信息及沟通途径国内业务活动的整合同样或相似部门的加入 合并 资料来源
14、 罗兰 贝格 SHA 4309 200099 01 19 x 现有组织的自我改进能力和企业文化也影响到公司组织结构的发展 组织自我发展能力 现有组织管理体系 公司文化 组织结构的其他决定性因素 管理能力 控制能力独立优化的机制 如成功的责任 企业家精神发展空间资源可用性 强项组织 机制哪一种值得维持 或是值得优化弱项 绝对有必要性改变 公司哲学董事会 管理层的愿景公司原则雇员接受程度 未来组织框架 SHA 4309 200099 01 19 x 为了支持其信息产品的发展和国际化战略 康佳集团率先从集团组织调整着手 通过渠道的整合来发挥各业务单元在分销上的协同效应 进一步强化和完善集团内部的激励
15、体系来增强各业务单元和各部门的发展动力 将集权型的管理模式逐步调整为分权型的战略经营单位模式 康佳的战略目标 集团化 多元化 国际化 进行价值链后向延伸 形成精密模具 注塑件 元器件 包装材料等产品的自我配套通过收购 形成华南 华北 东北 西北 西南五方合力的生产格局 以科技为核心 进行多元化发展依托美国硅谷开发公司的技术优势加快数字电视的产业化进程进入移动通讯领域 在印度 墨西哥设立生产基地 以美国 南美 澳洲 印度等为目标市场 加速海外市场的拓展进程力争在今后5年中提升国际市场的销售比重 达到国内 国际销售各50 的局面 例 康佳 组织创新先行 SHA 4309 200099 01 19
16、x TCL分权化的组织机构为其多元化发展提供了一个广阔的平台 例 TCL集团总部组织机构 集团董事会 总裁 副总裁 国际事业本部 资财管理本部 人力资源管理本部 经营管理本部 下属公司 下属公司 下属公司 SHA 4309 200099 01 19 x 科龙集团为提高企业对市场的反映速度 已开始从集团机构精减和业务整合进行组织管理调整 科龙电器最高管理层 总裁 5位集团副总裁 职能部门 业务单元 战略发展部 营销中心 技术发展中心 生产采购部 财务部 人力资源部 审计部 科龙空调华宝空调 空调事业部 冰箱事业部 冰柜事业部 零部件事业部 科龙冰箱容声冰箱 科龙三洋 科龙集团组织调整初步思路 机构精减 市场营销管理和售后服务整合 独立销售公司 SHA 4309 200099 01 19 x B 组织变革和管理体系创新的内容和程序 SHA 4309 200099 01 19 x 企业组织变革和管理创新内容包括6个方面 一般应分阶段进行推进 组织结构 管理模式定位 职责界定 业务流程优化 电子化管理体系 ERP 高效人力资源管理体系 成功战略对组织的要求总体管理模式定位母子公司关系总部 分部
