五大运动服饰战略分析

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1、世界五大运动品牌战略分析 班级 工商11 1姓名 李贝贝 阿迪达斯经营战略分析 一 关键战略要素 一 业务组合阿迪达斯的经营范围主要包括 球类和田径运动服饰 瑜伽服饰 运动配饰 腕表 眼镜等 鞋类 男士香水和护肤品 由于adidas的产品多如牛毛 所以将其产品类别以旗下品牌加以区分 目前阿迪达斯旗下拥有三大系列 运动表现系列 运动传统系列和运动时尚系列 二 资源配置众所周知 adidas发家于德国 这是一个欧洲的贵族品牌 因此在初期 阿迪达斯的市场主要集中于欧洲大陆 旗下的品牌也仅限于运动传统系列 随着nike的崛起 adidas开始进驻北美市场 进而推出了运动表现系列 专门为运动员及运动会提

2、供专业的运动器械和装备 随着运动市场的做大做强 adidas显然已不能满足于现有的市场份额 一直在寻求突破 开始转战时尚舞台 与一些著名的时尚服装设计师合作 推出一些深受年轻人喜爱的或街头或简约的时装 阿迪达斯现在将主要的人力和财力集中在运动表现系列上 仍然匀出一部分开发不同于运动风格的服饰和配饰 二 外部环境分析 通过分析我们可以看到 一方面 这是一个令人垂涎的市场 不过壁垒高筑 有较低的供应商议价能力 适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品 很难挤出利润 另一方面 当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时 区域里的对抗十分激烈 因此 在这个竞争环境中 独立公司的超常利润的持续性在很大

3、程度上依靠他们的策略 在外部环境中 同行业内其他企业相比 阿迪达斯占有绝对的市场机会 关键是要降低产品的成本从而降低价格来提高市场份额 而在威胁方面 阿迪达斯的主要或者是说关键的竞争对手不是彪马 李宁等 而是NIKE 只有通过产品的差异化和营销策略使消费者建立起品牌忠诚度 并且从心底认同阿迪达斯的价值观 三 企业目标 阿迪达斯的核心价值观是 成绩 热情 正直 多样性 使我们企业的原则具有可持续性 同时为我们在社会和环境保护方面设立了标准 在管理方面 我们的目标是在设计和发展的层面上分析 评估新的产品 技术 活动 设立鲜明的目标 明确制定计划 并且全程监测 最后发布成果 社会目标方面 阿迪达斯采

4、用了一套以系统为基础的方法来管理供应链和自己的生产设备所带来的环境问题 因为大约95 的产量来自于adidas的供应链 所以阿迪达斯集团设定了合适的指导方针和训练项目给供应商来降低对环境的破环程度 四 发展战略 1 防守中国市场二十年阿迪达斯于1980年开始关注中国体育用品市场 且在国内设立品牌推广机构 然而在数十年的市场推进中 表现得却相当克制 在市场占有率上始终不尽人意 阿迪达斯在中国的二十年发展心态还是保持一种观望与探索中国市场的发展态度 且在耐克品牌的不断主动出击之中始终采取战略性防守 阿迪达斯在中国能够坚持近二十年的市场防守 也源于中国当时特殊的市场环境 阿迪达斯品牌在全球市场定位于

5、高端市场 其每双运动鞋一般定价均在近千元 甚至千元以上 对于中国普通消费者而言 只是一种奢望 毕竟对于并非整体发达的中国经济环境 还不允许中国人都能够掏出一把人民币去买阿迪达斯的产品 同时 阿迪达斯的终端网络以特级城市及一级城市为主 在特级市场及一级市场 阿迪达斯的产品销售空间十分有限 这除了和还无法买得起或认为没有必要购买这种产品的消费者外 城市人口消费能力也是一个重要原因 2 防守后的强攻战略阿迪达斯不再拥有体育用品行业的 第一领跑者 地位 已成不争之事实 在体育用品市场快速发展的竞争面前 阿迪达斯如果不能拉近与耐克这一对手的竞争距离 其现有市场地位或许即将不保 同时新盛起来的中国本土品牌

6、及部分国际品牌也开始成为阿迪达斯另一路隐形杀手 阿迪达斯的总体思路是 旨在充分利用亚太地区的发展机遇 促进华语地区市场的优势互补 加速这一全球性品牌在亚太区的发展 将中国区纳入全球战略的重要核心 改变以往过于保守的做法 从战略防守转向战略主动 且在北京2008年奥运会所带来的体育产业经济环境中 扩大市场占有率及品牌渗透率 彻底改变上线品牌耐克的正面攻击及下线品牌的侧面影响 从而以中国华语区为未来发展核心区域带动亚太区域甚至全球发展 3 品牌纵深细分与渠道扩张 为了紧密配合阿迪达斯的强攻战略执行 近两年以来 阿迪达斯在品牌构建方面进行了一次颠覆 将阿迪达斯品牌分成三大系列 包括阿迪达斯运动表现系

7、列 运动传统系列和运动时尚系列 这一划分从根本上改变传统的体育用品公司按服装和鞋类划分的方法 阿迪达斯给予每个系列以自己的标志 分别定位不同人群 均以独立品牌形式分别展示于卖场的不同区域 从而实现终端覆盖 五 竞争战略 阿迪达斯在品牌策略并不十分出色的情况下成功缘自对成本的节约 这一点在供应链上体现的淋漓尽致 鞋的研发和生产过程之间是有距离的 必须经过开模 样鞋制造 成本计算 修改完善等过程 在这个过程中 由于品牌公司只有设计和销售能力 必须和制造企业保持紧密合作 Adidas与他的代工企业宝成在这方面做到了无与伦比 鞋品的研发由Adidas的设计人员和该研发中心的人员共同完成 Adidas主

8、要是负责产品设计 而研发中心负责产品生产全过程的各个工艺环节 产品的开发首先由Adidas公司公司确定鞋型 鞋底 鞋面的设计和材质 然后研发中心的人负责开发模具 按照要求采购原料 在研发中心的生产厂做出样鞋 样鞋开发出来以后 首先要在Adidas内部高层进行审核 提出反馈意见后修改 经过关键客户评价 然后再经过产品最后评价 在成本核算方面 研发中心可以提出建议 比如设计人员指定的产品品质不好 价格高 交货期长 在这些情况下 尽管Adidas事先已经指定了材料 也可能根据研发中心提出方案对原设计进行修改 研发互动使Adidas和宝成有了一个相互嵌入的接口 借助这个接口 Adidas可以使自己产品

9、的设计方案变为可生产方案 在高埠研发中心的设计成功率已经高达90 以上 这样保障了Adidas运动商品王国的有效运转 耐克经营战略分析 一 耐克业务组合分析 耐克公司主要把业务放在篮球领域 板鞋也是耐克公司的一大主要特色 他的产品大概分以下几类 Nikeairforce系列 AirForce1出生于1982年 深深地根植于篮球运动之中 当时挑选了6位篮球运动员来代言这款鞋 摩西 马龙 迈克尔 库帕 贾马尔 威尔克斯 博比 琼斯 米切尔 汤普森以及卡尔文 奈特 经典的海报 强硬的姿态 马龙和他的伙伴们展示出AF1成功的六大要素 宏大 耐久 超越 豪迈 连贯和纯粹 NikedunkSB系列 以前

10、DUNK 只是一双普通的篮球鞋 现在 DUNK 被耐克注入了更多的时尚元素 而加装了zoomair和厚鞋舌的 DUNKSB 逐渐成为了耐克滑板鞋的中坚力量 SB系作为目前最主流的板鞋 其知名度与影响力已经不是BAPE D C 等小街牌所能比 原来只为滑板运动创作的改进版复古鞋 现在已经成为潮流的标志 二 耐克的竞争环境 现有竞争企业的数量和力量对比 与耐克公司一样属于国际大牌的企业有很多 例如阿迪达斯 KAPPA等等 运动品牌的产品主要就是几个大类 大同小异 并且每个公司都有自己的独特的地方 有一些重视顾客 另外 一些二三线的品牌对耐克公司也有一定的冲击力 拿中国市场为例 首先有李宁 一些新晋

11、品牌例如特步都是以抢占国内市场为目的的 并且价格更加低廉 所以 耐克公司所面临的挑战不小 目前 在大众体育用品的高端市场 Nike和Adidas一个称霸篮球领域 一个瞄准足球市场 地位已经是固若金汤 国际大的体育运动赛事 基本上都被这两家垄断 耐克和阿迪达斯两家绝对是勿庸置疑的 霸主 而国产品牌李宁凭借在二 三级市场的有利地位 才在整个体育市场份额排名中获得与国际品牌一争天下的权力 三 耐克公司的发展方向 1 企业的方向 运动娱乐时尚构成未来的耐克 2 实现企业的方式 运动是一个运动品牌公司不能放弃的主题 耐克公司应当积极开发新的产品 以适应人们对高质量健康生活得追求 让人们懂得运动其实可以很

12、美好 通过开展在城市中的跑步活动 增强市民锻炼的热情 让人们知道运动使得我们更加健康 另外 耐克积极与其他的品牌合作 例如苹果 所推出的新产品代表了新的娱乐理念 将运动和娱乐有机结合 这样也就产生了一种新的时尚 3 企业能够获得成功的原因 耐克知道如何把握机遇 从而占领了篮球鞋市场 耐克把握住了市场方向 将产品的定位年轻化 时尚化 四 耐克公司的发展战略 国际化战略 耐克公司没有紧紧满足于美国的市场 在被很多大牌占领市场的欧洲 耐克同样敢于发起挑战 针对很多欧洲品牌价格昂贵的特点 耐克公司以价格的优势赢得了欧洲的部分消费者的认同 成本方面 耐克公司最大的特点 也是最大的优势 就是独特的生产过程

13、 耐克放弃了本土生产 自己没有生产基地 而是将生产外包给其他的生产商 大大降低了管理成本 另外 耐克的工厂主要都分布在亚洲等人力资源比较丰富的地区 大大降低了生产成本 这是这样独特的模式 使耐克不仅在对抗大牌的时候优势明显 同样也相对于其他品牌更具优势 产品差别化方面 一向具备自己的特色的耐克公司所推出的AIRFORCE系列以及NIKEDUNKSB系列都很受消费者尤其是喜欢时尚以及追求高质量的运动体验的年轻一代的追捧 成为耐克的明星产品 其每年不断出新的DUNK系列鞋款 尤其是一些限量版都成为了收藏者的挚爱 相信很多关注运动品牌的人都能更加清晰的知道耐克公司产品的独特 所以耐克公司目前要做的就

14、是继续将自己的独特产品做得更好 彪马公司经营战略分析 一 彪马业务组合分析 PUMA在不断的发展中走向辉煌 不断地寻求技术革新 如今 PUMA彪马已经发展成大型的跨国公司 产品众多 销售世界各地 为广大的体育爱好者提供最好的体育用品 在产品结构上 已形成鞋类 服装 饰品三大类 目前彪马主要销售收入仍来自于鞋类产品 彪马与亚历山大 马克奎恩和菲利普 斯塔克等高端时尚设计师始终保持紧密联系 还联手意大利摩托车制造商Ducati集团开发出新潮运动鞋 彪马运动鞋风格深入人心 面对一双没有任何标志的运动鞋 消费者可以毫不犹豫地辨识出其是否出于彪马之手 去年 彪马签约荷兰设计师马塞尔 范德斯设计配饰系列产

15、品 彪马还与香港牛仔品牌Evisu 主营家居粗斜纹棉布牛仔产品 二 公司优势分析 彪马将 运动 定义为一种积极的生活方式 希望以生活方式的塑造来确立品牌的忠实顾客 创造一种专属于彪马的 独特的品牌态度是其品牌营销的核心 改革产品分销渠道 彪马根据不同产品线的特点 让那些体现前卫设计的产品出现在一些时尚小店 主流一些的产品则出现在运动服饰专卖店 彪马是一个集运动 时尚和休闲于一体的品牌 侧重的是平衡路线 平民化时尚风 彪马不一定是高球或网球爱好者的最爱 但绝对是街舞少年 滑板少年和嘻哈少年们的首选 从1998年到2003年 彪马称得上是运动服饰市场销售额和利润增长最快的品牌 增长率连续6年超过两

16、位数字 与此形成鲜明对照的是 彪马在广告经费上的开销还不及耐克和阿迪达斯的零头 三 劣势分析 上世纪80年代中期 鲁道夫之子阿明 达斯勒领导下彪马走向了两个极端 一方面无限制地扩大品类 甚至在本土制作曲棍球 棒球 赛车鞋等造价昂贵但订单寥寥的产品 而当时德国已不存在与之相适的劳动密集型生产结构 另一方面 在普通运动鞋生产上又重数量 轻款式 由于花色品种单一 产品更新缓慢 彪马鞋便成了廉价品的代名词 90年代初 一双彪马鞋的售价仅值15欧元 彪马在顾客心目中的形象已一落千丈 国内外的大牌明星也纷纷投降了其他赞助商 从1986年起 公司连续亏损 1989年这一家族企业不得不将其多数股权出售给外部股东 但危机并未得到缓解 到1993年彪马集团亏损额已超过1亿欧元 库存积压的运动鞋超过150万双 彪马濒临倒闭 四 公司战略选择 一 集中战略2008年 彪马进行了360度营销方略 在奥运营销方面 彪马推出消费者喜爱的全新富有创意的运动产品 并在奥运期间启动以跑道系列产品为主题的大型市场推广活动 此外 彪马与F1合作 还赞助了2008 2009沃尔沃环球帆船赛 并进行网络 手机 户外 平面 电视