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1、汽车行业ERP模块选择与实施作为一个管理话题，ERP和SCM已经被媒体炒得不亦热乎。但作为一个管理工具，ERP和SCM在中国的实施还不尽如人意。中国企业是否需要ERP和SCM？需要什么样的ERP和SCM？怎样才能保证ERP/SCM的成功实施？我们将对ERP和SCM 分别展开讨论，先讨论的是ERP。一、如何选择ERP模块我们将从需求、时机、投入与类型四方面分析，以帮助汽车企业正确地选取合适的ERP模块。1、以问题和需求为出发点当一个企业决定了使用ERP后，就要考虑使用什么样的ERP模块或如何选择ERP软件。由于不同的ERP的模块会有针对性地解决特定的问题，因此在ERP模块的选择上务必要从企业面临
2、的问题与需要出发。企业在上ERP项目前必须清楚企业的现状，深刻了解企业对ERP的需求到底是什么。这事实上也就是要明确引入ERP的目的，从而使得ERP选型和实施都能够做到有的放矢。一般地，企业面临的问题及对ERP的需求包括：（1）、管理问题及相应的需求。对于迫切需要理顺管理的企业。一些企业上ERP目的就是为了借助ERP的力量理顺管理问题，借助软件功能的应用规管理。（2）、决策问题及相应的需求。对于迫切需要完善信息管理的企业。企业在发展过程中经常会发现部统计数据滞后，跟不上市场的快速反映，重复统计工作烦琐，数据出处不唯一，甚至误导决策者，归其原因就是部信息还没有共享。这种企业上ERP的目的是先实现
3、数据统一，再通过ERP电子商务应用和管理理念督促企业管理的完善和提高。（3）、发展问题及相应的需求。对于发展受限，迫切往更高层次发展的企业，企业的决策者很清楚，企业要生存，发展才是硬道理，所以他们必须有追求无限的胸怀。这种情况实现ERP见效是最快的，因为决策者已很清楚首要解决的焦点问题，包括营销问题、部生产配套问题、财务资金运作问题以及更深层的企业国际化问题等，所以需求定义时只要将这些问题细化即可，实施时也明确了实施次序，实施重点。2、选择好适当的实施时机企业实施ERP必须选择合适的时机，不要因为听说ERP好而不择时机而上，成功实施ERP的最佳时期是在企业的兴盛期及呆滞期，在创业期和衰退期上E
4、RP是很难成功的。在创业期，企业首先考虑的是生存，资金优先考虑使用在一些关键的投资，如增加设备、市场活动、物料采购等方面，人员的精力也主要放在营销、产品开发及日常生产上。在没有资金，没有人力的前提下匆匆引入ERP管理，是不可能马上产生效益的，结果会导致项目闲置。在这时期可以引入ERP的管理思想，重视企业电子商务应用建设，但实现ERP尚不是时候。在衰退期，企业多数处于资金运作不佳、人心焕散的状况，一些管理者到这时才想通过实现ERP去改变现状，其实为期已晚。在这阶段，ERP的管理思想仍是有效的，但重点应放在人的管理方面，而不是靠一套软件去改变现状。在兴盛及呆滞时期期，企业会居安思危或寻求出路，很自
5、然地产生了革新念头，这是成功实施ERP的最佳时机。3、资金与人员的投入规划可以说ERP是一种需要重投入才能成功及产生效益的管理工具，这种投入主要包括资金和人员，没有尽情的投入，ERP是不可能实施成功的。在资金方面，会包括电脑软件及硬件的投资；在人员方面，必须有一个核心的机构在推行这工作，并视为日常工作的一个重要部份。在资金投入方面，要根据企业的具体情况，充分考虑企业规模和企业的承受能力，特别是硬件投资方面，不要理想化地认为可以一次到位，对于一个企业只要使用电脑，电脑硬件的投资是会不断的，包括易耗品的投入。在ERP软件方面，不要盲目追求最好，也不要因为舍不得花钱而引入不成熟或一些冷门的ERP软件
6、。对于成熟的ERP软件而言，功能上是各有优点，对不同行业它的优势也是有差异的，企业应该充分考虑自身的运作特点，充分考虑性能价格比。在汽车制造业中，客户对零部件或产品的某些配置给出要求，生产商根据客户的要求提供为客户定制的产品。所以，生产商必须保持一定数量的零部件的库存，以便当客户定单到来时，可以迅速按定单装配出产品并发送给客户。为此，需要运用某些类型的配置系统，以便迅速获取并处理定单数据信息，然后按照客户需求组织产品的生产装配来满足客户需要。生产企业必须备有不同部件并准备好多个柔性的组装车间，以便在最短的时间组装出种类众多的车型。- 满足汽车行业ERP软件一般需有以下关键模块：产品配置（Pro
7、duction Configuration），分包生产，车间管理和成本控制，高级生产排程管理与跟踪功能，分销与库存管理，多工厂的排程，设计界面，以及集成模块。案例:江铃汽车ERP模块的选择 1997年江铃汽车开始引进ERP系统，其选用ERP系统和战略投资伙伴福特公司一致，是Baan公司的QAD系统。具体的ERP模块如下：储运/销售生产/制造财务/管理零件/地点库存控制采购管理客户订单管理产品配置服务/修理单服务/支持分销计划产品结构工艺流程车间管理重复生产质量管理物料需求计划能力需求计划生产排程总账多种货币应收帐应付账成本管理现金管理固定资产电子数据交换(EDI) 案例： ERP为一汽大众加油
8、由于汽车市场需求的变化，要求制造商从小品种、大批量的生产方式转变为多品种、小批量生产方式。一汽大众仅捷达车的品种就有59种，批量小、生产批次多。如果不采用先进的信息管理系统，必会导致库存量大、生产效率低、生产成本高的情况。但采用SAP公司的ERP系统后，企业从制度上规了公司业务的各个环节，改善了企业的经营决策功能，实现了采购订货及时、库存量降低、生产计划安排合理，从而提高了应变能力和竞争能力，使企业在市场上获得更高声誉。其具体表现在以下方面： 采购管理 首先，在采购上根据主计划和物料清单对库存量进行查对，由计算机快速计算出所缺物料的品种、数量和进货时间，将采购进货下达到各个厂。然后由采购人员从
9、系统中查看各供应商的历史信息，根据其价格、供货质量、服务等指标来选择供应商。这即能准确、高质量地实现物料采购，又大大缩短了采购周期。 库存管理 由于采购的准确和及时，使库存量大大降低。以前，库存资金占用严重，仅国产化件资金占用量就高达1.2亿。公司在使用ERP系统之后，库存资金降低到4千万左右。同时，系统对库存量的上限和下限有严格的控制，只要库存量达到了上限，系统就会给出报警信号，则物料无法再进入仓库；而达到下限时，系统也会提醒采购人员立即补充库存，起到了自动提示和监督的作用。在库存盘点方面也节约了大量的人力和时间，以前每天最多可清查四个仓库，而采用计算机管理后，四个仓库的盘点仅用10分钟就可
10、完成。 生产管理 在一汽大众集团的生产装配线上，生产计划一旦形成，就立即下达到各个生产部门，并分解到工位。同时，物料供应部门也根据计划要求，准确及时地将各种物料送往各个工位。每一种物料都有各自的条型码作为标识，一旦某个工位的物料低于下限，就立即由计算机发出缺料通知。这样，可以边干边等，不至于发生停工待料的现象；而供货部门接到信号后，根据其条型码信息可及时将物料送到所需工位。 在生产和组装过程中，每一道工序都由系统严格地进行监控，如每个工位都进行了哪些工作、是否合格等信息都将准确无误地存入计算机。 质量控制 由于每道工序都记录了工作质量的合格与否，所以在系统中如实地反映了产品和配套零件的质量情况
11、。当整车下线时，所有这些信息都被扫描存储在计算机数据库中。这样，质量管理信息的采集与处理、质保的定期跟踪都变得方便和容易，较好地促进了全面质量管理。 成本核算与控制 在ERP系统中，一汽大众的每个部门都是一个独立的成本中心，都有一个预算指标，实施严格准确的成本控制。在使用计算机管理系统以前，由于汽车的零部件繁多，每一个产品的成本都较难计算得很准确，现在利用ERP系统可对企业业务流程中的每个环节的成本变化进行跟踪。每个工序、每个环节，只要产生增值，就立即动态地进行成本滚加，并可实现对产品的成本按月进行分析，加以控制。所以，整个年度的经营计划都非常好地控制在企业的经营者手中。 财务管理 实现了财务
12、电算化后，及时准确的成本跟踪使成本核算实现了自动化，财会部门的职能和工作重点也发生了重大的转变。过去那些忙于记帐、核对、做报表的人员，现在的任务是随时对成本进行比较和分析，真正起到了成本控制部门的作用。由于将财务的分块处理变为工作流管理，有效地控制了资金流的流向，提高了财务工作效率，保证了财务数据的准确，加强了财务分析功能，大大缩短了财务处理业务量和财务结算周期。以前，完成月报需要一周的时间，年报则更长。现在标准的资产负债表，从产生到打印出来仅仅需要一分钟的时间。同时，系统中多货币及外汇、汇率的管理也为企业的财务运作提供了有效的工具，一汽大众每年要动用4-5个亿德国马克的外汇，仅在汇率管理上就
13、可为企业节约了大量资金。 一汽大众自从使用ERP系统，企业上下已形成了一种新的管理思想和概念。企业员工的素质和精神面貌有了很大的提高，也加强了他们的责任心和责任感，使企业更具凝聚力。同时将管理人员从繁琐的重复劳动中解脱出来，致力于更具创造性和实质性的工作。 二、ERP的实施方法与过程一个典型的ERP实施进程主要包括以下几个阶段，如图所示：领导层培训ERP原理培训软、硬件产品培训系统维护员培训程序员培训 持续扩大培训企业诊断目标、需求分析软件选择项目组织数据准备系统安装调试软件原型调试模拟运行及用户化工作流程制定验收切换运行业绩评价持续改进前期工作实施准备模拟运行及用户化切换新系统运行1、 项目
14、的前期工作（软件安装之前的阶段）这个阶段非常重要，关系到项目的成败，但往往为实际操作所忽视。这个阶段的工作主要包括：(1) 领导层培训及ERP原理的培训。主要的培训对象是企业高层领导及今后ERP项目组人员，使他们掌握ERP的基本原理和管理思想。这是ERP系统应用成功的思想基础。因为只有企业的各级管理者及员工才是真正的使用者，真正了解企业的需求，只有他们理解了ERP，才能判断企业需要什么样的ERP软件，才能更有效率的运用ERP。(2) 企业诊断。由企业的高层领导和今后各项目组人员用ERP的思想对企业现行管理的业务流程和存在的问题进行评议和诊断，找出问题，寻求解决方案，用书面形式明确预期目标，并规
15、定评价实现目标的标准。这里会用到我们在下一个部分里将要介绍的业务流程重组方法。(3) 分析需求，确定目标。企业在准备应用ERP系统之前，还需要理智地进行立项分析：企业是不是到了该应用ERP系统的阶段？企业当前最迫切需要解决的问题是什么，ERP系统是否能够解决？ERP系统的投资回报率或投资效益的分析？在财力上企业能不能支持ERP的实施？上ERP的目的所在，到底为什么，系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标？基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺、人员的素质够不够高？ 然后将分析的结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告，从而做出是否上ERP项目的正确决策。(4) 软件选型。在选型过程中，首先要知己知彼。知己，就是要弄清楚企业的需求，即先对企业本身的需求进行细致的分析和充分的调研，这我们在需求分析阶段已经完成；知彼，就是要弄清软件的管理思想和功能是否满足企业的需求。这两者是相互交织进行的，可以通过软件的先进的管理思想来找出企业现有的管理问题，特定的软件则可能由于自身的原因，不能够满足企业一定的特殊需求，也需要一定的补充开发。去此，还要了解实施的环境。这里的环境包括两个方面：国情（像财务会计法则等一些法令法规，还包括汉化等
