《《精编》某邮电科学研究院组织诊断报告》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》某邮电科学研究院组织诊断报告（123页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、武汉邮电科学研究院组织诊断报告 优秀企业的解决方案中国人力资源调研网2005年修订版 报告目录 第一部分项目引言第二部分武汉邮科院的成功因素分析第三部分机遇与挑战第四部分组织构想第六部分人力资源突破 第一部分项目引言 项目背景 总体思路 项目进程 项目意义 研究风格 研究方法 成果表达 一 项目背景 1 邮科院的经营管理困境 武汉邮科院在转型过程中面临着经营变革和管理创新的困境 邮科院领导决心通过机制调整实现邮科院的变革 为邮科院的可持续成长夯实管理基础 2 中消研市场研究有限公司为武汉邮电科学院进行了战略 组织和人力资源的专题讲座 双方决定就邮科院目前的这几块问题进行共同的研究和探讨 以管理
2、咨询的形式 3 此次战略调研 组织诊断将为以后的战略研究 管理体系 考核和薪酬设计提供基本信息 二 诊断的总体思路 三 项目进程 四 项目意义 突破邮科院在管理上的瓶颈 促进邮科院体制改革的顺利进行研究总部与子公司以及子公司之间的关系 促进总部职能部门与子公司的沟通 以及各子公司在科研 生产 市场 服务四大板块的衔接发掘困扰邮邮科院发展的人才流失 技术落后等问题的深层次原因 以在管理体制 薪酬 考核方面制定针对性的策略在咨询与沟通过程中 更新部分管理干部的传统的观念 促进其由科学家向有效的管理者进行转变 同时为邮科院培养一批职业管理者 五 研究风格与方法 1 中消研市场研究有限公司以一贯的严谨
3、的研究风格对武汉邮电科学院的战略 组织和人力资源进行了深入的调研 吸纳邮科院的全方位的信息 并基于邮科院的战略思考假设 寻求邮科院个性化的解决方案 2 结构化的问卷调查 课题组一共发放 组织诊断调查问卷 人力资源管理调查问卷 战略研究问卷 经营调查问卷 等结构化问卷共计1700份左右 样本涉及邮科院各层各类员工 3 深度访谈 课题组就战略和组织问题 对邮科院进行了120人次的深入访谈 对象主要为邮科院中高层管理人员 4 文献研究 课题组认真研究了邮科院的大量已有的文献 课题组从外部数据库获取了大量的相关资料 六 成果的表达 经过邮科院同事和中消研市场研究有限公司课题组的共同努力 提炼邮科院的成
4、功要素 解析新环境下二次创业的管理经营陷阱 并且从战略 组织 人力资源寻找突破口 提出我们的解决方向 第二部分邮科院的成功因素分析 国家的持续投入和支持领先的研究能力产业化政策品牌和客户资源烽火的上市未来成功的外部条件 一 国家的持续投入和支持 邮科院作为光通信领域的国家队 始终代表了国家的水平 国家对邮科院的几十年的大力投入和支持 应该是邮科院能够走到今天的主要原因 国家支持包括政策支持 国家对国有企业的扶持和体制变革 资金上的支持 采用国家项目的形式 等等 二 领先的研究能力 邮科院人对专业的不断追求造就了邮科院在光通信领域深厚的研究基础 拥有领先的研究能力 邮科院在光通信领域有着很强的研
5、究人员 如国家工程院院士 邮科院每年通过承担国家项目 常常在国内预先探讨一些空白研究领域 中国光谷的龙头 三 产业化政策 邮科院独特的产业化政策推动国有科研机构的 脱胎换骨 使得邮科院在全国的科研院所的企业化转制过程中 处于领先地位 研究院所全面的转制 整体性进入市场 一般院所只是某项技术成果的产业化 在 大市场 大产业 理念牵引下 在 市场化 和 产业化 方面形成突破 敏锐抓住股份制改造和上市的机会 既扩大了资源 又实现了机制转换 管理经验 在企业管理尤其在研发管理领域积累了一些行之有效的经验 四 品牌和客户资源 经过邮科院在通信市场的多年经营和品牌宣传 武汉邮电科学院 WRI 已经在国内和
6、国际通信行业内建立了较高的品牌知名度 品牌效应 武汉邮科院作为通信产业的 国家队 已有一定的市场地位和影响力 邮科院原来是一所学校 为国家的邮电事业培养了无数的管理和计划人才 同时 分布全国的学生在自身成长的过程中 也构成了邮科院独特的客户资源 在市场关系中融入了师生感情因素 五 烽火的上市 烽火通信公司的成功上市为邮科院的发展拓宽了资金途径 同时也使得邮科院的内外部经营管理环境发生了重大转变 出现了 一院两制 股份制与责任制的差异在管理上要充分体现 邮科院拥有了资本运作平台 加强了外部竞争力 同时必须面对资本市场的监督 要求信息的公开程度较高 作为公众公司 烽火接受公众的监督 五 烽火的上市
7、 技术和产品创新的速度是通信设备提供商竞争成败的关键 与资本市场的良性互动 形成良好的资源环境 通信行业作为新兴产业的市场前景 中国加入WTO之后国有企业机制转轨力度总体增强 第三部分机遇与挑战 外部经营环境面临的严峻挑战问题的根源我们的命题二次创业 一 外部经营环境 邮科院的主业光通信领域在过去的十几年间 获得了跳跃式的发展 市场容量猛烈膨胀 邮科院作为光通信领域的 国家队 在宏观产业发展中 自身也获得了极大的增长 未来光通信领域整体上仍然是高速成长的 关键在于邮科院增强核心竞争能力 夺取有利市场地位 客户 运营商 国内运营商已形成一定的竞争格局 中国电信2000年也只有60 左右的市场分额
8、 出现了多网并存的现象 加入WTO以后 1年内可以合资 但不超过50 2年可以超过50 3年可以建立独资公司 二 邮科院所面临的严峻挑战 1 产品力不足 光缆 光通信设备产业处于成长期 但光纤生产未占据市场主体地位 光缆产业附加值和产业门槛较低 华为 中兴在光通信产业领域的研发和市场发展后来居上 邮科院在无线通信领域和IP领域未确定产业突破点 尚处于成长前的摸索阶段 新产品及新技术储备薄弱 缺少具有一定规模的新的增长点 新的产品增长点尚处于 萌芽 状态 缺少对手不易模仿的核心竞争力 2 应收账款状况 信贷状况 原材料和库存情况不容乐观 经营压力较大 和华为等主要竞争对手已不在一个竞争层次上 生
9、存 问题尚未完全解决 总部集权力与责任于一体 进行融资 担保 可能酿成财务风险 3 邮科院的经营机制和管理体系的 市场化 程度有待提高 经营重心上移 加之公司各管理层级之间 各职能机构之间责任不清晰 出现应变速度慢 决策效率低现象 经营忙于日常事务和相互协调 战略管理功能缺失 企业组织上出现 老化 现象 总部对下 父爱主义 下面对上 跑部钱进 4 与华为 中兴相比 市场运作和研发能力都还存在相当大的差距 产品的推出速度过慢 稳定性不够 升级换代的速度迟缓都极大地限制了邮科院在市场上的整体竞争能力 在中国加入WTO以后 国际竞争对手的竞争能力将有很大提高 5 部分管理人员由于职业背景 知识结构
10、工作经验等因素的影响 从 机关思维 研究院思维 知识分子思维 向 企业思维 企业人思维 的转换不充分 不彻底 管理方式上有传统计划经济的痕迹 有时做一些大家都认为正确但不创造价值的事 有时做一些影响价值创造的事 6 价值链管理 对价值创造 价值评价 价值分配缺乏系统思考 薪酬的内部一致性与外部竞争性问题突出 薪酬与考核不能有效挂钩 尚未建立完善的绩效管理制度 激励机制和约束机制没能有力地传递组织的战略目标 压力传递和激励回报不相称 价值链管理的缺陷 其结果反映为公司现有的人力资源管理制度不能有效吸纳 留住 开发和激励人才 人才尤其是青年人才流失 人心思走和人员沉淀的现象同时存在 三 问题的根源
11、 1 部分管理者对如何管理一个大型企业集团缺乏经验 缺乏理性权威 2 深层次的企业文化问题没有解决 观念落后于知识经济时代高速变化 高速竞争性的环境 3 在错综复杂的内外部关系背景下 管理机制已经不适应以创新性 灵活性和多变性为特征的通信市场市场竞争的需要 4 在集团 邮科院 的关系以及股份公司的法人治理结构处于磨合过程之中 四 我们的命题 邮科院原有的成功因素在新的环境下 存不存在 原有成功因素能不能支撑邮科院的持续成长 新环境下 作为一个通信设备提供商的成功因素 我们需要新的因素注入 二次创业 五 二次创业 烽火通信的成功上市标志着邮科院一次创业的终结 也是二次创业的开始 一次创业给邮科院
12、人带来了成功和自信 同样让邮科院人陶醉和自满 一次创业的辉中煌蕴涵着矛盾和问题 更严重的是成功隐盖了陷阱 我们认为一次创业中的问题和矛盾不会自动消失 许多问题在新的环境中累积和不断演化 甚至会成为企业发展的致命瓶颈 一 二次创业的号召 邮科院人员的危机意识非常低 还没有真正感受到市场的压力 尤其是科技人员 与竞争对手相比 我们的采样为大唐 落后很多 略低于转型的国企平均水平 处于下等水平 邮科院与先进民企 比如华为 有很大差距 在二次创业过程 我们要在文化上树立危机感 要在制度上传递市场压力 危机意识 二 二次创业的思路 邮科院进入二次创业以后 我们一直在对邮科院未来发展的思路进行探讨 出现了
13、两种发展思路的碰撞 发展的思路 主张高速的膨胀和发展 追求销售额和市场占有的跳跃式增长 巩固的方向 每年拥有一定的利润额度保证邮科院的正常运转 降低高速成长带来的市场风险 技术风险和管理风险等等 保证邮科院的稳步前进 速度与规模 通信设备提供商领域发展的特征 没有国界的全球市场 追求规模效应 只有 大 和 快 才有 强 才能在剧烈变动的行业中成长和规避风险 目前我们的规模与主要竞争对手相比 比如华为 是弱小的 处于劣势 我们需要高于对手的成长速度来抗拒对手相对强大的规模 我们对客户 供应商的谈判力量来自于我们的规模和速度 马太效应 一个企业的产品市场地位与人才市场和资本市场的地位是息息相关的
14、三者的互动才能支撑企业的持续成长 马太效应 我们只有具备足够高的产业增长速度 才能获得市场分额和竞争优势 才能为新员工提供足够的事业发展的基础和空间 从而在人才市场上吸引更多 更优秀的人才 在资本市场上获得外部资本的追逐 反而言之 人才市场和资本市场的优势会加速企业的产业发展速度 形成足够的规模 三者的互动形成了递增的马太效应 出现管理学中的结果发大现象 今天的高速意味着明天的更高速和累积规模 现在的保守带来的是将来的业务萎缩 三 突破口 我们必须集中邮科院的资源 从重点突破 抓住关键成功要素 获得二次创业的成功 根据和君研究 结合邮科院内在的管理环境 我们认为邮科院目前的问题可以在组织和人力
15、资源上得到归因 同样未来发展的可以在此获得突破口 带动邮科院的再次腾飞 第四部分组织构想 重建组织架构再造价值链条流程的打通 一 重建组织架构 调整组织体制 纵向的组织重构 子公司业务整合理顺权力和决策体系 我们的构想 根据访谈 统计调查的结果和我们对其他企业研究的成果 尤其是竞争对手 相类似的企业的成功经验提取 课题组提出如下的初始方向 供邮科院研究 一 邮科院未来的定位 邮科院与烽火科技集团在组织形式在可以是 两块牌子 一套人马 在国有企业中 这样的体例很多 可以绕过一定的政策障碍 又便于统一的组织和领导 比如国华电力与中电国华股份公司的组织体例 1 邮科院的职能 未来的邮科院将具备三个重
16、要的功能 在新的体制中 代表国家进行国有资产的管理 直接对口中央企业工委 加强对政府和行业组织的公关职能 为武汉烽火科技集团的发展创造良好的政治环境 承担邮科院对社会和地方社区的责任和义务 2 武汉烽火科技集团的定位 接受武汉邮科院所有的国有资产的授予 并负责具体的经营和微观的管理活动 摆脱政府的直接控制和管理 避免政府体制对企业经营的束缚 拥有更宽泛的经营自主性 保留和发挥了武汉邮科院的整体优势 比如品牌和统一的产品平台 甚至可以形成良好的资本运作平台 邮科院的管理体制 尤其是集团对子公司的管理上 与竞争对手相比 我们的采样为大唐 基本处于同等水平 略低于转型的国企平均水平 处于中下 邮科院与先进民企 比如华为 有较大差距 有一定的政策原因 二 邮科院与子公司的管理体制 就集团与子公司的控制关系一般有三种基本结构 我们根据邮科院的具体情况 逐一探讨 金融型控股公司 典型代表是基金型控股公司 比如德隆集团 没有明确的产业选择 所投资的子公司之间通常没有确定的产品 技术 经营上的关联性 以追求资本增值为唯一目标 其投资股权流动性很高 从邮科院的既有成功历史和未来发展的方向而言 金融型控股
