《精编》某公司绩效管理体系设计方案26

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1、 目标体系设计与绩效管理控制 主讲 张嘉伟先生 江苏电视台 投资中国 经济观察家 栏目特邀主持人中国人民大学工商管理硕士 职业心理学博士研究生中国企业家联合会注册管理咨询顾问香港光华管理学院特约培训师中国卫星特约培训师美国人力资源协会 USICA 授证讲师德国汉斯 赛德尔基金会培训顾问际企业管理研究院注册人力资源分析师通用职业管理技能 GMP 认证讲师清华大学经管院高级MBA研修班客座讲师南京大学MBA研修课程客座讲师 自我介绍 战争的胜与败由什么决定 军队的气势首先是决定成败的关键因素我们的团队就像电影 兄弟连 中的战士一样的团结 高效 信任 展示共识 我们的代号 我们的队长 我们的标志 我

2、们的呼号 我的战友 我们共同的目标任务 共识就是目标落实优势 一百年前的理论 专业分工权责对等遵守纪律统一指挥统一方向牺牲小我报酬对等 分权管理交流网络常态管理三公一合稳定维持自动自发团队合作 法约尔 现代管理者的竞越心态 IQ 智商 EQ 情商 AQ 逆商 MQ 道商 生存观点 凭技能 唐骏 凭良心 手机 凭关系 联想收购IBM 目标管理者的定位 超越身份 扮演杰出角色管理者是团队的 船长 管理者是企业的布道者做会讲故事的主管具有企业的精神与团队合作意识求真精神 钱可以用 但不能浪费 目标管理者肖像 HEAD學者的頭腦EYES猎人的眼睛NOSE狼的嗅觉HEART藝術家的心HAND技術者的手F

3、OOT勞動者的腳 成功的企业所需具备的要素 健全的企业组织管理体系适用于企业和国情的管理机制建立健全优秀有效的企业文化 系统的人才吸引和稳定计划针对部门和个体的发展方案独特有效的激励鼓励措施 清晰明确的企业发展战略 绩效管理与人力资源管理 目标管理 战略策略 组织结构 职位设计 薪资管理 职位评价 年终考核 发展规划 员工培训 一 企业制度不规范 管理不善 二 直接领导的各种因素 三 工资收入低 福利差 四 工作压力大 五 个人才能无法发挥 升职无望 六 老员工多 同工不同酬 分配不公 七 不喜欢企业的运作方式和固有体制 八 在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境 九 没有个人发展的空间 升职论

4、资排辈 十 有比本企业更好的选择机会 企业员工跳槽的原因 目标管理的历史性变化 目标管理的历史性变化 案例分析 石匠的故事 有一个古老的故事说 有人问三个石匠在做什么 第一个石匠说 我在混口饭吃 第二个石匠一边敲打石块一边说 我在做全国最好的石匠活 第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说 我在建造一所大教堂 任务管理 重视体力 缺少思考 无需创造性 别人规定目标 行动 欠责任心 没有主动性 目标管理 体力加能力 强调思考 需要创造性 自己制定目标 情报加行动 责任心强 确立主动性 任务管理与目标管理的区别 目标管理系统 自上而下 工作描述 战略计划 年度目标 绩效标准 观察 反馈 绩效考核 绩

5、效发展计划 游戏 抓 钱 热 热 热 什么是执行力 到底为什么让中国的职场人士如此着迷 诠释中国人自己的执行与执行力 上海地铁一号线和二号线 三级台阶的作用 地铁一号线的每一个室外出口都设计了三级台阶 要进入地铁口 必须踏上三级台阶 然后再往下进入地铁站 地铁二号就因为缺了这几级台阶 曾在大雨天被淹 造成巨大的经济损失 出口转弯的作用 德国设计师根据地形 地势 在每一个地铁出口处都设计了一个转弯 二号线地铁线省去了转弯 开着空调 增加了多少运营成本 一条装饰线的作用 一号线把靠近站台约50厘米内铺上金属装饰 又用黑色大理石嵌了一条边 二号线全部用同一色的瓷砖 乘客很难意识到已经靠近了轨道 地铁

6、公司不得不安排专人来提醒乘客注意安全 人们渴望一举成名 一夜暴富 各类讲究 技巧 秘诀 绝招 迅速成功 快速致富 之类的书籍触目皆是 当一个国家或地区的GDP的增长率介于5 15 之间时 浮躁就会成为一种普遍的现象 北京师范大学管理学院李永瑞 社会浮躁因素 重概念 轻数据 文化特征因素 大概其 差不多 可许 少许 的词汇在社会上泛滥 清朝军官也将 伤敌无算 杀敌无数 这样模糊的数字用在送给上级的战报中 工艺上的小差异 显示出民族素质上的大差异 张瑞敏我国企业的不良品率平均在10 左右 而工业发达国家可以接受的产品不合格率仅为3 每生产1美元的产品 我国耗费的能源是美国的4 3倍 是日本的11

7、5倍 中国每百万吨煤死亡率比俄罗斯国高11倍 比印度高15倍 比美国高182倍 从国民素质和民族中兴的高度看待细节 第一部分 目标体系设计 内容 目标管理定义 目标管理构成要素 目标管理实施前的活动 实施目标管理的步骤 目标管理使用表格 如何评估目标管理执行情况 小结 何谓目标管理 历史上的目标管理 今天的目标管理 杜拉克的理论 三个原则1 传递压力 整体事业达成2 策略安排组织与结构 实现人才成长 组织目标实现3 减少层次 扁平管理 实现围绕目标的有效率的活动 史雷理论 目标管理是大家共同分担结果以及努力过程1 尽量培养每个人能力提升2 营造一种责任氛围 使大家都能够领悟到责任感 1 基于杜

8、拉克三原则为理论基础2 相信员工都愿意和企业共同成长和分担责任的3 目标管理是一种新的有效的管理方式 结论 1 目标管理是企业进行管理的一种方法2 目标管理是员工实现自我需求和企业需求的桥梁3 目标管理是围绕目标实现的一系列活动 实践中的目标定义 故事一 故事二 有一个心理学家请两个体育成绩相同的学生进行跳高测试 并记录下成绩在比较高的一个成绩处划上标记后请第一组安排随便跳 并希望大家尽量跳得高进行第二组测试的时候 在比较高的成绩标注线上注明 及格成绩 然后提出最好成绩跳完之后发现 香港是一个崇尚个人发展和成功的地方 年轻人都还抱着梦想同时经常由赛马产生出大量的百万富翁 科学家经过长期跟踪这些

9、百万富翁后发现10年后这些人 平均成绩 有标记小组 无标记小组 15 社会财富与价值 时间 依靠个人奋斗者 暴富者 经过实践和总结的目标定义 SMART 心理与意识 生理与资源 定性与定量 效果与效率 个人愿意干 经过努力可以实现的 而非天方夜谈 定量为主 定性为辅助 有时间节点为界定条件的 S SPECIFIC明确M MEASURABLE可衡量A ATTAINABLE具有挑战性R REALISTIC现实T TIME时限 SMART原则 目标管理与评价的工作系统图 目标管理的优点 业绩的提高成本降低提高工作效率个人能力的提升向心力的提高有效的管理工具 目标管理定义及与绩效考核的关系 定义 目标

10、管理就是每一个人根据公司的总目标 而建立起特定工作目标 并自行负责计划 执行 控制 考核的管理方法 英文 ManagementByObjectives 简称 MBO 关系 目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标 并以实际达成的成果作为衡量绩效 给付薪酬的一种方法 而在追求成果的过程中 特别讲究 效果 与 效率 目标管理执行过程 1 设立总目标 制定部门目标 个人目标 工作期限 衡量标准及达成目标的计划 3 执行目标管理计划的各项工作 6 最终目标 降低成本 提高经营管理绩效 健全企业体制 5 追踪及检查未达成原因 发掘及改善异常现象 4 考核执行成果 目标管理与 P D C

11、A 循环 目标管理的P 计划 阶段目标管理的D 实施 阶段目标管理的C 检查 阶段目标管理的A 处置 阶段 PDCA与制定工作计划 PDCA循环图 一 2 PDCA与制定工作计划 PDCA循环图 二 P D C A P D C A P D C A 特点 周而复始 大环带小环 阶梯式上升 进步 再进步 2 PDCA与制定工作计划 制定工作计划的重要前提 2 PDCA与制定工作计划 计划的三个步骤 2 PDCA与制定工作计划 不同管理层的计划制定表 案例分析 惠普 为什么把CarlyFiorina 炒掉 惠普 在目前这种经济状况下 仅凭惠普的财政表现就评判费欧里娜是错误的 评判的标准应该包括企业文

12、化 创新性 客户满意程度 员工发展和财政表现 照我来看 惠普公司的整体健康程度比两年前提高了许多 SamGinn 惠普董事 惠普 我刚到惠普公司的时候 我们的产权 专利还没有排到世界前十名 现在我们是世界第三名 我们留住员工的比率在业界是最高的 摘自CarlyFiorina在中央台 节目中与中国观众的对话 利润 运作成本 销售 财务 客户满意 客户 流程优化 内部管理 员工建议 员工士气 能力 员工学习和创新 平衡计分卡 BSC 经营目标 均衡计分卡 综合计分卡 BalanceScorecard K N用了一年的时间调研了12家被认为是量度企业绩效顶尖的企业在1992年K N发表了现今最热门的

13、企业绩效管理方法 综合计分卡 BalanceScorecard 综合计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效 MeasureThatDrivePerformance 综合计分 BalanceScorecard 主要动力 KeyDrivers 内部管理学习创新 主要结果 KeyOutcomes 顾客满意财务表现 内部管理 核心能力 顾客满意 财务表现 产品 服务 流程建立 市场表现 战略投资 关键业绩指标 KPI 管理体系实质上是一种考核方法 它通过对影响公司业绩关联性最大的业绩指标或管理指标的有效管理 从而达到提升企业绩效和管理水平的目的 其理论精髓是管理的20 80法则 在方法上则运用了许多

14、目标管理的手段或方法 关键业绩指标 KPI 操作方法 要点 指标选择依据三个判据 对公司价值 利润的影响程度 指标计算的可操作程度 该岗位对指标的可控程度 每个机构统一由一个部门 管理信息室 负责计算结果以避免口径不一对同级同行进行综合得分排名对趋势进行分析将报表分发各层级 定期召集管理会议 针对指标进行反馈 计划 追踪用标准规范的表格 以KPI指标为基础的管理系统简要描述 关键业绩指标数据的测量 步骤一 测量 成功要素 简单 可靠 客观 透明频次适中 及时信息处理工作集中化 步骤二 行动 分析问题 计划工作 向上汇报 向下指导 奖惩 定量分析的习惯和技能工作措施的具体化及追踪频次适中 及时

15、成功要素 汇报和指导具分析性坚持不懈频次适中 及时 成功要素 须结合其它因素频次不需太高 成功要素 分析 计划 汇报 指导 考核 以KPI指标管理系统的三大基本功能的具体实现 设定关键考核指标 KPI KeyProcessIndication 什么是关键绩效指标 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系 关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩效指标 通过在关键绩效指标上达成的承诺 员工与管理人员就可以进行工作期望 工作表现和未来发展等方面的沟通 SMART目标 Specific具体的Measurable可衡量的AgreeUpon双方同意的Realties现实的Tim

16、ebound有时限的 目标设定的来源 公司战略规划顾客意见 越来越重要主管目标同事的意见员工意见职位说明书市场 同行 竞争对手 设定目标的程序 1 自上而下2 自下而上 最高管理层 中层主管 经理 基层主管 科长 主任 职员 理想目标的设定要件 目标要与员工沟通达成目标应是只要努力 就可以达成目标尽量具体化 量化尽量将目标种类浓缩在5项之内下一级目标要与上一级目标有关与各部门的目标相互配合依重要性不同给预不同权重 设定目标的步骤 上级目标与方针 应明示部属部属可质疑目标 彼此充分讨论部属设定本身的目标上级与部属讨论所设定目标目标修订及整理将目标加以书面化 主管如何沟通 协调部属的目标 一 目标沟通的重要性设定目标有上下级人员共同会上决定 要站在友善的立场 保持正确的心态 尊重部属的意见 多次沟通 讨论 共同为达成总目标而努力 不应以权威力量任意命令 二 会谈沟通的心理运用技巧不受干扰激励部属说出面谈的目的让部属先发言 让部属思考切忌争论做好记录 三 协助部属设定目标的步骤主管将目标 方针告知部属部属提出自己的草案目标及实施计划主管审阅草案目标主管与部属单独沟通 提出修正意见与部属