《精编》建立运转高效的绩效考核体系

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1、倾心致力于企业管理的发展与超越 华安盛道管理咨询公司 科学管理 提升绩效创造价值 超越理论回归实践建立运转高效的绩效考核体系 几个问题 群众上访怎么考核末位淘汰适合什么样的企业老好人怎么办应该考核部门还是考核个人 何谓绩效 结果与过程 企业的存在意义 华安盛道卓越企业运营模式 绩效的内容分类 苹果电脑 平衡记分卡 来源与演化 绩效管理的含义和作用 绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容 它提供了一种将公司战略统一 连续地得到贯彻执行的有效方法绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起 从而督促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致绩效评估 PERFORMANCEMEASUREME

2、NT 是绩效管理 PERFORMANCEMANAGEMENT 必不可分的组成部分之一 单独的绩效评估不能构成完整的绩效管理体系绩效管理体系将公司的战略 资源 业务 和行动有机地结合起来 构成一个完整的管理体系 绩效管理的七个方面 为什么要绩效考核 站在管理者的角度来考虑问题如何推进工作 目标 现状 推进方法如何保持员工的积极性 意愿 能力 路径 信息 如果不想放任自流 就要进行绩效考核 成功越来越不易个人利益越来越得到认可 绩效考核是企业的一种评估活动 绩效考核与传统人事考核的区别 绩效考核以目标计划为基础 以业绩衡量标准 指标对绩效进行考核传统的人事考核基于考核要素的定义与标准 对员工的工作

3、行为进行评价 绩效考核偏重于过程管理 它由多个环节所构成 传统的人事考核更关注于考核本身 绩效考核着眼于未来绩效的提高 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价 绩效考核与传统人事考核的区别 续 绩效考核强调结果导向 关注员工是否达到绩效目标 是否改善了实现绩效目标的方法和手段 传统人事考核更关注员工行为的细节表现 绩效考核以目标为导向 依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标 传统的人事考核更具有威慑色彩 绩效考核强调主管和员工的共同参与 强调沟通和绩效辅导 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权 被考核者处于被动地位 绩效考核与传统人事考核的区别 续 人事考核绩效考核判断式计划式评价

4、表过程寻找错处解决问题得 失 Win Lose 双赢 Win Win 结果结果与行为人力资源程序管理过程威慑性牵引性 二 一 部门一 部门二 部门三 流程 组织的绩效考核 市场 产品 服务 xx战略目标 绩效构成组织结构 管理结构的重要性 绩效管理功能图 绩效管理循环 绩效考核的四个关键组织前提 价值体系管理结构责任体系工作特性 战略目标 驱动 终极客户 愿景 使命 价值观 管理控制与绩效评价 战略定位 管理结构与流程 管理网络与规制 战略对绩效考核的影响模式 顶益 战略对绩效考核的影响模式 前景描述 我们未来的前景是什么 对股东 对顾客 管理运做 创新学习 如何实现前景 关键成功要素 关键指

5、标 指标标准 正大集团行业变化 料行业不同发展阶段竞争焦点和关键成功因素的转移 层层递进 行业竞争结构分析 行业发展特性 大庆 行业竞争结构分析 行业发展特性 关键成功因素的延伸 关键成功因素的递进 质量 价格 服务 品牌 创新 绩效考核的四个关键组织前提 价值体系管理结构责任体系工作特性 把握方向 管理体制与绩效考核定位 集团公司的管理体制与考核作业型企业的管理体制与考核 集团公司管理体制三种模式 财务控制模式战略控制模式业务操作控制模式 利润中心成本中心职能中心 三种模式下各单位的性质 国外集团管理模式的不同演变阶段 财务管理体制 绩效面谈 战略管理体制 业务管理体制 作业型企业管理体制与

6、绩效考核 集团对下属子公司的考核因管理体制的不同而不同 而作业型独立企业的考核也因其组织运作机制的不同而不同 日本与美国 企业文化的兴起 咨询公司的责任 企业业务作业模式 纵向直线指挥纵向沟通指挥横向沟通协调团队协同运作 纵向直线指挥 单向信息来源 纵向沟通指挥 指挥 沟通 双向信息来源 横向沟通协调 岗位1 岗位5 岗位4 岗位2 岗位3 多向信息来源 管理者的定位 企业的职务体系 行政职务体系 权力体系1 技术职务体系 权力体系2 企业职务体系职责权体系 企业各运作机制下的能力布局 企业职务体系责利体系 企业运作机制与绩效考核 企业运做机制对绩效考核的影响在于直接决定了责任指标承担对应关系

7、和考核执行关系 即依据职 能 责 权 利对等的原则确定各级人员的责任考核指标对应关系 并依据责任承担关系确定考核关系 企业运作机制对绩效考核的影响 管理结构 岗位决策权限 按照分工和业务结构 各级岗位人员分别拥有所在岗位的权限 并对所在岗位的责任负责 院级事务决策权限 部门级事务决策权限 岗位级事务决策权限 院级专项事务决策权限 管理结构 岗位责任 在上述岗位决策权限布局的前提下 根据责任的管理与操作关联原则以及授权分工负责的原则 各岗位的业绩责任分配方式如下图 管理结构 岗位责任 院级事务决策权限 部门级事务决策权限 岗位级事务决策权限 院级专项事务决策权限 基于岗位责任和工作计划的目标分解

8、体系 物探院发展战略 组织结构 部门职责 工作规范 岗位职责 静态的职责分解 动态的目标分解 职能宗旨 工作流程 责任指标分解示例 院级指标 部门级指标 岗位级指标 绩效考核的四个关键组织前提 价值体系管理结构责任体系工作特性 组织特性下的管理机制匹配 不同的组织特性要求不同的管理机制与之相适应 以上组织分类是根据组织环境及因此而来的工作效率特性与相关人员的匹配方式来确定 流程型组织的管理体制 流程型组织是指面向客户的流程化扁平型企业流程型组织强调职务在流程中的角色定位 采用宽带式的角色工资体系 强调团队绩效与个人绩效的统一 职位 流程中的角色素质标准 行为 关注团队中的角色转移强调客户导向

9、绩效 团队绩效与流程中的行为标准考核 时效型组织的管理体制 时效型组织处于快速发展阶段 企业以速度取胜 讲究把握市场机会时效型组织灵活性强 以个性化薪酬体系和高薪来吸引关键人才 采用谈判式市场薪酬体系 职位 以能力动态确定角色 角色确定工资 行为 注重核心素质 绩效 强调个人贡献作为动态薪酬依据 网络型组织的管理体制 网络型组织通常采用合伙制形式 往往是技术或知识密集型企业网络型组织强调利润分享 当前工资讲究平均主义 预期收入方面强调差异 职位 强调公平性 行为 讲究智力与资本的共同作用 绩效 注重长远绩效 功能型组织的管理体制 功能型组织是指直线职能制 体系稳定的成熟企业功能型组织的管理体制

10、以岗位 职位 为核心 采用岗位 职务 工资体系 职位 岗位职责明确层级关系清晰 行为 修正员工行为以符合特定岗位要求 绩效 岗位目标管理下的绩效评价 依循战略的企业文化四种类型 使命型文化企业家精神文化官僚制文化小团体式文化 四种类型的企业文化 使命型文化 官僚制文化 小团体式文化 企业家精神文化 灵活性 稳定性 外部 内部 使命型文化特点 关注于外部环境的特定顾客 而不需要迅速改变自己的企业 其着重于对组织目标的清晰认识和努力达成 如SONY公司 力图使自己成为高品质与高技术的化身 实现这一目标的行为将得到嘉奖 企业家型文化特点 关注于外部环境的顾客变化 需要迅速改变自己的企业 以自己的灵活

11、性来达到适应外部顾客变化的目的 官僚制文化特点 这种文化的最大特点是刻板而且纪律严格 这种文化有一套商业运作的规范与程序 个人的创造性发挥很低 外部环境相对稳定 但员工间高水平的一致性 简洁性 合作性可以保障组织的高效率与低成本 小团体式文化特点 这种文化关注于内部的灵活性以适应外部环境所发生的快速变化 强调员工的参与 共享 此类文化强调员工的需要获得高绩效 其最重要的价值观是关心员工 时装业和零售业最适用这种文化 企业文化如何影响绩效考核 企业文化直接体现了企业内部各级员工之间的各方面关系 主要从内容 方式 频度和考核关系方面影响绩效考核 企业家文化 官僚制文化 使命型文化 小团体式文化 设

12、计绩效管理系统绩效指标体系的确定绩效指标目标值的制定与修正绩效情况考评绩效考核体系的审阅与调整绩效评估责任到个人评估 因此绩效管理要完成以下的工作 由现象得出上述内容 绩效考核管理体系设计绩效考核对象设计绩效考核内容设计绩效考核指标设计绩效考核标准设计绩效考核周期设计绩效考核关系设计绩效考核兑现设计KPI绩效指标设计 实务部分 董事会总裁 副总裁 人力资源部企业管理部计划经营部 一般企业中以下部门和职位有绩效考核管理监督权 绩效考核工作责任体系 一个最为完整的绩效考核管理体系 考核管理体系各部分职责 各部分职责 考核管理体系的类型 财务导向型战略导向型业务导向型 财务导向型 绩效考核委员会 董

13、事会 绩效考核委员会 外部专家评议团 人力资源部 总裁 战略推进部 子公司总经理 人事部 企管部 部门经理 部门部长 财务中心 战略导向型 业务导向型 绩效考核委员会 新视角 基于流程的绩效考核管理体系 以上是基于职能的绩效考核管理体系 流程所有者依据服务关系进行考核 行政权力导向与流程导向 基于流程的绩效考核管理体系适用条件 相对稳定的作业环境 明确的业务职责分工 可视化的管理方法 明晰的业绩等级分类 各等级业绩的兑现额度 服务化的内部协作理念 基于权力与基于流程 基于流程的绩效考核管理体系优缺点 管理成本低 员工自觉性强 员工自尊得到满足 对管理系统和员工素质要求很高 对外界变化的反应速度

14、较慢 绩效考核内容设计 何谓绩效考核内容绩效考核内容的确定要素如何确定绩效考核内容 需要什么就考核什么 想让员工做什么就考核什么 何谓绩效考核内容 三个原则 由战略体系分解而来 是企业价值流的构成部分 是责任单元所能控制 波特三种基本战略对比分析 美国 企业的成长是天职 火药与指南针 波特三种基本战略对比分析 关键成功因素的类型 战略对关键成功要素选择的影响 战略对绩效目标的影响 战略对绩效对象的影响 战略对绩效指标的影响 战略对绩效标准的影响 一般企业的考核内容 个人品质工作业绩核心能力 不同工作性质的岗位人员以上考核内容的内涵不尽相同 考核内容的确定示例 对个人评价 考核内容的确定 考核内

15、容 人员分类 管理人员 技术人员 操作人员 个人品质 核心能力 工作业绩 工作业绩指标类型 绩效考核对象设计 何谓考核对象考核对象确立的基准点考核对象的确定方法绩效考核对象的类型新视角 互为服务的考核对象 何谓责任考核对象 当一个总裁拿起笔想考核的时候 他应当考核谁呢 是副总裁吗 是各部长吗 是董事会吗 是生产人员吗 是创新小组吗 考核对象就是责任的承担者 责任考核对象确立的基准点 考核对象的确立是基准点企业的价值责任体系 前提是责权力能对等 考核对象体系 责任考核对象的确定方法 确定企业使命和战略 确定企业价值体系结构 依据价值体系结构和组织结构确定企业责任目标体系 将所有的责任落实到个人或

16、团队 承担责任的个人或团队即为考核对象 绩效考核指标设计 何谓绩效考核指标绩效考核指标确定的原则如何确定绩效考核指标 何谓绩效考核指标 将绩效考核的内容分解成可以量化衡量的具体指标 以便使考核内容具有操作性 内容与指标 质量 6 原材料采购失误 废品率客户满意度 投诉率 表扬率 老客户流失率生产效率 单班产量 人均产量 工资效益率财务安全性 资产负债率 应收账款 存货 绩效考核指标设计的原则 该指标是否可理解 该指标是否可控制 该指标是否可实施 该指标是否可信 该指标是否可衡量 支持该指标的数据是否可低成本获取 该指标是否与目标一致 该指标是否与整个指标体系一致 绩效评价指标的有效性测试 指标相互关系测试 指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突 及防止两个指标间出现负相关的现象 指标A 指标B 绩效评价指标的有效性测试 指标的提取方法 略 指标的量化方法 略 指标的测试方法 略 指标的权重设定方法 略 领导类管理人员核心能力 技术人员能力指标 操作服务人员能力指标 工作业绩指标 平衡分数卡样稿 组织绩效指标示例 绩效考核标准设计 何谓绩效考核标准绩效考核标准产生方式如何