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1、招聘与面试技巧 如何进行有效人才招聘之 周珺2006 5 您公司最不成功的招聘是哪次 解决由此产生的问题花了多长时间 这个错误决策导致的损失是多少 问自己三个简单的问题 如果你舍不得花时间和精力来 招纳贤士 你将来在管理上碰到的困难会花去你更多的时间 选材四步曲 清楚整个选材流程 确定胜任某岗位的预期业绩 行为型面试法 面试评估 1 2 3 4 第一步清楚招聘流程 1 清楚招聘流程 并做好准备2 招聘面试中职责分工 1 清楚招聘流程 并做好准备 中层经理 都怪HR不配合 老板 这HR是怎么搞的 2 招聘面试中经常听到 HR人力资源部 冤枉啊 组织招聘过程参与面试联系应聘者评估应聘者心理 性格风
2、格 应变能力背景调查参与聘用决定 HR部门职责 执行招聘流程确定职位预期业绩向HR传达招聘需求评估应聘者的专业技能主持面试做聘用决定 用人部门主管职责 默契配合共享业务结果 职责分清 以达共赢 第二步确定胜任某岗位所需的预期业绩 预期业绩的三个组成成分 工作目标 要完成目标遇到的最大障碍 克服最大障碍需要的能力素质 当人自身的素质和其工作 职位的要求产生很大重叠时 人们就容易成功 知识 态度 性格 工作 职位的要求 第三步行为型面试法 避免无效面试的方法多问过去 少问将来 STAR行为面试法 过去的行为是未来行为的最好预言 Dr PierreMornell莫奈尔 精神病医生 行为型问题 问出应
3、聘者在某一实际情况下实际做了什么 这样的问话有效吗 1 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件 你是如何应对的 2 请叙述以往工作中你最难以定夺的决定 你是如何决定的 3 你有多少个不同的老板 你和他们中哪一个合作的最有效率 4 请举例以往工作中最引以为自豪的一件事情 例如 有关适应能力的行为型面试问题 5 当你的职能 部门和工作发生变化时 你曾遇到过什么样的问题 6 你换过几次工作 哪一个让你最头疼 7 如果给你一个完全不同于以前工作的安排 你认为要花多少时间去适应它 为什么 8 你是如何帮助你的同事来适应变化的 9 你希望你当前工作的哪些方面发生变化 为什么 例如 有关适应能
4、力的行为型面试问题 行为型面试应符合STAR 目标 任务Target Task 行动Action 结果Result 情景Situation 1995年至2000年B健身俱乐部销售助理 曾两次获得该企业销售冠军 2000年至2002年B健身俱乐部销售主管 2001年销售额达到80万元 2002年至今C健身中心市场总监 与市政府成功策划全民健身活动 例 健身行业A企业需要招聘一个会计顾问 应聘者的简历 部分 如下 根据STAR原则 面试时需要做如下工作 Situation 背景 了解该应聘者取得每项业绩时 健身行业大环境 所在的每个企业所销售产品的特点 如 综合健身项目 单一健身项目 取得每项业绩
5、时的具体销售渠道 散客 团购 等问题 可以较为全面的获取该应聘者所取得的业绩与应聘者个人的相关度以及与市场状况 行业特点等方面的相关度 Task 任务 考官需要了解 应聘者 为取得这样的业绩都做了哪些具体的工作 每项工作的具体内容是什么 了解该应聘者的工作经历 经验 从而得知其工作经历 经验 是否适合目前的会计顾问职位 即帕森斯所说的 人职匹配 根据STAR原则 面试时需要做如下工作 Action 行动 欲了解该应聘者 了解其为了完成这些工作做了哪些行动 努力或尝试 这些行动在整个完成过程中起到了什么样的作用 即所采取的行动是如何帮助他完成工作的 了解应聘者的工作方式 思维方式和行为方式 根据
6、STAR原则 面试时需要做如下工作 Result 结果 这里的结果包括两个层次 完成结果的好与坏 具体产生每个结果的原因 好结果好在哪里 坏结果坏的何处 根据STAR原则 面试时需要做如下工作 说谎所引起的生理变化主要有 下汗腺分泌增加 导致皮肤出汗 双眼之间或上嘴唇首先出汗 手指和手掌出汗尤其明显 眼睛瞳孔放大 胃收缩 消化液分泌异常 导致嘴 舌 唇干燥 肌肉紧张 颤抖 导致说话结巴 并出现一系列不自然的人体动作 心理学中 通常以候选人眼睛注视的位置来判断 左 慌 右 真 如何判断候选人答案的真实性 如何判断候选人答案的真实性 候选人说话的内容7 STAR 倾听是进行有效面试的根基 第四步全
7、面的评估 如果不会评估候选人整场面试等同于 作秀 怎样做总结评估 1 整理笔记2 确定你将衡量哪些能力3 总结候选人在每个能力要求下的长短处4 打分 评估时的重要考虑因素 动机匹配度 他要的是什么 我们能给吗 如 挑战性的工作 薪酬 便利的交通 舒适的工作环境我们要的是什么 他能给吗 如 客户导向 忠诚度 长期外派 避免面试过程中常见的10个问题 偏离主题过度渲染工作以吸引应征者面谈变质询轻易给予薪酬 福利承诺性格相似受对方容貌或非语言行为左右疏于准备任用资格过高者 而不是选择最合适的人选当场下结论匆忙结束面谈 如何结束面谈 再次清查是否有遗漏的问题或资料再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见对于可能的适合人选 可对其适时地多介绍公司 以加深其印象告诉应聘者下一步将做什么 以及明确其等待消息的时间段衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意 招聘选材 HR与业务部门的完美对接 共赢
