《精编》全程绩效管理讲座（二）

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1、 核心课程 北京和君创业培训发展有限公司BeijingH JVanguardTraining DevelopmentCo Ltd 全程绩效管理 二 三 行为绩效管理 任职资格体系建立 中国企业职业化管理的五大问题管理者角色错位 忙而无效 有了高素质 高动机 但是没有高绩效 同样的错误反复出现 成功的工作经验没有在公司内有效传播 一项工作经常被要求反复做多次 目前中国企业管理者不职业的现象 热打仗 冷建设 重业务 轻管理 感觉管理 朝令夕改 令下属无所是从 简单管理 方式粗暴 员工士气低落 短视管理 追求部门最优 损害企业整体利益 决策拍脑袋 考核凭印象 事必躬亲 越俎代疱 身陷事务性工作 在其

2、不谋其政 企业专业人员不职业的现象本末倒置 不区分轻重缓急 自行其事 不遵循公司流程 擅作主张 不执行公司政策 一错再错 不善于总结归纳 标新立异 不考虑客户需求 职业化的三个层次具备良好的职业素养是职业化的基本特征 掌握娴熟的职业技能是职业化的基本要求 按照既定的行为规范开展工作是职业化的具体体现 什么是职业化管理根据企业的业务策略特点和人员成长的内在发展规律 提炼出同类业务人员的技能特征和成功行为特征 形成该类业务人员的资格标准和行为标准 并以此标准来规范与培训业务人员 提高其技能 改进其业务行为 以提升员工个人工作业绩 实现企业目标 业务策略 专业人才 人员技能 行为职业 企业业绩 个人

3、绩效 职业化管理体系建设职业化管理系统包括三个基本要素 职业化标准的建立 职业化水平评价和职业化改进 经营理念企业战略 高绩效职业化 职业化标准制订业务分析 组织评价自我评价 脱岗培训在岗提高 制订标准 职业化评估 培训改进 三 行为绩效管理 1 任职资格基本概念 任职资格标准的概念任职资格标准也称为职业化标准 任职资格标准是员工成功完成业务工作所应该遵循的业务行为规范及就具备的相关知识经验的要求 是衡量员工对业务工作胜任能力的标尺 它体现了企业战略对员工成长和发展的内在需求 是企业理念与文化的重要载体之一 任职资格标准的主要内容心理学研究人类行为遵循如下的模式 员工的工作行为也是人类行为的一

4、种 它同样遵循上述模式 所以考虑到工作行为的特点 绩效产生的大体过程可以描述如下 任职资格标准的主体是 1 业务行为标准 2 专业技能 然后还包括 3 专业知识与专业经验 4 公司文化的理解与个人素质 需要与动机 行为 结果 工作绩效 专业知识专业经验 专业技能 个人素质 公司文化认同 工作行为 资格标准 任职资格标准 行为标准 界定了同一职种不同级别员工知识技能特征 说明每个级别的员工能做什么 能做到什么程度 描述的是同一职种员工成功地完成所承担业务活动的最佳行为规范 据此判断员工业务行为是否符合公司规范 任职资格标准的结构 资格标准是什么 资格标准 技能要素2 技能要素1 专业技能 技能标

5、准 技能标准 技能标准 绩效要求 资格标准是任职资格不同能力级别表现出来的特征 如知识 经验和技能等的总和 它强调的是员工在专业领域中处在什么样的位置上 是员工技能水平的标尺 任职资格行为标准是指完成某一业务范围工作活动的成功行为的总和 它强调的是员工能做什么 能做到什么程度 而不是他知道什么 是员工职业化水平的标尺 行为标准是什么 任职资格标准与国家职业资格标准的区别目前 国家为加强职业培训 提高国家劳动力素质 正在组织实施的国家职业资格鉴定 它们也建立相应的任职资格标准 为了确保其适应各行为需要 它们往往是一些通用专业的标准 具有普遍适用性的特点 而员工职业化管理的任职资格标准是根据企业自

6、身实际情况 量体裁衣 针对核心业务制定的 要有力支撑企业战略的实现 反映企业文化 通过标准的推行来促进员工企业文化的认同 增强员工业务胜任能力 提高员工业绩表现 任职资格标准与职位说明书的区别 任职资格管理的意义之一建立员工职业发展通道 加强激励 留住人才 任职资格管理的意义之二明确不同业务工作的任职要求 加强员工自我提高与公司培训的针对性 任职资格管理的意义之三开展任职资格评价 促进工作的规范化和标准化 提高员工工作职业化水平 任职资格管理的意义之四运用任职资格结果 为员工晋升与薪酬调整提供依据 任职资格管理的意义之五通过任职资格管理系统提升员工职业化水平 达到持续有效地提升企业人均效益 任

7、职资格与绩效考核的关系 绩效考核以职位承担的关键业绩指标来考核任职者以点带面 任职资格积点成面 绩效考核是重过程的结果 而任职资格认证是重结果的过程 绩效改进式的辅导过程就是任职资格提升的过程 任职资格达标是绩效达标的基础和保证 任职资格管理的二大任务建立任职资格标准 为任职者提供目标牵引 确定任职资格评价方法与程序 对任职者进行资格评估 三 行为绩效管理 2 任职资格标准建立 任职资格标准建立的基本原则一 源于工作的原则 任职资格标准内容一定要与企业业务实际运作的需要 是为成功完成企业业务所必须的行为规范 任职资格标准制定不是企业所有的业务都要制定任职资格标准 而是重点针对企业核心业务 不要

8、遍地开花 任职资格标准也不要涵盖该业务工作中的所有行为 不要包罗万象 而是拧出关键工作要项 提出规范要求 任职资格标准建立的基本原则二 现实性与牵引性相结合的原则 任职资格标准要归纳提炼企业内部优秀员工的成功业务行为 反映企业员工职业化的实际水平 使一般员工努力后可以做到 因此 标准要具体有现实性 任职资格标准不能仅仅只是做到这一步 还应该借鉴业界的优秀做法和先进经验 纳入到标准中来 使用企业中优秀分子 跳一跳也能够得着 所以标准还要体现出一这珠挑战性 任职资格标准建立的基本原则三 不断改进的原则 任职资格标准是紧紧结合企业业务的 因此随着业务的新情况新要求的不断出现 任职资格标准内容和要求要

9、作相应的调整以适应业务的需要 随着员工职业化水平的不断提高 任职资格标准的要求也要进行相应的调整 以不断牵引员工向前发展 建立任职资格评价体系的操作思路 资格标准 任职资格评价 行为标准 行为能力评价 职位分析 职层职类划分 工资报酬 培训需求 调配晋升 任职资格评价结果的应用 任职资格评价 任职资格标准 任职资格评价的基础工作 任职资格评价制度 前期准备 评审小组 组成 1 每个小组3 5人 2 相关业务领域主管或专家 3 每职种组建一个小组 替代办法 如果企业有人力资源委员分会 可作为评审小组 职责 1 为开发小组明确工作方向与目标 指导开发小组开展工作 2 为开发小组工作提供资源支持 3

10、 监控和评审相关职种开发小组的成果 开发小组 组成 1 每个小组3人 其中1人为HR专业人员 2 成员对本专业职种业务全流程非常熟悉 3 成员有一定的管理意识 4 成员个人业绩良好 5 每个职种组建一个小组 职责 1 及时向评审小组汇报项目进度 2 具体执行职业化设计等工作 3 保证工作成果的质量和项目进度 4 负责项目过程文档的建立与管理 5 项目运作所需要的其他工作 1 组建开发小组 2 制订工作计划3 收集相关资料目的是为业务分析 职位分析讨论准备素材 需要收集的资料包括 最新的组织结构图 到岗位 及部门职责 本专业职种各个岗位最新的岗位规范或岗位说明书 与本职种相关的 最新的流程及程序

11、文件 本职种人员考核或奖励制度和人员选拔标准或制度 职位分析是任职资格评价制度的基础工作 职位 组织机构的最小单元 是实现组织战略的最小单位 第一步职位分析 职类职种及相关概念释义 需要由一位任职者完成 具备一定素质要求的工作项目的集合 将同类职位分类归并而成 这些职位要求任职者需具备的素质种类相同或相关 承担的职责与职能相似或相同 将工作流关系以及组织结构相同或相似 绩效标准 薪酬要素等管控激励方式相同的或相似的职种分类归并而成 职类职层划分表 依据战略的要求将职位划分为5个职类 22个职种 3个职层 涵盖了集团现有的700多个职位 案例 职类职种划分的意义进行职类职种划分的意义在于打破组织

12、中职位以及部门的界限 以新的基点建构企业人力资源管理系统的秩序 并对分类的人力资源管理提供有益的指导 使基于职位分析与评估的持续性的人力资源管理活动具备相对稳定的基础和平台 同时培养员工基于素质不断提升的职业能力 基于职位的管理 基于职类职种的管理 常见的问题 解决的办法 职类职种划分的原则划分职类职种的原则主要包括三点 有效支撑战略的原则 相对稳定的原则以及充分弹性的原则 主要从任职者所需要的知识 技能要求以及工作责任的相似性角度进行职类职种的划分 从任职者所需要的知识 技能水平以及责任大小的差异性角度进行职层的划分 职类职层划分标准 第二步级别角色定义 级别角色定义就是要反映任职者在某一领

13、域内的成长规律 描述各个不同成长阶段对任职者专业知识 解决问题的难度 熟练度 在专业领域内影响力 业务变革和应承担责任等方面的不同程度的要求 这些不同成长阶段就成为该业务领域的不同层级 由于专业知识等方面的差异 决定了不同层级的行为规范要求也是不一样的 所以在针对不同层级要建立不同的行为规范标准 在界定级别角色时 需要结合企业的发展战略 目前和将来可能采取的业务策略 必须思考企业到底需要什么样的人才 企业希望员工向哪个方向去发展和成长 通常情况下分成3 5个级别 第三步标杆人物行为分析 目的 通过对标杆人物的行为分析确定该类业务的行为标准具体内容 方法 访谈标杆人物 分析关键行为模块 筛选工作

14、模块 归纳工作模块 业务流程分析 行为标准 行为要项 分析行为要项 关键行为模块 工作模块列表 选择标杆人物 明确导向 标准的指导思想 1 选择标杆人物 每个层级需要挑选3 5位标杆人物 作为分析对象的标杆人物 需要具备几个方面的条件 从事本专业工作时间较长 一般至少1年时间 有较为丰富的专业经验 在日常工作中表现出较为突出的专业水平 为大家所公认 工作绩效良好并且表现稳定 2 标杆人物访谈对标杆人物的访谈是任职资格标准建立过程中最重要的信息来源 访谈质量的好坏直接关系到任职资格标准的优劣 访谈计划 访谈预演 访谈开始 收集数据 访谈结束 访谈总结 访谈综合 访谈计划 明确访谈目的 制作访谈指

15、引 明确谈话实质 但不应过度控制访谈 了解需收集的数据要求 设计访谈提纲 一般情况下针对所有访谈对象使用的访谈问题是一样的 成立访谈工作小组 并明确访谈人的分工 2 访谈预演 寻找不同预演对象 如同事 家人 练习开场 进行访谈练习 从访谈练习中获得经验 发现问题 重点 预演集中于访谈的关键而非仅仅遵循访谈指引 3 访谈开始 不同文化背景采取不同的开场方式 介绍自己 访谈目的及对被访谈者的益处 介绍访谈内容 介绍访谈人员的工作角色 与被访谈人建立合作关系 注意营造宽松的访谈氛围 4 收集数据收集数据是访谈的主体 将重要问题放在前面进行以获得重要信息 当无法完全按照预定问题进行时 应视情况进行一定

16、的调整 访谈最好能够使用录音机 以面内容遗漏 5 访谈结束利用最后阶段 对访谈内容进行小结 让被访谈人确认 对于一些敏感问题 在气氛轻松时顺便进行了解 给被访谈人时间表达自己的关注点 建立进一步接触的途径 谢谢被访谈者的合作 6 访谈总结 访谈结束应尽快整理访谈录音 为访谈总结资料建立文档 包括被访谈对象的单位 电话号码 被访谈对象的背景等 有助于以后阅读资料者的理解 不同方面的事实收集起来会得到不同的发现 不同发现的集合就等同与结论 在访谈之前就必须统一格式 不同的访谈人 不同的访谈对象 其反谈结果都必须通过项目组统一归档收集起来 报告格式必须一致 7 访谈综合全部访谈结束后 访谈小组对访谈资料进行总结 综合访谈中的发现及结论 回顾访谈报告及其他相关数据 确保访谈小组能够最后确定或否定某个结论 关于任职资格标准开发对IT中高层主管访谈提纲一 请您谈谈IT人员管理的难点与困惑主要有哪些 二 请您谈谈IT中长期业务发展规划 员工知识技能与规划要求相比 还存在哪些差距 三 IT人员从新员工成长为IT专家的过程中 会经历哪几个比较明显的阶段 每个阶段的能力特征是什么 四 如果将IT人员划出