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1、2004年2 中国农业银行总行国际业务部人力资源管理咨询项目建议书 保密和版权声明 本项目建议书为北京新华信管理顾问有限公司 以下简称 新华信 与中国农业银行总行国际业务部 以下简称 农总行国际业务部 的机密文件 未经对方书面同意 任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件 包括合同 协议 备忘录 订单 项目建议书等所包含的一切信息 新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权 受法律保护 未经新华信书面许可或授权 任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用 复制 修改 抄录 传播或与其它产品捆绑使用销售 对任何侵犯版权和泄密的行为 以及由此对新华信造成的经济损失
2、 新华信公司保留追究其法律责任的权力 客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定 对本项目建设书如有任何疑问 请与新华信联系 联系人 董巍010 64606868 332 13911759917 dongwei 樊晓熙010 64606868 125 13910162297 fanxiaoxi 杨晨010 64606868 312 13301281256 yangchen 重要说明 国际业务部是中国农业银行重要的业务部门 作为改革试点部门 国际业务部需要借助外力 对本部门当前的人力资源体系进行改革 新华信拥有丰富的企业管理顾问和金融行业经验 曾经为包括国有商业银行 股份制商业银行和城市信用
3、社在内的金融机构提供人力资源体系 营销体系咨询 本项目建议书是在对农总行国际业务部有限了解的基础上 结合新华信的相关项目经验提出的 其中的初步分析和设想远不是新华信的最终结论 新华信认为 要提出既有前瞻性 又切合中国农业银行总行国际业务部实际的可操作的人力资源咨询方案 需要 1 深入广泛的内部访谈 2 视野广阔的产业分析 3 决策高层的充分沟通 4 基于事实的数据分析 5 过去经验的充分参照 6 管理工具的创造性运用 7 切实可行的操作步骤 因此 新华信将在项目开始时以本建议书的分析为起点 在工作的过程中会不断检验 修正甚至推翻开始的判断 在这个过程中我们将逐渐形成切实可行的方案 一 项目背景
4、和初步分析二 项目思路三 项目工作步骤四 项目计划安排五 新华信相关咨询案例举例六 新华信管理咨询简介 目录 农总行国际业务部人力资源现状 国际业务部是中国农业银行重要的业务部门 目前独立进行财务核算 国际业务部共设10个处室 73个岗位 员工120人左右 原有的组织结果将逐渐作出调整 例如外汇交易室将升级为二级部 按产品划分扩大为4个处室 国际业务部的员工构成多元化 有社会招聘人员 分行借调和交换人员 其中有管理类岗位 操作类岗位以及有业务导向的销售岗位 但没有具体业务指标 而且 目前的岗位薪酬体系仍按总行标准统一管理 统一核定 不同岗位和不同级别之间的工资差距较小 这些因素都在一定程度上制
5、约了国际业务部的发展 我们也了解到 农总行国际业务部曾经对本部人力资源体系的改革作出过尝试 取得了一定的成果 通过访谈 新华信了解到虽然农总行国际业务部制度改革上进行了一些尝试 但发展过程中仍面临着巨大挑战 外汇需求的上升四大国有银行上市的历史机遇总行的人力资源体系改革试点部门 股份制银行的市场介入建行 中行 的先行上市专业化要求更强 优势 机遇 劣势 挑战 从内部价值链的角度看商业银行的资源和能力 招聘 任用 培训开发 考核激励 员工职业发展 战略管理 组织结构和管理模式 人力资源管理体系 管理制度 管理提升 利润 产品研发 营销 咨询服务 金融市场分析外汇走势分析意见反馈 核心产品 信息传
6、递形式产品 品牌 终端设备 业务类型外延产品 延伸服务 市场细分产品组合定价渠道选择品牌管理销售队伍广告促销 企业管理系统 信息管理 人力资源管理 金融产品研发 合作伙伴 信息处理 质量控制 技术跟踪 开发应用技术 选择合作方 需求调查 服务平台 外汇交易外汇清算 内部价值链 来源优化 建议农行建立以客户为导向的组织架构 农总行国际业务部目前的组织架构 尤其是以营利为目的的处室 其岗位设定 薪酬体系和绩效考评体系不适应市场的要求 所以 建议国际农总行国际业务部建立以客户为导向的组织结构体系 新华信也会在调研 访谈结束后 提出对现有组织架构的优化建议 组织结构的三个台阶 组织结构进行优化设计八原
7、则 精于高效原则在保证公司任务完成的前提下 应力求做到机构简练 人员精干 管理效率高 权责利对等原则市行 支行每一管理层次 部门 岗位的责任 权力和激励都要对应 客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客 并满足顾客需要 有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围 灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时 充分的反应 专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标 任务的统一性 执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用 管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象 以战略为核心的组织设计以总行和国际业务部战略取向决定组织结构和功能的设置 而组织的设计应保证战略的有效实
8、施 组织设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则 我们期望通过本咨询项目达到如下目的 短期目的 完成农总行国际业务部人力资源管理基础平台的搭建 明确岗位职责 对所有岗位进行评估对现有的组织架构体系提出优化建议完善绩效考核体系 建立考核指标筛选体系完善薪酬结构和薪酬级别体系强化绩效与薪酬的挂钩 激励员工长远目的 在竞争日益激烈的市场环境下保持稳固持续的增长和发展建立具有市场竞争力的人力资源管理体系 吸引 保留和激励公司所需人才通过项目中的培训与实施阶段的辅导提高核心人员素质与实施能力 一 项目背景和初步分析二 项目思路三 项目工作步骤四 项目计划安排五 新华信相关咨询案例举例六 新华信管理咨
9、询简介 目录 新华信将从细致的管理诊断入手 通过完善和优化岗位评估体系 薪酬体系和绩效考核体系 为农总行国际业务部建立一套适合的人力资源管理系统 岗位分析岗位评估 薪酬体系 绩效考核体系 管理诊断 第一步 新华信将使用多种手段对农总行国际业务部的岗位设置 绩效考核体系以及薪酬体系进行总体的诊断 资料收集 内部访谈 调查问卷 在以掌握的资料基础上 重点收集农总行国际业务部的部门职责 岗位说明书 绩效考核相关制度 薪酬制度等 对农总行国际业务部的管理层及农总行决策人员采取分别访谈 对一般员工采取座谈会的方式 进一步了解公司的现状及存在的问题 针对公司岗位设置 薪酬考核等方面的内容 进行问卷调查 并
10、对调查问卷进行统计分析 形成分析报告 对农总行国际业务部的人力资源体系进行总体的分析和诊断 得出优化的初步建议 考核体系 考核应用 薪酬体系 对目前实行的绩效考核体系进行分析分析考核流程中存在的问题对考核实施效果进行分析 分析目前农总行国际业务部对考核结果应用的情况对考核结果应用的激励效果进行判断 分析国际业务部的薪酬结构 薪酬成本分析薪酬与考核挂钩的程度与激励效果 第二步 新华信将在详细调研的基础上 对农总行国际业务部的70多个岗位进行分析 确定岗位职责和知识能力要求 明确各岗位价值 明确岗位知识能力要求 编写岗位说明书 岗位分析 确定岗位价值 第三步 新华信将以农总行国际业务部的发展需要为
11、出发点 结合银行业的经验 设计薪酬结构 根据各岗位价值 确定薪酬级别 完善薪酬相关制度和流程 确定公司薪酬结构 确定公司薪酬级别 设计公司薪酬制度及相关流程 结合银行业经验 了解农行实际情况 第四步 为了达到绩效考核与薪酬的密切结合 新华信将与薪酬体系设计同步为农总行国际业务部设计完整的绩效考核体系 确定考核指标体系设计原则 确定各岗位KPI 关键绩效指标 制定绩效考核流程及制度 一 项目背景和初步分析二 项目思路三 项目工作步骤四 项目计划安排和运作方式五 新华信相关咨询案例举例六 新华信管理咨询简介 目录 新华信准备按照5个阶段完成农总行国际业务部的咨询项目 0 2 3 岗位分析岗位评价
12、项目启动 步骤0 项目启动 步骤3C 薪酬制度设计 5 薪酬体系设计 方案实施 步骤2B 岗位评价 步骤2A 岗位分析编写职务说明 4 考核体系设计 步骤4A 考核指标体系设计 步骤4C 编写考核流程及制度 集中设计方案阶段 方案实施辅导阶段 1 步骤1A 组织诊断 管理诊断 项目启动 明确并相互介绍项目组成员开始项目启动会向项目组成员介绍项目目标 范围和工作方法明确项目组成员的工作责任说明阶段性工作完成时间和进度审核会议时间明确数据来源及数据分析计划明确访谈对象确认实地采访计划工作内容 0 项目启动 步骤0 项目启动 管理诊断 组织诊断 1 步骤1A 组织诊断 管理诊断 了解农总行国际业务部
13、目前的组织结构了解总行国际业务部各部门职责了解总行国际业务部主要的管理流程了解总行国际业务部目前的岗位设置情况分析总行国际业务部目前的薪酬结构 薪酬级别分析总行国际业务部目前的绩效考核体系 管理诊断 人力资源体系优化 1 步骤1A 组织诊断 步骤1B 人力资源体系优化建议 管理诊断 评价农总行国际业务部人力资源管理体系在人力资源管理方面提出优化建议人力资源规划招聘与录用培训开发员工福利与薪资管理员工绩效考核员工激励人事调动员工关系及管理 第一阶段成果 组织诊断 农总行国际业务部管理诊断报告 农总行国际业务部人力资源体系优化建议 0 2 3 岗位分析岗位评价 项目启动 5 薪酬体系设计 方案实施
14、 4 考核体系设计 1 组织诊断 岗位分析岗位评价 岗位分析编写职务说明 根据农总行国际业务部特点 针对不同岗位类别选择适合的岗位分析方法协调农总行国际业务部工作人员进行全面的岗位分析对岗位分析的数据进行整理 分析编写职务说明书 岗位职责 岗位能力要求 岗位知识技能要求 2 岗位分析岗位评价 步骤2A 岗位分析编写职务说明 步骤2B 岗位评价 新华信将利用不同的分析方法对各处室 岗位进行分析 明确各部门 岗位的工作责任和能力需求 任务清单法是将职位工作活动中所有的工作任务逐一列出 让被调查者结合内部专家确定前后顺序 重要程度或困难程度 花费时间等等 适用于操作性工作 以工作活动流程图的形式来揭
15、示工作任务的操作要素与流向 通常这种方法比较适合于工作任务间存在前后顺序或逻辑关系的流水作业岗位 决策表把工作活动中的条件与行动加以区别 根据不同的条件采取不同对策 并以表格形式揭示 同流程图一样也比较适合有前后顺序 流程性较强的工作研究 任务清单分析法 工作流程图法 决策表法 决策表把工作活动中的条件与行动加以区别 根据不同的条件采取不同对策 并以表格形式揭示 同流程图一样也比较适合有前后顺序 流程性较强的工作研究 工作资料分析法 方法举例 具体的部门内岗位描述将包含职责 岗位 编制 权限 能力要求和核心考核指标六个要素 岗位 有一名员工承担完成若干项工作 并具有相应的责任 权限 就构成一个
16、岗位 职责工作内容 职责是工作内容与责任的统一 通过对工作呢容的详细描述来对某一岗位工作范围内的责任进行界定 编制 权限 能力要求 关键考核指标 指标 对应于特定工作内容所需人员的数量和职务称为编制 为了完成特定岗位的工作所需的权利范围称为权限 权限与岗位的职责相对称 对应于特定工作岗位的人员知识 技术 学历 经验等方面的要求 考核特定工作岗位的工作完成质量的主要内容及相关量化指标 职务说明书 是管理内容的具体表现 岗位职责是该部门总体职责的细化 是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容权限和责任是该岗位开展工作的前提条件 也是部门权限和责任在该岗位的分解与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容 它建立在部门考核指标基础上岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位 项目经验举例说明 岗位分析岗位评价 所有岗位评价 利用新华信岗位评价系统 对农总行国际业务部的所有岗位进行评价撰写农总行国际业务部岗位评价报告 2 岗位分析岗位评价 步骤2B 岗位评价 新华信将采用关键因素积
