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1、薪酬管理制度 V1 0 拟制 会审 批准 目录 第一章总则 3 第二章岗位序列及岗位管理 4 第三章薪酬方式及适应范围 6 第四章年薪工资制 9 第五章结构工资制 11 第六章提成工资制 11 第七章工龄奖金 12 第八章工资确定与调整 12 第九章工资核算与发放 14 第十章薪资组织管理 16 第十一章生效日期 17 第十二章附件 17 第一章总则 一 目的 为了实现公司人才战略目标 激发员工潜能 保证公司持续发展的内在动力 明确公司价值分配导 向 建立具有竞争优势的薪酬体制 特制定本管理制度 二 适用范围 适用于与公司签定正式劳动合同的所有人员 三 基本原则 集团薪酬管理基本原则是 价值原
2、则 根据岗位在公司相对价值和岗位任职者的人岗匹配情况确定固定薪酬 体现以岗定薪 鼓励能力提升 市场原则 以外部市场薪酬水平和市场普遍薪酬管理方法作为公司制定薪酬政策的基础 确保薪 酬水平在人才市场的竞争力 业绩原则 根据公司 部门和个人业绩表现确定变动薪酬 坚持业绩导向 利益相关 分类原则 根据不同的岗位序列制定不同的薪酬结构和水平 明晰价值创造特点 鼓励职业发展 四 执行要求 薪酬作为公司一项重要的资源投入 在经营成本中占有举足轻重的地位 关系到公司未来的经营发 展优势 本制度作为规范薪酬管理的纲领性文件 是一项非常严肃的制度 各级部门必须严格遵照执 行 任何违反本制度的行为都将受到严肃处理
3、 五 职责 1 人力行政部作为薪酬的直接管理部门 主要职责为 薪酬制度与激励制度的制定 修订 解释 执行 薪资 奖励计算的审核 经理级员工聘用工资建议 薪资异动建议及复核 员工薪酬水平的调查 员工薪酬标准的建议与核定 对各管理部 分公司人力人员进行工作指导与控管 2 各管理部及分公司人力人员在薪酬计发管理方面 主要职责为 本单位薪资 奖励计算的各项数据收集汇总 员工工资条发放及签收 经理级以下人员聘用工资建议 薪资异动建议及复核 当地薪酬水平的调查 员工薪酬标准的建议 3 财务部在薪酬计发管理方面 工资提交数据的复核及工资核算 工资条制作 工资发放 第二章 岗位序列及岗位管理 一 岗位类别 根
4、据岗位工作性质和内容 集团公司及各分公司所有岗位分类如下 1 管理类 指在公司生产 销售等公司经营工作中承担一定管理责任的管理岗位 如经理 副经理 主管等 2 营运职能类 指生产销售等日常工作中对管理工作起服务及辅助性岗位 通常包括职能部门中管 理系统的普通岗位 以及业务部门对具体业务工作起支持辅助性的岗位 如部门助理 业务助理 信息处理员等 3 技术类 指参与产品开发设计 生产及品质管理 行政管理 设备等相关业务领域 利用一定专 业技术开展工作的岗位 包括产品开发 生产技术 品质管控技术 设备管控技术 信息技术 企业管理技术等相关业务领域岗位 如产品开发工程师 质量工程师等 4 营销类 指集
5、团各公司直接从事销售并承担具体销售任务的岗位以及协助销售工作进行市场营销 活动的岗位 包括直销 零售 国际贸易 渠道管理 品牌推广 活动策划等相关岗位 如促销 员 直销业务员 品牌推广专员等 二 岗位评估系统 1 岗位等级是薪酬设计的基础 为决定公司不同岗位的职位等级 2 岗位评估系统的目的在于评估不同职位在组织中的相对价值 职位评估系统评估的四个要素是 影响 沟通 创新和知识 具体如下 影响 贡献 组织 沟通 框架 创新 复杂性 知识 团队 宽度 1 影响2 沟通 3 创新4 知识 图一 3 集团的岗位职等职级体系 集团职位等级明细表 请参阅附件 集团员工岗位序列及 职级职等明细表 4 岗位
6、评估规范 4 1 需要进行岗位评估的情况 新职位 主要工作职责发生变化 组织结构发生重大调整 4 2 评估方法 4 2 1高管级员工 设立评估委员会 由公司总经理 人力行政负责人 各中心 部门分管 副总经理组成 审核和确认该岗位职等职级 4 2 2经理级 主管级岗位员工 由人力行政负责人 分管中心副总及部门负责人进行评估 由公司总经理审批 4 2 3职员级及以下岗位员工 由管理部负责人 部门负责人进行评估 分管副总经理和人 力行政部负责人进行审批 4 2 4评估前 该职位所在部门必须完成 岗位说明书 交人力行政部或管理部确认 再由 人力行政部 管理部组织进行岗位位评估 4 2 5人力行政部 管
7、理部负责解说评估方法和标准 监控评估流程的公平性和公正性 指 导参与评估人员进行评估 具体执行见 岗位评估表 影响 沟通 创新 知识 组织规模 影响 贡献 知识 团队 宽度 沟通 框架 创新 复杂性 职位等级 通过衡量组织的行业类型 营业额和员工数目 确定组织规模的大小 衡量职位在组织内的影响 评估职位在其影响范围内的贡献 衡量对职位在沟通能力方面的要求 确定沟通范围是对内或对外和确定沟通各方的 利益是共享的或分歧的 衡量职位在关于确定 开发和改进新的概念 技術 程序步骤 服務或產品方面的特定的要 确定工作复杂程度 评估职位在可以完成目标和创造价值时所要求 的知识 确定下属团队的大小 确定知识
8、应用的地域性 第三章 薪酬方式与适用范围 一 集团薪酬体系类型 1 与年度经营业绩相关的年薪制 主要体现为薪酬组成中包含有年度奖金 花红 部分 2 与日常管理 技术管理 生产管理 后勤保障等工作相关的结构工资制 其主要组成部分即为 岗位固定工资 绩效奖金 3 与销售业绩相关的提成工资制 主要体现为薪酬组织中包含有提成奖金部分 4 与完成工作量直接相关的计件工资制 直接以工作量的多少结合单价进行工资计算 具体参见 员工计件工资管理办法 5 特殊工资制 集团特殊引进人才 可不纳入上述薪酬体系 作特例处理 以下类型与各岗位对应关系具体见下表 岗位类别岗位类型举例薪酬类型 管理类 集团总经理 副总经理
9、 总监及销售系统经理级员工年薪制 职能 生产部门经理 副经理 主管 组长等结构工资制 营运职能类 部门助理 人事专员 招聘专员 稽核专员 信息处理员 部门 文员 司机 出纳 会计等 结构工资制 生产线体工人 生产辅助人员等计件工资制 技术类 结构工程师 产品开发工程师 质量工程师 设备技术员 产品 设计师 ERP专案工程师 软件开发工程师 IT 信息技术员 绘 图员等 结构工资制 营销类 商务助理 批发主办 营业主任 促销员 直销主任 市场推广 专员 品牌推广专员 电子商务专员等 提成工资制 特聘员工顾问等特殊工资制 二 薪种类别及解释 1 基于激励的需要 将薪酬体系划分为固定工资与浮动工资两
10、大部分 固定工资包括岗位工资与 补偿性工资两类 其中岗位工资包括岗位基本工资与岗位技能工资 补偿性工资包括加班工资 工龄工 资及各项福利津贴 浮动工资包括绩效奖金 提成工资及年度奖金以及工龄奖等 具体分类明细见下表 薪酬结构明细说明 固定 工资 岗位工 资 岗位基本工资 岗位的基本保障 体现不同级别岗位不同能力任职者的差 别 岗位技能工资 依据不同岗位的业务特点 参考员工技能因素确定各自的 岗位技能工资档级 体现了岗位的内在价值和员工的岗位 执行能力 补偿性 工资 加班工资周六固定加班工资 岗位津贴 是集团公司对员工因工作需要所给予的补贴 包括有交通 补贴 通讯补贴 伙食补贴等 浮动工资 绩效
11、奖金 激励个人绩效表现 与工作业绩直接挂钩 具体参见 绩 效考核管理制度 提成工资 依销售业绩所确定的提成部分 与销售业绩及销售管理相 关指标直接相关联 用于激励销售业绩的达成 年度分红 激励团队和公司绩效的整体表现 体现团队合作文化 体 现会业与员工共同发展的有力策施 工龄奖金 依员工在企业任职年限所定的激励奖金 具体参见工龄奖 发放章节 2 岗位工资 2 1岗位工资指根据管理层次 专业技术程度 劳动强度 工作责任 地区薪酬水平等综合因 素 针对不同的岗位确定的相应的薪酬标准 岗位工资是员工的薪酬收入体系的基本固定 部分 2 2员工由于缺勤 旷工 迟到 请假 严重违纪 承担赔偿等原因 公司将
12、按有关规定对其 岗位工资与绩效工资进行扣罚或追偿 3 绩效奖金 3 1由于公司实行目标与计划管理 为确保经营与管理目标 计划的达成及提升 形成约束与 引导 鞭策与激励 压力与动力的调控制衡 体现权责利效的有机结合 从原有工资标准 内建立绩效奖金项目 3 2 通过有计划的绩效考核 实现个人收入与目标计划达成 部门贡献度 个人创造价值挂钩 推动目标管理机制的建设和提升 以建立公平 科学的价值评估与分配体系 3 3 绩效工资为相对浮动的工资项目 用于考核部门 分公司与个人的政绩 工作表现 贡献 工作成效 执行力度等 并通过实施季度与年度考核将原考核指标进行整理和调整 以提 高考核的针对性 务实性 有
13、效性 避免重复考核 4 年度效益奖金 4 1 年度效益奖金是指分完成全年度基础业绩目标 由公司向员工计算发放的年度奖励 4 2 具体请参见年薪工资制章节 三 薪酬组合 对于不同岗位序列 不同岗位等级的岗位 采用不同的薪酬组合比例划分薪酬总额的组成 各类薪 酬其组成部分及对应比例见下表 职等适用岗位 薪酬明细 固定工资 分配比例 浮动工资 分配比例 基本工资岗位工资固定加班 工资岗位津贴绩效奖金提成工资年度效益 分红 高管 级 非销售系统 薪种 比例60 20 20 销售系统 薪种 比例50 20 30 经理 级 非销售系统经 理级人员 薪种 比例70 20 10 销售系统经理 级人员 薪种 比
14、例60 20 20 主管 级 非销售系统主 管级人员 薪种 比例80 20 销售系统主管 级人员 薪种 比例50 20 30 职员 级 非销售系统职 员级人员 薪种 比例90 10 销售系统职员 级人员 薪种 比例50 10 40 员工 级 非销售系统员 工级人员 薪种 比例100 销售系统员工 级人员 薪种 比例40 60 制造中心一线作业员计件工资制 具体方法参见 员工计件作业薪资管理办法 特聘 员工 适应于公司特聘岗位 顾问等 特殊工资制 根据公司特殊要求 特别招聘人员作特例处理 以入职商定工资数及结 构组成进行核算 1 薪酬中包含年度效益分红的薪酬类别为年薪制 员工需与公司签订 年度经
15、营责任书 年度 效益分红需根据签订的责任书中目标完成情况进行发放 2 经理级以下人员非销售系统员工薪酬类别为结构工资制 主要包括固定工资及绩效工资两薪种 原则上固定工资与绩效工资分配比例按80 20 进行分配 其具体额度依薪级中特定的绩效工资 进行核算 3 销售系统二级部门负责人以下人员为提成工资制 原则上提成部分不设上限 分配比例依职级 会有所不同 提成比例是按完成最低销售目标进行说明 即完成最低销售目标 其提成部分与 固定部分的比例 第四章年薪制 一 业务经营部门 业务部门 工厂 经理级以上人员年薪 特别说明 分公司经理年薪如采取承包制 各分公司承包合同另有详细约定的 按承包合同执行 集团
16、高级销售管理人员如劳动合同中对年薪另有详细约定的 按劳动合同执行 1 年薪制工资结构 1 1 总体结构 年薪总收入 基础年薪 年度效益分红 1 2基础年薪结构 基础年薪 固定工资 绩效奖金 1 3 固定工资 岗位基本工资 岗位技能工资 固定加班工资 非销售系统员工 岗位津贴 2 基础年薪与年度效益分红的比例 根据岗位与企业整体效益的关联度 基础年薪与年度效益分红的比例如下 营销副总经理 工厂副总总监 业务部门及制造加工中心各 部门经理 副经理 7 3 7 3 8 2 3 基础年薪 3 1 享受年薪制经理人员其基础年薪部分参照 职等职级及薪酬对照表 其中制造加工中心 经理人及以上人员依照非销售系统的薪酬对照表定级 业务部门依照销售系统的薪酬对照 表执行 3 2 确定其具体薪级时需结合评估所负责经营单位 部门等的管辖人数 计划销售目标以及计 划利润目标等 具体薪级确定请参见 第七章薪资确定及调整 4 年度效益分红 4 1 年度效益分红与集团当年度实际经营效益 个人年度综合考核分挂钩 年度综合考核办法 见集团公司绩效考核管理制度 4 2 计算工式为 应得年度效益奖金 利润额 效益分配系数 具
