《精编》ERP系统建设与实施

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1、ERP系统建设与实施 建设企业信息系统的步骤 企业初始评估ERP导入教育前期准备 立项与可行性研究企业管理现状分析项目总体规划软件和供应商选择系统培训与实施系统日常管理 Benchmarking 自1980年代以来 在发达国家的企业管理活动文献中 越来越频繁地出现Benchmarking这一词汇 它的基本内涵是 以行业中的领先企业为基准 或标杆 通过资料收集 分析比较 跟踪学习等一系列规范化的程序 改进企业实践和业绩 赶上并超过竞争对手 成为强中之强 Benchmarking 据美国麻省理工学院及美国生产率与质量中心统计 至1995年 美国的绝大多数大公司都开展了不同类型的Benchmarki

2、ng活动 而且是占美国国民生产总值1 4的大公司所唯一一致表示将来还要继续加强的一项管理活动 Benchmarking Benchmarking起源于美国施乐 Xerox 公司 第一次使用Benchmarking方法是在1979年 他们发现日本的复印机价格低 于是进行了分析和借鉴 什么是Benchmarking Benchmarking是一个针对各类制造企业的管理方法 旨在帮助企业从多方面的对比中认清自己在竞争中的位置格局 分享不同企业的优秀的管理经验 鉴别需要改进和提高的方向和方法 什么是Benchmarking Benchmarking活动将帮助企业度量当前的业绩水平 了解企业的行为和文化

3、 为提高客户满意程度和取得卓越的经营成果提供保证 还将帮助企业决策者了解企业运作能力和应当改善的领域 什么是Benchmarking 作为企业继续发展的战略管理工具 Benchmarking帮助企业瞄准自己的全球竞争者 了解 学习并应用其先进的管理经验 提高和改进自己的管理系统 从而提高自己的市场竞争力 最佳实践Benchmarking 最佳实践Benchmarking 竞争的要素 生产制造能力 基础设施 创新及设计 竞争 投资 最佳实践 企业组织模型 全面质量 工程与制造系统 创新 产品开发 物流管理 精益生产 同步 工程 工程 同步 经营业绩表现 顾客满意 组织与文化 企业进步的不同认知阶

4、段 表现 实践 未受控制和不可预测的过程 控制及预测能力 效率及效能 弹性及灵敏性 过程改善目标 企业实践 业绩表现分类 表现 实践 不能坚持太久 有潜力竞争者 尚需改善 被动挨打 有希望的 世界级 ExamplesoftheQuestions 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 没有指定位 置 大量在 制品库存 拉式的生产 进行了一些 看板的实施 看板 问题举例 表现 实践 产品在使用中的可靠性 不合格的部份多于2 不合格的部份介乎0 1 至1 不合格的部份少于0 01 走向国际竞争及最佳实践 表现 实践 世界级 四分图 实践 表现位置相对于全部样本 指數 公司X 行业平均数 品质实践

5、品质表现 后勤实践 后勤表现 精益的生产实践 精益的生产表现 组织与文化实践 整体实践 整体表现 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 最弱要素表 实践与表现 高分数的样本 业绩度量 制造业实践对国际样本 战略共识 管理风格 批量规模 供应商 BNCHMRK 质量战略 产设计过程 接订单投入生产 内务管理 看板 Benchmarking Probe 是连续改善过程的一部份 改善程序 改善程序 改善程序 改善程序 改善程序 企业改善的战略步骤 通过与 最佳实践 作比较 得到关于企业竞争地位的准确信息 建立关于企业战略 价值观和领导风格的共识 简化业务过程 专注于顾客的满意

6、 使用现有最好的资源和方法 工具 人和技术的结合 在竞争潜力上获得突破 2 MRP导入教育 使高层领导了解MRPII ERP管理思想 系统的工作原理和组成部分成功实施后的效益企业需具备的条件必要的准备工作 3 前期准备 立项与可行性研究 企业的愿景规划和目标技术可行性分析经济可行性分析管理可行性分析 企业愿景规划和目标 工作基础 企业管理现状和问题企业的发展方向外部市场环境竞争所需具备条件初始评估报告的建议MRPII ERP管理思想 技术可行性分析 本公司的技术力量和可以委托 借用的技术力量系统运行后操作 运行 维护的技术人员的来源 培养计算机硬件设备 通信设备方案和软件的技术性能系统建设中的

7、各种技术手段 经济可行性分析 投资的可能性和规模系统运行后所带来的经济效益 直接经济效益和间接经济效益 投资回收期 管理 操作可行性分析 是否从人力 物力 组织工作等方面保证工作的实施系统能否被用户接受和有效地管理现有的管理水平经过有效的培训和提高后能否适应新的系统 4 企业管理现状分析 物流情况分析资金流分析企业业务流程分析主要业务过程基础数据企业当前问题与需求 讨论 传统的管理模式与ERP管理模式的主要区别在哪里 谈谈你的看法 5 ERP系统总体规划 企业目标管理现状与需求分析业务流程概况需改进之处突破点项目目标初步计划组织 人员硬件软件集成项目管理新老管理模式的转换措施 6 软件和供应商

8、选择 ERP软件功能考查软件技术方面考查系统运行时间和响应时间供应商实力与支持能力考察供应商文档质量考查走访典型用户 7 系统培训与实施 培训管理思想和概念培训ERP软件应用概述软件功能专题培训功能集成培训实施正确的实施途径具体实施步骤 各种培训课程 制造管理方法和ERP概念培训ERP应用软件概述软件功能专题培训实施现场培训 管理思想和概念培训 高层领导先进的集成管理思想和ERP概念培训 项目小组ERP概念和企业管理信息系统建设详细培训 ERP软件应用概述 系统纵览基于企业整体物流 资金流 信息流理解系统全貌 软件功能专题培训 深入理解每个功能模块 主要屏幕和主要字段 了解ERP系统具体管理概

9、念 功能集成培训 全面理解ERP系统了解ERP概念在软件系统中的体现 正确的实施途径 愿景 初始评估 前期教育 成本效益分析 项目组织 业绩目标 教育培训 继续教育 计划与执行 数据管理 流程优化 软件 模拟试点与切换 阶段检测 业绩度量 审查 后评估 销售 物料管理 制造流程整理 0 时间 月 具体实施步骤 ERP项目实施包括六个阶段 第一阶段 项目组织第二阶段 培训 测试原型第三阶段 建立新系统管理环境 规范化 第四阶段 整体模拟第五阶段 系统转换第六阶段 运行管理 第一阶段 项目组织 实施研讨建立项目实施指导委员会和项目小组建立项目公约制定项目计划硬件 软件和设施准备初期教育 Mater

10、ials物料副总 Sales Marketing销售 市场副总 Finance财务副总 Mfg 生产副总 Eng Quality技术 质量副总 ExecutiveSteeringCommittee实施指导委员会 CEO COO总裁 总经理 CoreProjectTeam实施项目组 TechnicalSupport技术支持 ProjectManager项目经理 Materials Purchasing物料 采购经理 Mfg 生产经理 Finance财务经理 Engineering技术经理 CustomerService客户服务经理 KeyPersoninEveryFunctionArea各部门的

11、关键人员 第一阶段项目产出 项目内部立项书 项目目标 项目范围 实施方法 各阶段项目产出 项目组织机构与各类人员职责 项目概要计划 项目资源需求 预算 人员 设施 项目风险分析与对策项目实施计划项目培训计划 第二阶段 培训 原型测试 系统功能 技术培训企业业务流程整理业务原型测试接口 客户化 报表定义 培训层次 概念培训 系统应用概观 模块功能培训 整体功能培训 现场培训 最终用户培训 第二阶段项目产出 企业现行业务流程图原型数据准备标准 如 编码原则 参数定义 原型数据选择标准 新系统业务活动原型测试报告 部门 业务名称 业务描述 所需资料 测试步骤 预期结果 测试结果 问题记录 拟采用的解

12、决方法 管理流程优化制定一系列规范化的管理标准组织机构与管理职能规范化 第三阶段 建立新系统管理环境 第三阶段项目产出 规范化的企业管理标准 管理准则 管理规程系统整体模拟计划与方案 第四阶段 整体模拟 整体模拟的目的模拟方案 计划模拟脚本模拟数据库整体业务模拟 第四阶段项目产出 模拟跟踪记录调整后的管理准则与规程实际数据准备计划系统切换计划 第五阶段 系统转换 最终用户培训实际数据准备现场模拟切换准备情况审查实际数据录入执行系统转换计划关闭老系统使用新系统 第五阶段项目产出 准备情况全面审查报告系统转换记录 第六阶段系统运行管理 定期系统性能检测各种报表分析发现管理上的问题提出解决方案系统效

13、益评价企业绩效总结员工继续教育 I项目组织 III建立新系统管理环境 II培训 原型测试 V系统转换 IV整体模拟 VI系统运行管理 实施各阶段的关系 讨论 ERP项目实施的难度在哪里 请列出一些具体方面 实施策略 所有功能集成实施先实施生产管理 然后财务管理功能先财务管理 然后生产管理先实施除MRP之外所有模块 然后MRP模块有步骤集成基础数据管理 财务管理 生产管理 各种实施咨询服务 企业初始评估高层领导ERP实施研讨项目小组实施研讨项目实施咨询指导系统切换准备情况审查系统运行情况审查企业绩效评估 企业初始评估 企业管理目标及规划了解企业管理现状 物流 资金流 信息流企业各项管理指标企业改

14、进的机会项目实施突破口 高层领导MRPII研讨会 ERP管理概念项目实施步骤高层实施计划项目公约 项目小组实施研讨 详细介绍ERP思想及管理技术制定详细实施计划分配人员职责讨论具体实施技术 系统切换准备情况审查 全面审查实施过程预见可能出的问题提出系统切换前的建议 企业绩效评估 了解企业使用系统的情况管理人员如何使用系统完成日常工作了解企业各项量化管理指标 通过与前期对比了解企业管理改进情况提出建议使企业取得最大的经济效益 总经理和副经理的职责 批准项目资金指派 授权项目经理审批实施方案审批各项管理规程授权 支持计算机系统在各部门的应用扫除实施阻力教育各级人员接收新事物 部门经理的职责 关心

15、参与项目实施在人员 时间上对项目提供支持定期听取项目小组关于项目进展的报告审查本部门数据和业务管理规程教育本部门人员接收新事物授权 支持ERP系统在本部门的应用 一般管理人员的职责 接收先进管理思想的教育和培训从最终用户的角度积极参与项目提供准确的数据积极接收 实践新的管理规程积极参与最终用户的培训 ERP项目成功的因素 高层领导的直接参与和有力推动全公司上下一致的承诺明确的目标和远景规划解放思想 勇于变革合理的项目组织和管理严密的项目计划高质量的教育培训 ERP实施风险 把项目简单地看作计算机程序开发项目总经理和高级管理人员缺少承诺 不直接介入项目经理经验不足 项目失控目标改变使项目进程混乱

16、缺少资源 项目组人员流动 项目进度受阻技术上简单的依赖他方无足够的的技术支持基础数据不完善 无必要的项目文挡对教育培训重视不够供应商不能为企业培养一只内部专家队伍对变化抗拒 为什么有些项目会失败 缺乏高层领导的支持和直接介入前期准备工作 如 关于先进管理思想的大规模的教育培训 不充分对教育培训投资不够对最终用户和一般管理人员培训不够缺乏完善的实施方法作指导对实施的方向性问题把握不好盲目修改软件把MRPII实施看作计算机项目忽视人的因素和管理问题外部问题的干扰 企业信息系统建设的误区 前期工作和软件选择的误区系统实施的误区运行管理的误区 前期工作和软件选择的误区 简单的认为前期工作就是选择软件过多地把注意力放在企业外部 忽视对企业内部情况的分析单纯地从功能和技术上而忽略从实施和使用上选择软件对企业的需求分析不透彻而使所选软件功能不完全 影响使用没有从企业发展的角度考查软件功能 系统实施的误区 系统实施是计算机和软件技术项目领导和中层管理人员不介入不重视教育和培训 系统实施后的误区 认为ERP能解决企业的一切问题认为ERP是目的地 ERP实施应用十大忠告 1 领导全面支持 始终如一2 高度