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1、 忙碌了多日 终于等来了休息 您也许盼望着静静修养 也许盼望着全家团聚共享天伦之乐 我们虽然来自四方 但我们今日欢聚一堂共同展开 精益生产乐园 的旅程 让我们 共学共勉共悟由衷感谢您们的光临 精益思想与精益生产体制LeanThinking LeanProductionSystem 思索 企业的目标 做大 做强 狼来了 来自何方 核心课题 Toyota成功的启示 生产何等品质的产品 以何等成本生产同等品质的产品 迎接 同质化 微利时代 的挑战 路在何方 制造的固有技术 工艺技术 自主创新 核心技术制造的链接技术 管理技术 精益体制 生命进化的法则 适者生存庞大的身躯 能量负担低下的神经系统 信息
2、反馈迟钝不适应多变的自然环境 灭亡 恐龙世界的悲哀 当代海洋霸主 陆地霸主的生存之道 企业的生命同样遵循这个法则 适应市场环境者生存要求 完善的管理体制 快速的市场反应机制 供应链的协同作战 企业的生命 三种经营策略 企业存在的最直接目的就是生产金钱 为世界作贡献是企业的共同理念 企业使命及其实践 成本中心思想售价 成本 利润 根据成本和计划利润决定售价仅适用于卖方市场 售价中心思想利润 售价 成本 利润根据售价变动属于被动利润型 利润中心思想成本 售价 利润 根据售价变化主动降低成本 解决问题的思维 精益思想解决问题的方法 精益管理解决问题的途径 精益生产原则 成本可以无限降低成本取决于制造
3、的方法 利润中心型减少浪费 降低成本 提高利润 企业的持续生存之道 日本式现场管理核心理念 日本奇迹与东方思考 2次大战的战败国一片废墟 人才缺乏 资源 特别是矿藏与石油 匮乏日本制 低劣产品经过短短的25年 飞越成为世界第二经济强国 全面超越英国 法国 德国等西方列强 并保持至今世界企业500强中占据约1 4 电子行业的100强中更占据半壁江山西方发明的众多管理体系却在日本得以彻底运用并发扬光大 如 TQM TPM IE SPCToyota更是发明了至今全世界一致推崇的最先进的生产方式 精益生产 日本企业的成功触发了全世界的 东方思考 理性管理 人性管理 体制最重要 人最重要 任何制造型的企
4、业中 现场 是可以直接创造附加价值 利润 的唯一场所 被称之为企业的核心 现场管理的成功与否已成为了企业生存和发展的关键 围绕着现场4M1E的有效管理以提升QCDSM 是现场管理的职责 也是提升企业 核心竞争力 的关键 现场决不是狭义意义上的 车间 现场管理的内涵 制造型企业全部门 全过程管理现场管理常常被忽略 而过度注重研发 营销 财务分清企业中的2种人 赚钱的人 花钱的人 现场管理的集成观 现场中心主义 管理理念一 简捷 简捷 再简捷 准确实现 避免偏差管理体系流程化管理标准显在化管理方法可视化 管理哲学 执行 实现 的学问 管理理念二 以人为本 共同实现 集思广益 荣辱以共全员参与自主管
5、理Topdown与Downtop并行 生产运作管理的误区 功利主义体系论 ISO体系 精益生产JIT体系 工具论 TQM TPM 6sigma SPC 维护部门生产保养 全公司生产保养 X机修工 O全员预防保全 1968年NipponDenso首次创立日本特色的全员生产性保全体制 80 90 员工参与 理解持续改进对理解日本人和西方人在管理方法上的差异是非常重要的 日本的持续改进是过程导向思维方式 而西方人是创新和结果导向思维方式 创新和持续改进都是一个企业生存和发展所必需的 不一味追求 突破性 创新 科技突破 管理突破 最新生产技术 注重 渐变式 细节性 改进 达到从量变到质变的飞跃不追求
6、以投资为保证 的创新 戏剧性改革 强调以全员的努力 士气 沟通 自主 自律等实现的常识性 低成本改进人人可以参与 真正体现 以人为本 活性化改善活动 对于 绩效考核 的反思 OPL法 OnePointLesson 定点照相法红牌作战集思广益法教育多样化 可视化看板管理活动板改善提案自主改善小组活动传达教育TOP诊断竞赛发表会 精益思想 消除一切浪费 提高效率 无附加价值的劳动浪费 超额使用资源而产生附加价值的劳动浪费 最小限度使用资源而产生附加价值的劳动 价值导向 Value 价值只能由最终的用户确定价值只有由具有特定价格 能在特定时间内满足客户需求的特定产品或服务来表达时才能体现价值提供者常
7、见的曲解 价值观 美国人 低减成本的巧妙方法为 巧妙的裁员 垄断性销售 榨取上游供应商的利润财务中心型 赚取了利润 正确的价值实现 美国航空业的 坟墓科技 德国人 产品与工艺技术中心型 高档产品 高品质 满足客户需求 日本人 价值的地域观 日本本土 正确价值 识别价值流 ValueStream 价值流的3大任务从概念设想 细节设计与工程设计到投产的全过程中解决问题的任务从接收订单到制定详细进度到配送的全过程中的信息管理任务从原材料制成最终产品 送到最终客户的物质转化任务价值流中的3种活动方式明确的能够创造价值的活动 Value 不能创造价值 但在现有技术与生产条件下不可避免的活动 Muda1
8、不能创造价值而且可以立即去除的活动 Muda2 供应链中的价值流观念 消除物流中的整体库存浪费 Dell电脑成功的诀窍 日本企业与西方企业的供应商管理观 利己主义 战略联盟 M1 VA M2 附加价值和浪费 可以用正确方法去除的浪费 在当前阶段不可避免的浪费 可产生附加价值的动作 Muda Muri Mura 3MLoss 不平衡 不均匀 無駄 浪费 無理 勉强 难度大 录音机生产方式历程 历程一 初期阶段 01年4月以前 历程二01年5月 04年4月 历程三04年5月 工厂常见的 等待浪费 搬运浪费 不良浪费 动作浪费 加工浪费 库存浪费 制造过多 过早 浪费 8大浪费 缺货损失 企业每生产
9、一件产品就在制造一份浪费 伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费 日本企业管理界将之形象地比喻为 地下工厂 地下工厂 流动 Flow 流动 使保留下来的可以创造价值的各个步骤流动起来 彻底消除 等待 批量 排队 与 流动 医院看病 机关办理手续的感想 建筑工程的巨大浪费 以 工种 划分生产 以 工序 设定生产 生产L T长短的思索在制品库存的反思福特T型车的成功启示 流水线生产方式 LineProduction 流水线生产方式的挑战 多品种 小批量Toyota的生产方式革命 流线化 批量细分化 单件流 OnePieceFlow 现代开发新产品的 并行工程 流线化生产的核心含义 细胞化
10、 水平布置 工序1 工序2 工序3 工序4 1 2 3 4 垂直布置 突破库存瓶颈 流线化生产 流线化生产的八个条件 制造技术 固有技术 管理技术 联结技术 生产技术 加工工艺技术 管理绩效技术 在流线化生产中 联结技术是最重要的技术 也可以说 连接技术是如何有效运用固有技术的技术 它决定了制造技术发挥多大的经济效益 流线化生产的8个条件 1 单件流动 1 2 3 4 以一人一台的 手送 方式为主的单件流动生产线 做一个 传送一个 检查一个 将制品经过各加工工序而做成完成品 单件流动是将浪费 显现化 的思想与技术 在原有状况的基础上以单件流动方式试做 将批量生产时发现的不了的浪费显示出来 以此
11、作为改善及建立流线化生产的起点 流线化生产的8个条件 2 按工艺流程布置设备 水平生产 100件 批 1批移动1次垂直生产 1件移动1次 100件移动100次 垂直生产搬运浪费增加了100倍 解决办法 将各工序设备紧密排列 消除搬运浪费 例 流线化生产的8个条件 3 生产速度同步化 生产速度不同步的后果 中间在库 待工待料 生产不顺畅 整体效率低 生产周期长 流线化生产的8个条件 4 多工序操作 一人一台的 手送 方式为主的单件流动生产 依产品类别设计垂直式布置 人员按多工序操作要求安排 实现少人化作业 将工序分得过细 人员需求大 生产量变动时人员必须增减 人员调配难度大 很难实现少人化作业
12、多工序操作为主的单件流动生产 流线化生产的8个条件 5 员工多能化 彻底将设备操作和作业方法标准化 使任一位作业者都能简单操作多台设备 消除特殊作业和例外作业 减少对作业者技能的过度依赖 员工作业多能化可以实现少人化作业 减少人员调配的困难 有利于提高整体效率 少人化 流线化生产的8个条件 6 站立作业 走动作业 员工作业姿态符合多工序操作的要求 一边走动 一边进行加工动作 流线化生产的8个条件 7 设备小型化 大型设备适合处理大量工作 但容易积压在制品 使生产流动不畅 多品种小批量的市场需求要求生产细流快速 以提高弹性应对变化 所以 设备小型化是必然趋势 只要质量稳定 故障率低易维护 不必单
13、纯追求高速度 流线化生产的8个条件 8 生产线U形化 1 2 3 4 IO一致原则 1 2 3 4 空手浪费 Input Output Input Output 生产投入点与完成品取出点尽可能靠近 以避免作业返程造成的时间和体力浪费 IO一致原则同样适用于设备布置 亦可节省空间占用 流线化生产的8个条件 1 单件流动 2 按工艺流程布置设备 3 生产速度同步化 4 多工序操作 5 员工多能化 6 走动作业 7 设备小型化 8 生产线U形化 设备 设备 作业 作业 作业 作业 人员 设备 相关性 改善前 空间减半实例 A零件检验 D装把手 C组装 待出货 品管室 E修整 F装箱 B零件加工 办公
14、室 办公室 改善后 A零件检验 C组装 待出货区 E B零件加工 办公室 D D F 装箱 E F 修整 休息角 培训室 后拉式系统 推动系统 拉动 Pull 主生产计划 生产看板 计划部门成品计划制定 正式指示 参考 参考 JIT拉动式 思考探讨 后拉式业务展开方式 预测式生产 公司内客户满意度调查 QFD 个性化设计 尽善尽美 Perfect 精益企业零浪费 零缺陷 高柔性 7个 零 目标 零切换浪费 零库存 零浪费 零不良 零故障 零停滞 零事故 精益生产概要 对世界企业500强的排名反思 企业的目标 做大 做强 2005年世界汽车前5强为 通用 戴姆勒 克莱斯勒 丰田 福特 大众 但丰
15、田的利润 108亿美元 是其他4大车厂的总和 市值为欧洲所有车厂的总和 精益制造是21世纪几乎所有产业的主要制造模式 所以美国把它定为其国家2006年必须达到的目标 在最小化经济批量的同时 提高品质 效率和应变能力 提高收益就是它的精髓 三种生产方式比较 精益 LEAN 易 难 足 缺 教育与训练 自主研究会 外部交流学习 JIT规划 流线化生产 JIT基础认知 外部顾问指导 全员改善活动 安定化生产 管理的安定 物量的安定 质量的安定 设备的安定 平衡化生产 超市化生产 及时生产 消除浪费 创造利润 人员的安定 样板线建设及推广 JIT生产技术运用 作业安定化管理 1 标准作业 标准作业 非
16、标准作业 有规律的重复性作业 如 组装工序的螺栓紧固 没有规律的非重复性作业 如 补充螺栓 如果操作者在作业中同时需要进行标准作业和非标准作业 必然造成生产动作的停顿 从而使生产不稳定 为达到人员的安定 首先要分离标准作业和非标准作业 标准作业 非标准作业 线上操作者负责 线外 水蜘蛛 负责 对 水蜘蛛 来说是标准作业 全体标准作业 生产安定化 标准作业 标准作业 节拍时间 标准作业是为了将作业人员 设备布置及物流过程作最适当的组合 以有效地达成生产目标而设立的标准化文件 作业顺序 标准在制品 生产线设备布置 工序加工顺序 物流过程 标准在制品制定 作业人员配置 作业人员动线 标准作业由现场管理者自主制定有利于提高现场人员的积极性 达到 我制定我遵守 的效果 同时必须根据市场需求量的变化而改进 2 节拍时间 生产的指挥棒 不过量生产 不建立库存是JIT的基本目标 根据市场需求量确定 各生产线按照节拍时间组织生产 就能避免过量生产及由此造成的种种浪费 3 作业顺序 操作者的动作顺序 7 8 6 9 材料 成品 作业顺序 从材料到成品的变化过程 工件的传送 机械上料 下料 操作者的动作顺序
