《精编》平衡计分卡战略地图简介与应用

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1、 平衡计分卡战略地图 统帅中国企业战略执行 纲要 二 平衡计分卡原理 三 战略地图原理 五 平衡计分卡战略地图应用 一 平衡计分卡战略地图发展历程 四 战略地图绘制 平衡计分卡发展历程 22种语言 18种语言 12种语言版本进行中 2003年12月 1992年1 2月 TheBalancedScorecard MeasuresThatDrivesPerformance 1993年9月 PuttingtheBalancedScorecardtoWork 1996年1月 UsingtheBalanceScorecardasastrategicManagementSystem 2000年9月 Hav

2、ingTroublewithyourstrategy ThenMapIt 2004年2月 MeasuringthestrategicReadinessofIntangibleAssets RobertS Kaplan 广泛应用 根据GartnerGroup调查表明 在 财富 杂志公布的世界前1000位公司中有70 的公司采用了平衡计分卡系统 Bain Company调查也指出 50 以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法 并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中 哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具 发展概况

3、运用战略地图的企业组织 阿曼科 制造 东京三菱银行美洲总部 金融 博伊斯办公解决方案 商业 邦尼维勒电力 电力 皇冠城堡国际 通讯和广播 达特克斯 欧美达 制造 格雷 赛拉卡斯 制造 搬运工公司 唱片销售 英格索兰 制造 MDS 健康和生命科学 通用媒体 媒体 国民城市银行 金融 西北互助基金 基金 盛世 广告 塔塔汽车塑料 制造 汤姆森财务 金融 索恩顿石油 石油 T RowePrice 基金 沃尔沃财务 金融 美国糖尿病协会波士顿歌剧团富尔顿学区系统加利福尼亚大学 伯克利服务管理处圣玛丽德卢斯诊所医疗系统 经济发展管理司 美国商务部 皇家加拿大骑警瑞士皇家工兵部队美国教育英国国防部美国陆军

4、 企业 非营利组织 政府机构 平衡计分卡在中国 平衡计分卡 哈佛商业评论 1992 1993 1996三篇论文 中国人民大学出版社 公司绩效测评 平衡计分卡 哈佛商学院出版社 1996 广东经济出版社 2004 战略中心型组织 哈佛商业评论 2000 你的战略有问题吗 画出地图 战略中心型组织 哈佛商学院出版社 2001 人民邮电出版社 2004 战略地图 哈佛商业评论 2004 衡量无形资产战略准备度 战略地图 哈佛商学院出版社 2004 广东经济出版社 2005 平衡计分卡具有完整的战略执行体系 突破性成果 描述战略 衡量战略 管理战略 战略地图 平衡计分卡 战略中心型组织 如果你不能衡量

5、 要素2 那么你就不能管理 要素3 如果你不能描述 要素1 那么你就不能衡量 要素2 要素1 要素2 要素3 平衡计分卡战略地图是战略执行工具 使命我们为什么存在 价值什么对我们重要 愿景我们希望的什么 战略我们的对策 平衡计分卡指标和重点 目标值和战略行动方案我们需要做什么 个人目标我需要做什么 战略成果 满意的股东 愉悦的客户 高效的流程 士气高昂且训练有素的工作团队 战略地图诠释战略 平衡计分卡在中国 华润集团 香港 镇泰 中国 工业有限公司诺基亚公司中外运集团上海东方有线中航材正祥和家政事业 广州 有限公司 平衡计分卡需求评价 1 我们组织已经投资于全面质量管理 TQM 和其他改进行动

6、 但我们并没有看到相应的顾客满意度增加 2 如果我们不提供最近的阅读绩效报告 没有人会注意 3 我们从诸如员工知识和创新 客户关系和浓厚的文化氛围等无形资产方面创造了重要价值 4 我们现在 或过去曾经 有明确的战略 但却难以成功实施 5 我们很少回顾我们的绩效指标 并且很少为新的和创新的指标提出建议 6 我们的高层管理团队把大量时间花费在讨论来自于计划和其他运营问题方面的差异上 7 我们的预算具有政治色彩 并且主要基于历史趋势 8 我们的员工对我们的使命 愿景和战略没有深刻的理解 9 我们的员工不知道他们的日常行为如何为组织成功做出贡献 10 我们的组织没有人承认绩效评价过程 答题须知 认真阅

7、读每个题目 然后决定你对该题的认同程度 你认同的程度越高 那么你对该题的打分也就越高 例如 如果你完全赞同 就对该题打5分 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 平衡计分卡需求评价 续 11 我们的组织采取了许多行动方案 但它们并非全都是真正的战略行动方案 12 在我们的组织中 集体一致同意的事情却很少有人对其负责 13 人们倾向于固守在自己的 领地 里 结果是部门间缺乏合作 14 我们的员工在为客户提供服务时 却难以获得客户的关键信息 15 在我们的组织中 优先权通常取决于当前必需之事或 火烧眉毛 之事 16

8、我们的经营环境在变 为了取得成功 我们也必须随之而变 17 我们面临来自向利益相关者展示成果而不断增加的压力 18 无论是财务指标还是非财务指标 我们都没有明确界定其绩效目标值 19 我们不能在一页文件或 地图 中清晰地描述我们的战略 20 我们有时做出的决策对短期有利而对长期的价值创造却有害 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 答案评分 课堂公布 纲要 二 平衡计分卡原理 三 战略地图原理 五 平衡计分卡战略地图应用 一 平衡计分卡战略地图发展历程 四 战略地图绘制 平衡计分卡原理 平衡计分卡是一套能使高层管

9、理者快速而全面地考察企业的业绩评价系统 卡普兰和诺顿将平衡计分卡比作 飞机驾驶仓 在这个驾驶仓的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息 平衡计分卡包含财务指标 它们说明了已采取行动所产生的结果 同时 平衡计分卡通过对客户满意度 内部业务流程及创新和改善活动进行评价的业务指标 来补充财务指标 业务指标是未来财务业绩的推进器 平衡计分卡并不是取代财务指标 而是对其加以补充 平衡计分卡能从四个层面来观察企业 这四个层面是财务 客户 内部业务流程 学习与成长 化战略为行动的平衡计分卡框架 愿景与战略 财务层面 为了财务成功 我们对股东应如何表现 客户层面 为了达成愿景 我们对客户应如何表现 学习与成长

10、层面 内部流程层面 为了达成愿景 我们如何维持变革与改进的能力 为了满足客户和股东 哪些流程必须表现卓越 平衡计分卡的五个要点 1 战略被转化为具有因果关系的四个层面2 每个层面下的结构化模式3 业绩衡量指标随战略动态变化4 指标体系层层分解5 指标体系之间的平衡关系 1 战略被转化为具有因果关系的四个层面 愿景与战略 财务层面 为了财务成功 我们对股东应如何表现 客户层面 为了达成愿景 我们对客户应如何表现 内部流程层面 为了满足客户和股东 哪些流程必须表现卓越 学习与成长层面 为了达成愿景 我们如何维持变革与改进的能力 结果指标与动因指标 财务投资报酬率客户客户忠诚按时交货内部流程周转时间

11、和产品质量学习和成长员工的技术 例 联想 TCL 1 财务层面 财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加 典型的财务指标有 营业收入增长率 资本报酬率 现金流量和经济增加值等 财务层面业绩指标 平均利润收入资产平均利润收入负债客户预付款的坏账资金充足率现金流坏账和不确定债务的费用收益率成本交叉销售客户和生产线收益率股息盈利与股息比率直接费用每股收益异常及其他条目费用比率 效率比 基于费用的利润增长对客户的总预付款无实施的贷款总额没有执行的贷款总额与客户预付款之比间接费用 无利润的服务 产品百分比税前利润利润率投资支付率贷款流失储备资产收益资本收益用主要资产种类回报资金使用资产净值回

12、报地区销售增长率每个员工的销售额股价股东资金特殊储备覆盖率特殊储备生产量运营资本率资产收入产量 投资回报流动比率每期净现金流税后净利润税后净利润与股东平均投资之比税后净利润与平均总资产之比净销售额无息费用无息收入与运营总收入之比无息利润无实施的贷款运营费用拨款前的运营利润其它运营收入计算总收入前的日常管理费用偿还借款新客户的销售百分比新服务 新产品的销售百分比无利润客户的百分比 2 客户层面 客户所关心的事情有四类 时间 质量 性能和服务 成本 平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的承诺转化为具体的测评指标 这些指标应能真正反映与客户有关的因素 典型的指标包括 客户满意程度 客户保持程度 新客

13、户的获得 客户盈利能力 市场占有率 重要客户的购买份额等 客户层面业绩指标 战略服务 产品的年增长率每个客户的平均存货量每个客户平均总预付款每种客户类型的平均利润率客户认知的品牌价值产品提供的广度第一时间解决的投诉客户忠诚度客户渗透率客户满意度每个员工服务的客户员工对客户满意度的认知调查知识性员工客户关系深度客户的市场占有率服务 产品类型的市场占有率推销和广告的费用获得一个新客户所需的推销和广告费用 每个客户的净利润每月投诉次数每个客户区域的净利润假货渠道数量每个区域新客户的数量新客户销售的百分比无盈利客户的百分比相对于竞争对手的价格产品 服务的取消率成功销售给客户的产品数量 范围现有客户的推

14、荐率要求完成时间每个销售渠道的销售额现有客户的销售增长合资企业的销售增长地区性客户的销售增长产品类别的销售增长率每个客户的销售额目标客户的参与度 3 内部业务流程层面 战略管理以客户为导向 优异的客户绩效与组织的研发 生产 售后服务密不可分 经理必须从内部价值链分析入手 对企业内部进行考察 典型的指标包括影响新产品引入 周转期 质量 雇员技能和生产率的各种因素 内部业务流程层面业绩指标 资产利用参与团体成本收益率每平方米建筑费用客户资料库暂停时间周期员工推举每个客户的费用产品开发费用 销售百分比 内部客户满意度指标交货时间新服务 新产品的推出与竞争对手的比较 时间上 新服务 新产品与计划的对比

15、 时间上 新销售渠道的数量地理范畴新市场的数量新服务 新产品的数量不遵守风险管理事件的数量不遵守规定和条例事件的数量正面媒体的覆盖数量地理范畴新市场的销售百分比 新分部新服务 新产品的销售百分比每个市场分割的利润率新服务 新产品与总服务 产品的比率每个员工的销售额 4 学习和成长层面 公司创新 提高和学习的能力 是与公司的价值直接相连的 也就是说 只有通过持续不断地开发新产品 为客户提供更多价值并提高经营效率 公司才能打入新市场 增加收入和利润 才能壮大发展 从而增加股东价值 典型的指标有 开发新产品所需时间 产品成熟过程所需时间 销售比重较大的产品的百分比 新产品上市时间等 学习和成长层面业

16、绩指标 功能性部门内平均的晋升时间员工士气 旷工 停工期 新旧员工数对比 员工对专业或商业组织的参与程度员工满意度员工培训支出 占销售量的百分比 员工流失率每个功能性部门的员工流失率授权指标 经理人数 道德违反内部沟通率信息费用员工服务期限交叉培训的员工数目交叉分配工作 转岗 的数量新招聘的人数综合招聘的次数 未聘用的申请工作人数股票分享计划的参与度小组开发商业计划的百分比拥有技术资格的员工百分比拥有高级学位的员工百分比分享信息系统的百分比享有激励机制的小组百分比调整个人目标的百分比工作环境质量研究和发展每个员工的销售量战略性信息的利用率支持性员工与运作性员工的比率培训支出每个员工的培训投入不同部门的每个员工的培训时间员工与上级的沟通 2 每个层面下的结构化模式 战略目标 行动方案 预算 评价指标 目标值 如何排列 2 每个层面下化战略为行动的结构化模式 战略目标 行动方案 预算 评价指标 目标值 战略目标 行动方案 预算 评价指标 目标值 平衡计分卡的核心词汇 战略目标 行动方案 预算 评价指标 目标值 objective measure target initiative budg