《精编》以价值为导向的战略规划

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1、以价值为导向的企业战略规划 我们对企业战略规划的基本观点 企业的高层管理者 受股东和其他权益所有者的委托 充当价值管理者的角色 高层经理对于企业进行战略规划的过程 也就是通过价值管理 创造价值的过程战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手 选取对企业价值敏感度最高而又切实可有作为的主要杠杆 然后制定明确的行动计划和相应的业绩衡量指标 以保证战略的贯彻执行战略规划应对企业未来三年的目标 机遇和挑战做出详细的分析 总部和业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性相应的数据搜集和财务模型的建立 是好的战略规划所必需的关键工具和技能 高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划 而

2、不是做走过场的表面文章 研讨会的内容 战略规划与价值管理的关系战略规划的要素战略规划的主要工具 研讨会的内容 战略规划与价值管理的关系基本概念从现有业务中创造价值从新业务中创造价值战略规划的要素战略规划的主要工具 战略规划与公司价值创造密切相关 在真实市场 价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的高于资本成本收益的投资越多 创造的价值就越大 即只要投入资本的收益率超过资本成本 业务的扩展就能创造更大的价值 战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值 无论选择这两个中的哪一个 结果都相同 最大化股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值 内在价值以市场对公司未来绩效的期望为基础

3、但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平的估计期望的变化对股票的决定作用 超过了公司的实际绩效所起的作用 清晰的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值 中国某集团似乎在创造价值 销售收入人民币亿元 资料来源 年度报告 麦肯锡分析 1993 1994 1995 年递增率 35 净利润人民币亿元 1993 1994 1995 年递增率 26 举例说明 然而 传统的企业业绩衡量方法并不完善 不能提供财务业绩方面的信息可能会产生误导 在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值 净利润销售回报率 ROS 每股收益 产量市场份额 可能会产生误导 只注重利润忽略了资本需求和资本成本 衡量标准

4、 缺陷 产值销售收入收入增长 忽略了生产成本 销售费用及其它管理费用 税项人民币亿元 固定资产和其它营业资产人民币亿元 该集团的投资资本回报较低 1993 1994 1995 10 5 0 6 6 投资资本回报百分比 资料来源 年度报告 麦肯锡分析 23 23 35 税后营业净利润人民币亿元 230 461 530 投资资本人民币亿元 228 463 514 2 2 16 2 6 8 25 29 43 101 138 185 76 109 142 利 税前利润人民币亿元 营运资本人民币亿元 销售收入人民币亿元 经营成本人民币亿元 举例说明 该集团实际上在破坏价值 经济利润 资料来源 年度报告

5、麦肯锡分析 人民币亿元 9 9 12 0 5 3 差幅 百分比 4 3 2 6 1 0 投资资本 人民币亿元 230 461 530 投资资本回报 百分比 10 5 0 6 6 资本成本 百分比 5 7 7 6 7 6 债务成本 百分比 4 4 4 权重 85 67 67 权重 15 股权成本 百分比 15 15 15 X 举例说明 投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本的回报 工业金融服务业 企业 资本提供者股东国家 省级或地方政府雇员机构私人投资者债权人银行机构 愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会 但期望获得与投资成本相等或大于其它投资机会的回报 股东价值的创造 创造股东价值 增

6、长 风险 盈利性 为什么要最大化地创造股东价值 随着资本市场的兴起和日趋成熟 能够始终如一地向股东递交价值的公司可以获得较高的价值评估在另一方面 如果不能使股东价值最大化 会使投资者将资金转移到其它公司 甚至其它市场 以寻求更高的回报能够使股东价值最大化的公司也倾向于享有更高的生产效率 员工满意度和市场领先地位 公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱动因素来提升公司的内在价值及市值 价值驱动因素 毛利率市场份额发展速度市场区间的选择资本运用的效率 财务指标 内在价值 资本市场的表现 举例 投资回报率销售收入利润经济利润 折现现金流价值期权价值 股东回报市值增加 非上市公司 上市公司 而战略

7、规划正是增加价值的具体行动指南 增加公司价值的思维框架 现有业务就我负责的具体业务而言 价值的驱动要素是什么 在不同的价值增长方案中 我应该如何取舍 如何实施才能保证价值的实现 新业务 业务更替有没有通过新业务来提升公司价值的机会 战略规划应回答的问题 目前的市值 内部改进和清理后的价值 内部改进后的价值 现有价值 增长 内部改进及变卖后的价值 总的潜在价值 价值最大化机会 认识上的差异 经营改进 变卖 新的所有者 新的增长机会 财务工程 1 4 5 3 6 2 以价值为导向的战略规划为国际上不少企业创造了巨大的价值 行业 由追求全国铺开的全面增长转向在优势地区首先建立足够的规模重新对保险产品

8、进行定位 增加在产品组合中高附加值产品的比重选择继续在核心业务上寻求增长某个业务单元中40 的新项目被叫停增加了不同的服务价格种类 带来的价值影响 企业潜在价值上升了30 到40 并反映在股票市值上 战略规划的决策 企业潜在价值上升了25 企业潜在价值增长了125 日用消费品公司保险公司银行电信企业 业务单元的独立潜在价值增长了240 NA 以价值为导向的战略规划同样将为中国企业带来很大的益处 经常强调销售收入及利润增长 忽略资本生产率的重要性资源 资金 优秀人才 稀缺缺乏管理流程 系统信息不足 不完整 不精确与资本市场沟通欠佳 将管理集中于推动获利增长的驱动因素对远景目标的适宜性进行评估明确

9、制定实现远大目标的途径 例如 将投资进行优先性排序 产生公司持续增长所需的现金了解管理及业绩差距提供机会对现有业务的深层目标进行思考 重点从产量 利润转向现金流量 加强与资本市场的沟通以价值为取向的观念更好地理解竞争提高管理技能 典型中国企业的特点 以价值为导向的战略规划对中国公司的贡献 研讨会的内容 战略规划与价值管理的关系基本概念从现有业务中创造价值从新业务中创造价值战略规划的要素战略规划的主要工具 发现现有业务关键价值驱动因素的过程 第一阶段 跨部门的研讨会 就价值树的内部讨论 访谈 访问 确定企业的价值树 第二阶段 第三阶段 财务及市场模型的量化研究 15 20个主要价值驱动因素 可操

10、作性评估 深入分析 初步筛选 3 5个主要价值驱动因素 战略规划 实施方案 业绩指标 量化检验及敏感性分析 优先排序 具体工作 工作成果 企业价值树不是对财务指标的简单分解 而是需要挖掘深层次的价值驱动因素 财务指标 固定资产投入 经济利润 投资规模 投资净回报率 表层营运指标 市场份额分销铺货范围 深层价值驱动因素 价格水平产品组合的安排生产线的使用率帐款回笼情况 流通资金投入 现金 毛利率 营销费用率 管理费用率 资本周转次数 产品知名度产品概念的吸引力及独特性渠道伙伴的选择生产与销售的配合 品牌实现溢价的能力新产品推出的管理品种优化减少生产复杂性的进展分销商政策及管理系统 战略规划所应提

11、出的目标 战略规划的核心内容 回答怎么去做的问题 价值树的形式可随不同的业务而有所不同 榨油业务举例 财务指标 榨油毛利 榨油业务价值 大豆期货业务能力的加强生产成本的进一步降低与更多的客户建立联系提高散油销售队伍能力减少在过剩产能上不必要的投入通过租凭方式获得产能 第二层价值驱动因素 榨油量 资本投入 是否能通过加速推动国内散油期货等创新交易方式来更好地保护毛利水平 第一层价值驱动因素 是否能通过B2B品牌的建立 加强来扩大散油的市场面 如何充分利用市场的周期性来做适时的投资 来提高投资回报率 经验表明 对于周期性强的行业来说 企业价值最大化来自于明智的工厂买卖和财务杠杆的使用 Source

12、 McKinseyanalysis 在产能紧张时自建厂 在整个周期中均匀地通过自建厂扩大产能 在周期低谷 产能富裕时建厂 在周期低谷时通过买厂来增加产能 利用财务杠杆来买厂 在合适的时机通过财务杠杆来买卖工厂 358 0 石化行业举例 投资回报率百分比 价值树的形式可随不同的业务而有所不同 房地产业务举例 财务指标 单位销售销售毛利 房地产业务价值 平均单位销售价格建筑成本宣传力度市场营销计划的有效性资本占用时间融资技巧的运用 第二层价值驱动因素 售出面积 现金流的情况 目标销售对象是否定位准确 价值定位是否与实际市场现实相符 第一层价值驱动因素 是否考虑到了相似及替代产品的竞争 不可控制的外

13、部配套设施是否能跟上我们的步伐 宏观环境正处于一个什么样的周期 现在投入资本是否是最佳时机 投资巨大的CanaryWharf在商业上的失败就是因为没有对深层次的价值驱动因素做认真研究 Source McKinseyanalysis CanaryWharf是伦敦郊外格林威治天文台附近泰晤士河边的一片土地 在八十年代以前一直空闲 而周围被认为是蓝领的居住区 交通不方便 形象也不是很好加拿大的Reichmanns公司从英国政府手里廉价拿到了这片土地进行开发 发展伦敦新的办公区 类似巴黎的LaDefense 整个工程投资近40亿美元工程完工后 在头几年的销售出租情况大大低于预期 严重影响了公司的现金流

14、 加上其它债务负担 Reichmanns公司最终倒闭 对目标市场了解不深 低估了英国人对于伦敦传统高级办公区的依恋程度 错误认为只要能提供更宽敞更现代的办公环境就能吸引大批租户对配套设施估计过于乐观 Jubilee线地铁比预定通车时间完了很多 使伦敦城内到CanaryWharf的交通在最初几年都很不方便伦敦建筑法规的变化 对建筑层数的放宽 使市中心的新办公楼增加 给CanaryWharf带来了新的竞争 失败的原因 CanaryWharf开发的失败 在建立了价值树后 第二阶段的任务是对价值驱动因素进行深入分析 寻找最关键的杠杆 保险公司举例 毛利差 流失比率 获取费用 325 380 525 驱

15、动因素 210b p 13 200 265b p 7 120 高价值端 低价值端 估计的变动区间 价值区间百万美元 基数 300 敏感性分析 随后企业应制定有针对性的业绩指标 将一线工作小组与经营单位的经济利润联系起来 经营利润资本利用率股本成本债务成本资本结构营运资本固定资产其它净资产 投资资本回报率 加权平均资本成本率 财务业绩衡量标准 销售队伍生产率设备利用率生产周期时间交货成本 时间应收 应付款变化产出率单位产品成本劳动生产率废品率 经营价值的驱动因素 关键业绩指标 投资资本 经营单位经济利润 研讨会的内容 战略规划与价值管理的关系基本概念从现有业务中创造价值从新业务中创造价值战略规划

16、的要素战略规划的主要工具 企业若要能持续增长 必须保持充足的发展 后劲 层面2的新业务成为层面1的核心利润与现金来源 层面3 种籽 成为层面2的新业务 推动成长的动力 需要保持此层面有充足的创意 才能保持长久的成长 利润 时间 层面1 层面2 层面3 创新性想法 新业务发展战略的制定主要有五个步骤 通过发展新业务 提高企业价值的关键要素 准确分析市场机会 将无形资产转化为有形机遇 认识到关键性知识 技能的差距 采取阶梯式发展方法弥补差距 深刻理解公司的无形资产 根据不同层面协调发展新业务的举措 第一步是分析潜在业务的市场机会 吸引力大 吸引力小 市场吸引力 弱 强 企业竞争力 1 确定各项业务范围 业务1 业务2 业务5 业务3 业务4 2 评估市场吸引力 3 评估企业竞争实力 第二步是分析企业自身的特点和能力 其中也包括无形资产和能力 通过资本投资实现市场进入 拥有所有资产 利润等于或低于融资成本财务风险相对较高缓慢且不灵活 通过优质的无形资产价值实现市场进入通过联盟和交易体系来减少金融资本的不明智使用利润高于融资成本财务风险相对较低迅速且有巨大的灵活性 过去企业竞争主要依赖有形资产