《精编》企业年度培训规划方案

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1、做正确的事 正确地做事 如何制定年度培训计划 您将用怎样的心态来听今天的课程 外控型 看人家公司多好 我们公司不行 我说怎么在这儿干不好 都怪公司不好 内控型 看人家公司多好 我们公司还有待改进 我回去马上能为公司做些什么 茫 盲 忙 不茫然 体系先行 不盲目 规划跟上 不瞎忙 抓住重点 模块一 模块二 模块三 做正确的事培训围绕 一个中心 两个基本点 正确地做事第一个基本点 培训需求分析 正确地做事第二个基本点 培训效果评估 做正确的事 建立完善的培训体系正确地做事 制定年度培训计划 做正确的事行动计划 不同职位的我们回去做什么 做正确的事 正确地做事 老板 这么多钱扔在培训上 效果呢 中层

2、管理者 越培训员工越有本事 越来给我要条件 员工 培训是好事 可是为什么非要安排在周末 HR人力资源部 培训是心中永远的痛 人才浪费 对自己职业生涯发展期望低 未来收入预期不明确 缺乏激励人上进的组织气氛 不公平感增强 人员不能合理流动 敬业精神弱化 士气不高 有人无事干 有事无人干 有人不能干 有人能干也不干 有人愿干却不让干 水道曲折 操舟者迷 立岸者清 乌云中的现象哪个是培训可以解决的 路线确定以后 干部是决定因素 毛泽东 直线上司对培训的支持 接受 教练 给机会 强化 鼓励 认识到培训重要 允许员工去培训 作为教练全程辅导 员工学到新技能后有实践机会 培训完与其探讨如何支持其新技能 调

3、整工作安排鼓励员工参加培训 可以确认以下两点吗 培训不是万能的请降低期望值 两条腿走路 人 和 体系 同时抓 HumanResources人力资源 HumanResourcesManagement HRM 人力资源管理 HumanResourcesDevelopment HRD 人力资源发展 做正确的事 建立完善的培训体系 HRD HumanResourcesDevelopment 整体包含如下内容 HumanResourceDevelopment人力资源发展 HRD CareerDevelopment员工职业发展 Training员工培训 OrganizationDevelopment组织发

4、展 EmployeeEducation员工教育 EmployeeDevelopment员工发展 一个完整的培训体系包含如下内容 组织学习体系培训需求调查体系培训课程设计 开发与管理体系培训机构筛选和内训师队伍建设体系培训资格审查与报名体系培训行政支持体系培训效果评估与效果跟踪体系培训预算控制体系员工职业生涯规划体系 组织学习体系 企业内训 工作辅导 选派外训 学历教育 公司会议 在岗培训 读书小组 资格认证 海外培训 员工自修 e Learning 参观考察 4 5人小组 50本书中每人每月选2本 为其他成员讲解 公司规章制度 知识类 如计算机 外语 财务 物流 内部培训师 会计师 PMP 技

5、术类 如Cisco 等 专升本 双学位 MBA EMBA MPA等 看看某知名公司的体系设置 培训课程设计 开发与管理体系 机构与讲师筛选和内部培训师培养 搜集机构名单 机构资质审评 机构能力评价 谈判 签订合作协议 入库 确立主题 审查课程大纲 小组面谈 试讲试听 签订合作协议 入库 确定资格标准 TTT培训 旁听学习 参与讲课 试讲认证 入库 年度培训计划结构 封面目录执行概要主体计划背景分析与需求调查结果分析关键问题分析培训目标设定培训课程安排行动计划预期效果与评价方法预算附录 正确地做事 制定年度培训计划 传统预算法 承袭上年度的经费 再加上一定比例的变动 这种方法简单 核算成本低 但

6、是按此法预算的逻辑假设是 上年度的每个支出项目均为必要 而且是必不可少的 因而在下一年度里都有延续的必要 只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已零基预算法 先由美国德州仪器公司的彼得 菲尔于1970年提出 然后由乔治亚州政府采用 取得了很好的成效 其后广为企业界所应用 那么究竟什么是零基预算法呢 定义 在每个预算年度开始时 将所有还在进行的管理活动都看作重新开始 即以零为基础 根据组织目标 重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果 并在费用 效益分析的基础上 重新排出各项管理活动的优先次序 资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的 而不是采取过去那种外推的办法 培训预算控制

7、体系 培训成本 人员成本薪水 培训者和教师的工资管理者 督导消耗在培训上的工资外部的培训提供者的费用外部的顾问的费用内部的课程审定的费用练习生和培训者的差旅费设备成本培训设备培训 建筑物和设备的折旧 管理成本薪水 管理的工资 后备人员电话费和邮资办公室消费系统和过程费用 如邮件 培训调查表 租用的房间材料成本影片和磁带远程学习工具在联系中使用的材料书籍等 培训预算的提留按照销售额按照销售利润按照员工年平均工资按照以往培训纪录的人均天数和费用 增加或者减少 培训预算的使用如果包括企业内部人员的费用在内 30 内部有关人员的工资 福利及其其他费用30 企业内部培训30 派员工参加外训10 作为机动

8、如果不包括企业内部人员的费用在内 50 企业内部培训40 派员工参加外训10 作为机动 一个具体的培训计划包括 项目名称必要性和目的说明培训对象课程大纲培训日期和地点培训使用的器材和使用说明培训完成的标准培训使用的资源说明培训费用预算说明 WHY为什么培训 WHAT做什么培训 WHEN何时培训 WHERE哪里培训 WHO谁参加 HOW怎么做 采用的具体形式具体课程安排讲师或顾问组织工作的分工和标准具体日程资源的具体使用培训支援的落实培训效果的评价 培训计划的制定 计划工作做失败了 就是计划着失败 一个中心 培训到底对谁好处最大 企业 员工 模块一做正确的事培训围绕 一个中心 两个基本点 成年学

9、员有共同的心理 1 我们所了解的 或是我们已有的经验 会影响我们学习新东西以及学的好坏 这就是要让受训人员尽可能多的学习一些新东西 2 如果我们在学习中运用尽可能多的工具 就会学得很好 这就是为什么使用录像带 手把手 案例研讨等工具的原因之一3 我们想学的东西就会学得很好 我们必须要了解为什么要学习这项工作 任务或程序 培训工作的一部分就是告诉学员为什么要完成这项任务 4 如果我们想知道为什么 我们也就想了解问题的解决办法 我们要找出解决办法 对问题的说明往往可以引起他 她们的兴趣 5 如果是我们亲身经历的情况 学起来就很容易学好 因此 如果我们在培训过程中让学员做些不同的工作 就会充分调动起

10、他们的积极性 6 我们希望有机会对所学的知识加以练习 这样可以使自己了解学习的结果是否满意 作为培训教师可以利用这个特点让学员多加 尝试 7 我们希望有一个充满乐趣的学习环境 好的交流技能可以帮助达到这个结果 管理人员可以做大量的工作以使学员所学的东西充满趣味 挑战 鼓励以及表扬可以创造一个良好的培训环境 8 我们对自己和他人都有一个标准 一个好的培训课程可以利用这一点来提高学员更大的积极性 对工作标准清楚地交流 会帮助创造和保持一个良好的培训环境 9 最后 我们想要和大家一起来交换意见 我们想要别人承认我们的价值 想要使自己也成为管理队伍中的一员 尽管我们是新手 如果我们能够受人尊敬 我们就

11、会很高兴地听取培训教师的管理 而不会感到难看 成年学员有共同的心理 DavidA Kolb库伯1939年生 1967年获哈佛博士学位 学习圈 learningcycle 库伯理论的基本思想包括3个方面 第一 任何学习过程都应遵循 学习圈 learningcycle 第二 学习圈理论强调重视每一个学习者的 学习风格 的差异 经验型学习者 反思型学习者 理论型学习者和应用型学习者第三 集体学习比个体学习的效率高 一个中心两个基本点 一个中心 培训对谁好处最大 员工 员工 两个基本点 培训需求分析培训效果评估与跟踪 在年度培训规划之前 由培训部门 公司高层 主管 员工等采用各种方法与技术 对公司及其

12、员工的目标 知识 态度 技能等方面进行系统的鉴别与分析 以确定是否需要进行培训及培训内容的一种活动或者过程 模块二正确地做事第一个基本点 培训需求分析 培训需求调查体系 需求调查 参加公司会议与高层经理直接面谈研究会议纪要和通讯 问卷调查小组访谈工作跟踪 直接面谈问卷调查绩效考评 我们将涉及培训需求分析的 三个层次 四段时间 九种方法 组织分析 任务分析 人员分析 三个层次 组织分析 公司战略公司年度工作规划 组织绩效不佳的原因制度 工作流程方面的问题造成管理盲点的原因 组织未来发展的需求接班人培育计划国际化发展的需求 第一步本岗位涉及的能力 任务分析 培训专员为例 第二步对各项能力进行重要性

13、排序 第三步列出重要的技能项目 第四步对任职人重要的技能项目进行评估 第五步确认最需要提高的技能 合格合适 合适不合格 合格不合适 不合适不合格 人员分析 张晓彤 zhangxiaotong CC中人网 HR知识库 工具 HHr 华夏心理网心理120中国总经理网 模块一 模块二 模块三 做正确的事培训围绕 一个中心 两个基本点 正确地做事第一个基本点 培训需求分析 正确地做事第二个基本点 培训效果评估 做正确的事 建立完善的培训体系正确地做事 制定年度培训计划 做正确的事行动计划 不同职位的我们回去做什么 内容回顾 做正确的事 正确地做事 一个完整的培训体系包含如下内容 组织学习体系培训需求调

14、查体系培训课程设计 开发与管理体系培训机构筛选和内训师队伍建设体系培训资格审查与报名体系培训行政支持体系培训效果评估与效果跟踪体系培训预算控制体系员工职业生涯规划体系 年度培训计划结构 封面目录执行概要主体计划背景分析与需求调查结果分析关键问题分析培训目标设定培训课程安排行动计划预期效果与评价方法预算附录 正确地做事 制定年度培训计划 一个具体的培训计划包括 项目名称必要性和目的说明培训对象课程大纲培训日期和地点培训使用的器材和使用说明培训完成的标准培训使用的资源说明培训费用预算说明 一个中心两个基本点 一个中心 培训对谁好处最大 员工 员工 两个基本点 培训需求分析培训效果评估与跟踪 组织分

15、析 任务分析 人员分析 三个层次 培训需求分析的四段时间 TNA TrainingNeedsAnalysis 全集团性的统一分析 年度 GlobalReview绩效考核时分析 随考核频率 PerformanceMgmt突发事件 主要问题 随时 Criticalincident priorityproblem员工为中心自我分析 时时 Learner centeredanalysis 全集团性的统一分析 分析短期及长期的目标分析每一个工作类型 职位特定需求按照职位特定需求评价员工如果有需要 即进行培训 培训的 汉堡 体系 管理技能 基本技能 岗位技能 课程举例 销售人员培训阶梯 销售 市场专员电话

16、销售技巧专业销售技巧主动行销人际关系行销优质客户服务一线人员的客户服务时间管理沟通技巧呈现技巧 销售 市场主管增值型销售技巧大客户管理大单销售技巧全面客户满意销售预测渠道管理客户关系营销销售谈判技巧商务谈判技巧经销商管理技巧媒体管理项目销售 销售 市场经理高阶市场管理产品经营管理客户服务策略销售财务管理国际商务沟通区域管理价格策略项目管理销售团队管理策略分析市场调研分析 销售 市场总监经营远景与经营理念战略市场营销经营规划解决问题与成功决策卓越领导艺术财务控制 摘抄自某知名培训公司 员工商业意识与职业行为职业生涯发展规划优质客户服务时间管理商务礼仪沟通技巧呈现技巧团队精神 初级管理层人际关系管理新经理管理技巧任务及工作管理项目管理团队管理与领导力员工指导技巧高效率的会议普通心理学非人力资源经理的人力资源管理课程 课程举例 管理人员培训阶梯 摘抄自某知名培训公司 高级管理层知识管理情商管理选材技巧领导艺术与风范绩效评估与考核目标管理供应链管理提升领导力授权管理员工激励技巧非财务经理的财务管理非人力资源经理的人力资源管理普通心理学 战略管理层全方位战略管理组织策略与组织发展企业资源规划变革