《精编》企业内部资源与能力分析

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1、 战略分析方法 三 企业内部资源与能力分析 宏观环境分析 行业结构分析 企业资源与能力评价 提出战略展望 设立战略目标和财务目标 制定 评价和选择战略 建立资源能力构造组织 预算决策实践奖励 战略制定 战略实施 战略评价 战略实施 创建支持战略的文化 行使战略领导权利 评价业绩监测环境采取调整措施 公司面临的战略问题是什么 现行的战略能否很好地预防五种竞争力量是否应该调整当前的战略以更好地对行业中重要的驱动因素做出反应公司现行的战略是否与行业未来成功因素很好地匹配起来公司现行的战略是否很好地利用了公司的资源强势公司所面临的市场机会哪些优先 哪些靠后 哪些最适合公司的资源强势和能力公司应该采取哪

2、些措施来纠正资源劣势和防范公司所面临的外部威胁公司是否拥有竞争优势 是否应该采取行动来抵消公司的竞争劣势公司现行战略的强点和弱点是什么是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位 利用新机会及加强公司的竞争地位 评估公司的资源和竞争能力 公司目前的战略及其运行效果如何公司面临哪些资源强势和弱势外部机会和威胁 SWOT分析法 内部因素评价矩阵 IFE 公司内部资源描述矩阵认识和评价企业的核心竞争能力公司的价格和成本是否具有竞争力公司的竞争地位如何公司面临哪些战略问题 公司目前的战略及其运行效果如何 公司目前的竞争策略是什么公司在行业内的竞争范围生产 财务 人力资源 信息技术 新产品革新等 定性指标

3、 定量指标 公司是否正在完成既定的战略目标和财务目标公司的业绩是否处于行业的平均水平之上 资源强势和弱势 外部机会和威胁 SWOT分析 优势技能或重要的专门技术宝贵的有形资产宝贵的人力资产宝贵的组织资产宝贵的无形资产竞争能力使公司能够获得竞争优势的成就或属性强大的联盟或合作公司 劣势缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术缺乏有重要竞争意义的有形资产缺乏有重要竞争意义的无形资产缺乏有重要竞争意义的人力资产缺乏有重要竞争意义的组织资产在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱 机会客户群扩大 进入新的地域市场或产品细分市场扩展产品线宽度 为更广大的客户群服务将公司的的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务前向或后

4、向整合有吸引力的市场上进入障碍正在降低出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会市场需求增长势头强劲 可以迅速扩张购并竞争对手联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面合竞争能力有机会充分利用技术市场上出现了向其它地理区域扩展公司品牌或声誉的机会 威胁强大的新竞争对手可能进入市场替代品抢占公司的销售额市场增长率下降外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价容易受到义务萧条或经济周期的冲击客户或供应商的谈判能力将提高购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动不利的人口特征的变动容易受到行业驱动因素的冲击 内部因素评价矩阵 IFE 1 列出在内部分析过程中确认的关键因素 2 赋

5、予各个因素以权重 从0 1 3 为各关键因素进行评分 4 用每个因素的权重乘以它的评分 得出每个因素的加权分数5 将所有因素的加权分数相加 得到企业的总加权分数 公司内部资源描述矩阵 转移性指资源扩展 复制 使用于其他业务的可能程度 利用度是资源被占用的和使用的紧张程度和余量的多少 闲置资源 活力资源 固化资源 资源利用度 资源转移性 低 低 中 中 高 高 对于活力资源周围的资源 企业应当给予高度的重视 从三个角度认识和评价企业的核心竞争能力 管理者必须从企业内部寻求有价值的 稀缺的 模仿成本高的资源和能力 在此基础上进行核心竞争能力的管理 人力资源 物力资源能力 组织资源能力 财务资源 价

6、值角度 模仿能力角度 稀缺性角度 技术资源能力 营销资源能力 企业核心竞争能力的评定要符合价值原理 战略管理者的重要任务之一就是持续评估他们企业的资源和能力与竞争环境的匹配性和跟踪其价值的变化 资源与能力的价值 匹配性 资源和能力的评价要与企业抓住机会和抵御威胁的决策相匹配时 才显出价值如果不知道一个身高2米的人将被指定做什么 也就无从知道这种身高是有价值还是无价值 权变性 尽管企业的资源和能力在过去增加了企业的价值 但是随着消费者 产业结构或者技术等环境的变化造成未来的贬值 可感知性 企业的能力和资源的价值是能够被顾客所感知和接受的 企业核心竞争能力的评价要着重于资源的稀缺性 生存性的资源和

7、能力 竞争性的资源和能力 相对竞争对手来说是与众不同的 是稀缺性的资源 无论这种资源是通过显性 如高素质人才 某一项技术等 还是通过隐性 商誉 文化 表现出来 它都是具有相对价值的 由众多竞争企业所共有的 是普遍的和有价值的 是企业生存所必须的资源和能力 企业的资源和能力 表现为稀缺性的竞争能力可以看作是企业的一种专门的资产 是企业树立竞争优势的源泉 企业核心竞争能力具有模仿壁垒 拥有有价值的 稀缺的资源和能力可以获得短期竞争优势 如果 这些资源和能力是不可模仿或者模仿存在着成本劣势的时候 那么拥有这些能力的企业就能够获得可持续的竞争优势 模仿壁垒 历史条件一些资源和能力来源于企业在特殊历史时

8、期所形成的独特经验和关系 基础性工作成功企业的经验表明 成功不是来自于把几件大的事情做对 而是在于把无数的小事情做对 从可持续竞争优势的角度来看 小决策 比 大决策 更有优势 而这些 小决策 却不像 大决策 那样易于被描述和模仿 社会性质社会性质复杂的资源和能力 如声誉 信用 友谊 团队工作 价值观和文化等很难模仿 公司资源成为持久竞争优势的条件 该资源不容易被复制资源的持续时间很长资源在竞争中有上乘的价值资源不能被竞争对手的资源或能力所抵消 公司的成本是否有竞争性 在为顾客提供相同价值的情况下 低成本的公司拥有竞争优势 竞争厂商之间的成本差异的可能原因 生产效率 学习及经验曲线效应 人员工资

9、率 生产率不一样 所应用的基本技术及工厂和设备的寿命不同 购买原材料 零配件 能源及其它产品所支付的价格不同 前向渠道分销成本不一样 战略成本分析 竞争厂商必须时刻注意自己与竞争对手之间的成本比较差异程度公司进行内部成本分析 了解自己的成本状况及变化趋势考察竞争对手的比较成本状况 战略成本分析的任务 逐项活动低地比较公司与关键竞争对手的成本 从而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉 哪些活动是产生竞争劣势的源泉 一个公司相对成本地位 公司经营其业务时所开展的各项活动的总成本与竞争对手开展各项活动的总成本相比的对比值 公司价值链体系 一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动 主要

10、活动及成本 购入供应及入厂后勤 经营运作 分销及出厂后勤 销售及市场营销 服务 利润空间 产品研究与开发 技术及系统开发 人力资源管理 一般管理 支持活动及成本 将公司的生产经营分解成战略上有重要意义的活动的业务过程可以展示公司成本结构的各个要素 将公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中进行分配可以估测出每一项活动的成本 行业价值链体系 一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动 而且还取决于供应商和前向渠道联盟的价值链中的成本 供应商活动 成本及利润 前向渠道联盟及伙伴的活动 成本及利润 购买者 终端用户的价值链 公司内部开展的活动 成本及利润 上游价值链 公司价值链 下游价值链 行

11、业价值链体系 公司为降低供应商的成本或提高供应商的有效性而采取的一切行动都将提高其自己的竞争力 这是公司同供应商紧密合作的强大理由 前向渠道的价值链也很重要 下游公司的成本和利润是最终用户所支付的价格的一部分前向渠道联盟所开展的活动会影响最终用户的满意度 一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整个行业的价值链体系有关 也和客户的价值链有关 获得成本竞争力的战略选择 为消除成本劣势而采取的战略行动必须准确定位于价值链之中 看究竟是在什么地方产生了成本差异 竞争厂商之间的成本差异可能发生在三个主要领域 行业价值链的供应部分公司自己的活动部分公司价值链系统的前向渠道部分 根据成本在价值链中产生的不同

12、位置 采取相应的战略行动 公司的竞争地位如何 现行的战略执行下去 公司的竞争位置是会改善还是恶化在行业成功关键因素及竞争强势和资源能力的每一个测试指标上 公司相对关键竞争对手的排名如何公司目前拥有相对竞争对手的竞争优势还是劣势在已知行业的变革驱动因素 竞争压力和竞争对手的预期行动的情况下 公司捍卫其市场地位的能力如何 可以使用加权平均竞争强势评估方法定量分析公司与主要竞争对手的竞争地位 公司竞争地位强势和弱势信号 重要的资源强势 核心能力和特异能力在具有重要竞争价值的价值链活动上拥有特异能力很大的市场份额领先开拓型或特异战略客户群增大 顾客忠诚度提高超过平均水平的市场可见度居于有利的战略群之中

13、在有吸引力的细分市场上有着很好的地位差别化很强的产品成本优势平均水平之上的利润率平均水平之上的技术和革新能力具有创新精神和企业家精神的管理队伍居于能够利用新兴市场机会的位置 面临竞争劣势竞争对手正在夺取自己的地位收入增长率居于平均水平之下缺乏财务资源在顾客中的声誉正在下降产品开发和革新能力居于落后地位所在的战略群注定要失去地位在有着很多市场机会的领域里能力很弱成本很高规模太小以至于不能成为市场的主要因素所处的状况不能很好地对付市场威胁产品质量很差在关键的领域里缺乏技能 资源和竞争能力比竞争对手的分销能力差 强势信号 弱势信号 4 竞争分析 竞争分析主要是将本企业与竞争对手在市场 渠道 技术 财

14、务等各方面作对比 分析内容 资料来源 市场对比渠道对比技术对比实力与策略对比财务对比 竞争分析 1 市场分析 总体份额对比分析 各产品市场份额对比 企业3 企业2 企业1 市场份额 市场份额 市场份额 企业3 企业2 企业1 市场份额 市场份额 市场份额 识别出扩张中的企业以及衰退中的企业 识别出竞争企业主要在哪个产品市场中居于优势 哪个市场中居于劣势 竞争分析 1 市场分析 各地区份额变动分析 消费群份额分析 企业3 企业2 企业1 市场份额 市场份额 市场份额 企业3 企业2 企业1 市场份额 市场份额 市场份额 识别出竞争对手在各地区的份额变动 识别出竞争者在哪个消费群占据优势 在哪个消

15、费群居于劣势 例如 河南省 竞争分析 1 市场分析 消费群份额变动分析 选购因素对比分析 企业3 企业2 企业1 市场份额 市场份额 市场份额 例如 工程购机市场 识别出竞争者在单个消费群中的份额变动趋势 识别出竞争对手在消费者选购因素中的强势环节和弱势环节 权重 1 2 3 4 5 评分 颜色品牌外观质量服务 竞争分析 1 市场分析 竞争分析 2 渠道分析 总体铺货对比 各渠道铺货对比 网点覆盖率 网点覆盖率 企业1 企业2 识别出竞争对手在网点覆盖上的变动 企业1 企业2 企业3 企业1 企业2 企业3 企业1 企业2 企业3 识别出竞争对手在各网点类型中网点覆盖的强势环节和劣势环节 百货

16、店 家电连锁 超市 竞争分析 3 产品 技术创新分析 新品推广对比分析 产品创新对比分析 1998 1999 2000 企业1 企业2 企业N 识别出历年竞争对手新品推广的活跃程度 企业2 企业3 外观 功能 造型 识别出竞争对手产品创新的主要重点和做法 企业1 竞争分析 3 产品 技术创新分析 技术创新对比分析 销售结构对比分析 企业2 企业3 显示 材料 IC 识别出竞争对手技术创新的重点环节 企业1 1990 1990 1995 1995 内部份额 内部份额 内部份额 对企业在不同时期推出产品占目前内部销售的结构作对比分析可以揭示出竞争对手产品组合的健康程序 以及可能的产品老化现象 竞争分析 4 竞争实力与策略分析 行业成功要素地比分析 产品组合分析 分析竞争对手对各成功要素上的竞争实力对比 权重 1 2 3 4 5 评分 技术品牌资金政府关系质量成本 销售 利润对比 识别出竞争对手主要的销售来源和主要利润来源 产品1 产品2 产品3 产品4 总计 产品1 产品2 产品3 产品4 总计 企业1 企业2 竞争分析 4 竞争实力与策略分析 竞争分析 5 财务对比分析 偿债能力对比分析