《精编》某食品集团财务内控和绩效管理咨询项目建议书

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1、第0页 白象食品集团财务内控及绩效管理咨询项目建议书 2008年8月 第1页 目录项目背景介绍我们的财务内控咨询方案简介第一阶段 管理层访谈 控制环境的评价 第二阶段 流程归档与风险辨别 控制风险的评估 第三阶段 穿行测试与实质性测试 控制行为的评估 第四阶段 形成控制文档 信息与沟通 第五阶段 持续的阶段性跟进与监督 监督 我们的绩效管理咨询方案简介我们的团队及主要客户我们的服务费用预估一般条款 第2页 1 项目背景介绍 第3页 项目背景介绍 1 我们对贵公司需求的理解 我们了解到白象食品集团公司正处于中国食品市场的战略扩张期 公司组织结构也正在不断扩充 因此贵公司现有的财务内控系统和绩效考

2、核系统存在着极大管理压力 亟待变革和改进 因此 我们理解白象食品集团的需求如下 在中介机构的协助下 建立支持公司战略的财务内控体系明确财务系统战略定位建立财务内控系统相关的标准化内部控制规范文档测试内控系统有效性建立科学的绩效目标管理体系 第4页 本项目咨询方案将协助企业实现以下目标 确保企业战略目标的实现加强系统支撑管控 提高经营效率和财务信息质量提高内控系统效率建立系统化 风险化 标准化 文档化的业务流程满足中国上市公司的内部控制要求实现绩效管理目标 员工有效激励 项目背景介绍 2 第5页 选择普道安邦咨询的理由 国际四大会计师事务所和全球知名咨询公司的服务质量和专业标准大量国内外优秀企业

3、的最佳实践与成功案例支持具有国际化视野与本土化能力的优秀咨询团队追求卓越的专业精神与务实诚挚的职业态度本土化的咨询服务费用 项目背景介绍 3 第6页 项目背景介绍 4 咨询项目办公室 绩效项目经理 绩效项目负责人 建议的白象食品集团工作团队 普道安邦咨询项目团队 总项目协调组 绩效项目小组 内控项目经理 内控项目小组 绩效咨询组 内控咨询组 内控项目负责人 定期沟通 协同开展 协同开展 我们建议的项目管理架构 经验告诉我们 一个好的项目管理等于咨询成功的一半 第7页 2 我们的财务内控咨询方案简介 第8页 正式与非正式的渠道进行信息传递 计划与划定评估范围 协助贵公司建立项目的公司治理结构 例

4、如监督委员会 协助贵公司制定持续的项目管理体系包括协助定义项目方法 制定明细工作计划 时间表 关键点以及相应的资源 协助贵公司建立方法论 用以评估与财务报告相关的内部控制及与运营管理紧密联系的内部控制 协助辨认需归档之关键流程 以及需包含于评估中的业务单元 必要的对白象员工的培训 持续与管理层进行联络与沟通 确保交流的顺畅 差异分析 根据COSO框架的要求 协助贵公司对业务单元 流程层次的现存控制进行差异分析 对于发现控制差异的方面 建议改进措施 确保控制文档已进行修改以覆盖相应的控制缺陷 向审计委员会进行汇报 范围界定 向监督委员会汇报项目进程及关注事项 第9页 项目实施步骤 三个月的后续支

5、持 第一阶段 贯穿全过程的各方位持续性沟通 辅助实施和知识转移 三个月 管理层访谈 控制环境的评价 流程归档与风险辨别 控制风险的评估 穿行测试与实质性测试 控制行为的评估 形成控制文档 信息与沟通 持续的阶段性跟进与监督 监督 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 第10页 第一阶段 管理层访谈 控制环境的评价 根据COSO框架的建议 我们需要对企业的控制环境进行相应的了解 主要需要了解的重点包括 1 主要的业务流程及循环 通过与管理层的沟通确定需要纳入内部控制体系监控的循环与流程 2 与各个流程的负责人进行详细访谈 确定现实的流程 风险及控制 3 对流程负责人 各部门主管及高级管理层提供

6、相应的培训 第11页 第二阶段 流程归档与风险辨别 控制风险的评估 通过对各流程负责人进行的访谈 画出相关流程图及文字描述 项目实例 第12页 第二阶段 流程归档与风险辨别 控制风险的评估 根据流程图及文字描述 辨别企业的关键风险 建立风险矩阵 项目实例 第13页 第三阶段 穿行测试与实质性测试 控制行为的评估 1 实施穿行测试 判断控制的充分性 模板示意 标题 输入流程及子流程的名称目的 了解子流程中控制的充分性资料来源 交易清单审查 记录交易的资料 包括 交易编码 日期 摘要 美元价值等 文件清单审查 评估发现的异常情况或控制缺乏情况 第14页 第三阶段 穿行测试与实质性测试 控制行为的评

7、估 2 实施遵循性测试 检查控制的有效性 模板示意 第15页 第四阶段 形成控制文档 信息与沟通 业务流程系统化 风险化 标准化 文档化 有利于规范员工业务操作 有利于企业战略扩张期进行业务异地复制 项目实例 第16页 第五阶段 持续的阶段性跟进与监督 监督 普道安邦将根据贵公司的具体需求 提供定期的跟进和检测服务 确保已建立的内部控制系统得以贯彻实施 第17页 项目形成的最终工作成果 财务内控项目文本成果 白象食品集团财务内控差距分析报告 白象食品集团财务内控流程文档 分业务循环 白象食品集团财务内控风险控制文档 分业务循环 白象食品集团财务内控关键表单 分业务循环 白象食品集团财务管理制度

8、清单 分业务循环 白象食品集团财务内控定期评估报告 白象食品集团财务IT内控管理制度 其他客户特殊并在合理范围的咨询需求财务内控项目非文本成果 灌输一种管理思想建立一套管理体系培养一支专业队伍项目相关培训与能力转移 方案实施后续辅导及跟踪 员工学习成长与企业能力内生 附赠财务信息系统实施方案辅导常年财务内控咨询顾问 第18页 3 我们的绩效管理咨询方案简介 第19页 项目实施步骤 三个月的后续支持 模块一 一周 贯穿全过程的各方位持续性沟通 辅助实施和知识转移 绩效管理体系 七周 模块二 项目准备和前期调研 第20页 双方正式签署项目合同组成项目联合小组 并对项目小组成员的角色和职责进行沟通举

9、行公司高管及部门长的访谈 了解高级管理层对本次项目的期望制定详细的项目工作计划安排与时间表 并对双方的工作职责进行澄清召开项目启动会 1小时 对白象食品集团管理层进行访谈必要时进行问卷调查 工作步骤 详细的项目计划书项目团队组建和项目启动会现状调研分析 关键成果 模块一 项目准备和前期调研 搜集企业内部信息 进行人员访谈 必要时组织问卷调查 备注 第21页 与公司管理层开展研讨 理清绩效管理的总体思路 明确公司绩效管理的总体原则 根据公司经营战略 选用合适的工具 对公司目标层层分解 并确定白象食品集团的KPI指标库 由顾问主导 经讨论确认公司层面的关键绩效指标 KPI 设计绩效管理流程和工具

10、针对部门经理 开展绩效管理培训 半天 一次 培训有关绩效管理理念 绩效计划制定等内容 普道安邦协助制定部门层面的绩效指标 设计绩效激励方案 绩效手册 并与薪酬设计进行有效对接 工作步骤 绩效管理流程和工具绩效管理原则部门绩效计划绩效激励方案 关键成果 模块二 绩效管理体系 绩效管理方案适用整个公司 包括流程 工具等 但项目中不涉及具体指标的目标值设定和部门以下的个人绩效指标设定 备注 第22页 美国上市公司绩效管理调查结果显示 具备绩效管理系统的公司其各项财务指标都明显高于缺乏绩效管理系统的公司 第23页 公司战略 Feedback 个人绩效评估组织绩效评估沟通 共识 薪酬福利职务调整绩效改进

11、计划培训发展 制定公司 部门 个人目标反复沟通 建立共识 观察与纪录中期评估与调整指导与反馈 绩效计划 绩效辅导 绩效评估 绩效激励 众多知名上市公司正是通过绩效管理环节实现其不俗的业绩 第24页 确定公司将向哪里去 确保要想成功我们必须做好的事情 确定如何到达那里 并选择获得核心竞争力的方法 清晰表述公司该如何做好 建设绩效体系时 将运用平衡计分卡将公司愿景转换为可衡量 可执行的公司级业绩指标 KPI 第25页 员工绩效指标的形成示意图 自上而下 从部门核心职责和部门绩效指标中向下分解自下而上 从本岗位职责和当期重点工作计划 任务出发 确定岗位职责或 和当期重点工作中须重点考核的关键绩效指标

12、 XXX 岗位职责 XXX 岗位职责 部门记分卡 第26页 项目形成的最终工作成果 绩效管理项目文本成果 白象食品集团绩效考核管理调研报告 白象食品集团关键岗位说明书 白象食品集团绩效考核体系 白象食品集团绩效管理手册 其他客户特殊并在合理范围的咨询需求绩效管理项目非文本成果 灌输一种管理思想建立一套管理体系培养一支专业队伍项目相关培训与能力转移 方案实施后续辅导 方案实施后续跟踪监督 员工学习成长与企业能力内生 常年绩效咨询顾问 第27页 4 我们的团队及主要客户 第28页 我们的团队 项目合伙人 马津先生马先生是普道安邦中国风险建议服务合伙人 在管理咨询行业服务经年 在内部审计服务 风险管

13、理服务 萨班斯法案遵循辅助服务 内部控制体系搭建服务及中国税建议服务等方面均拥有丰富经验 马先生曾经服务过的客户包括博世 民生银行 朗讯 思科 太阳计算机及摩托罗拉 马先生于毕业后加入德勤会计师事务所 随后作为内部审计师服务于一家在纽约证券交易市场上市之跨国公司 马先生还曾服务于毕马威会计师事务所风险服务部门多年 在加入普道安邦之前 马先生任职于一家国际管理咨询公司担任高级经理及部门总管职务 马先生拥有管理学及英美文学学位 并为英国特许公认会计师协会会员 第29页 我们的团队 协调合伙人 陈俊宇先生陈先生是普道安邦中国管理合伙人 他曾于2002年在英国加入某知名教育集团担任驻英国中部市场代表从

14、事教育咨询服务 2003年加入易观国际咨询公司担任商业分析员 2004年加入普华永道会计师事务所北京办公室担任高级咨询师 亦曾担任美国纽约证券交易所上市公司内审经理 具备多年的专业积累及行业工作经验 陈先生专注于企业风险管理 内部控制 管理咨询等领域 且具有不同行业的丰富审计和管理咨询经验 包括教育 电信 高科技 金融 能源 汽车制造 酒店和零售行业 服务过的客户有中国石油 中国联通 重庆长安汽车 长安铃木 江铃汽车 一汽大众 北辰集团 北辰购物 五洲皇冠 洲际酒店 首创集团 中国人寿 中外运 中国工商银行等 陈先生持有中国企业管理学士学位和英国营销管理硕士学位 第30页 我们的团队 项目高级

15、经理 邵小波先生邵先生是普道安邦中国风险建议服务部高级经理 他的专业专长包括 内部审计服务的分包与外包 风险管理评价 公司治理及内部控制审阅 邵先生拥有超过八年的内部审计经验 邵先生自德勤会计师事务所开始其专业生涯 后曾任职于某上市于纽约证券交易市场的跨国公司 历任内部审计师及内部审计主管 在加入普道安邦之前 邵先生任职于一家居领导地位的跨国保险公司 任北亚区审计经理 其负责的运营区域包括 中国区 日本及韩国 邵先生拥有管理学学士学位 是国际注册内部审计师 工作语言为中文及英语 第31页 我们的团队 项目高级经理 李静雯女士李女士是普道安邦人力资源咨询服务部高级经理 她的专业专长包括 薪酬设计

16、 绩效考核 岗位设计等 李女士拥有多年的绩效管理咨询经验 她曾经在国际知名人力资源管理咨询公司从事绩效管理咨询 具有不同行业的丰富人力资源咨询经验 包括高科技 金融 零售 邮政等行业 服务过的客户有华润集团和中国邮政等知名公司 李女士拥有加拿大纽宾士域省大学工商管理学士学位 工作语言为中文及英语 第32页 我们曾经为下列客户提供 内部控制系统搭建服务 内部审计服务 内部控制审阅服务 美国萨班斯法案遵循支持服务 绩效管理咨询服务 服务过的客户 第33页 5 我们的服务费用预估 第34页 财务内控咨询项目费用预估 咨询师计费标准 咨询项目平均收费标准为10万元 月 人本项目拟由4名资深咨询师组成 预计3个月的时间完成咨询费用合计约120万元 可根据项目进度及阶段分期支付 折扣60 后的费用合计约72万元 基于对贵公司需求的初步了解 以下是我们的时间预算和费用报价 注 我们列示了在该项目中的收费 该收费的制定乃是基于参与该项目的人员级别 人员的标准收费及我们预计的工作小时数 在标准收费的基础上 我们考虑了双方的长期合作可能 给与了贵公司60 的折扣 按行业惯例 该收费不包括5 的营业税及参