《精编》人力资源管理咨询项目--第四阶段汇报

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1、北京李宁2001年11月16日 北京李宁体育用品有限公司人力资源管理咨询项目第四阶段汇报 第四阶段工作简述林海峰 李宁公司员工职业发展手册 周颖源 职业发展矩阵周颖源 人力资源管理流程方案谢德健 李宁企业文化讨论林海峰 今日议程 项目进度 第四阶段主体工作是员工职业发展 兼顾企业文化 制作职务说明书 建立绩效管理体系 薪酬结构设计 职业发展设计 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 汇报时间 9月3日 9月25日 10月28日 11月19日 业务流程优化 佛山调研 工作规范 集中培训 人力资源管理流程 企业文化建设 阶段目标 1 李宁公司职级设计2 李宁公司关键岗位员工职

2、业发展设计3 完善人力资源管理流程 第四阶段交付成果 1 员工职业发展手册2 职级变动表3 人力资源管理关键流程 第一周 第二周 10月28日 11月16日 11月12日 第四阶段工作安排 员工访谈 了解员工对在个人发展的看法和期望 根据公司的现有职务划分不同的职级 确定各职级的级差工资 设计员工在李宁公司的职业发展道路 了解目前李宁公司人力资源管理工作流程 包括 人力资源规划 招聘 内部调整 晋升等方面 对目前人力资源管理流程提出意见 完善人力资源管理流程 设计流程图及流转表单 11月5日 第三周 第四阶段工作简述林海峰 李宁公司员工职业发展手册 周颖源 职业发展矩阵周颖源 人力资源管理流程

3、方案谢德健 李宁企业文化讨论林海峰 今日议程 员工职业发展手册 由六部分组成 对员工职业发展管理进行规范 前言第一章熟悉中成长 入职篇第二章成长线路设计 发展篇第三章做最优秀的实践者 成就篇第四章我是不是该安静地走开 离职篇第五章出色源自本色 前进篇 员工职业发展手册 明确了公司承担的责任 致力于表达公司对员工的支持与尊重 员工 公司 个人发展计划 培训计划 员工入职培训 员工在职培训 辅助制定发展计划 辅助制定培训计划 公司员工共同发展 责任 由员工个人承担50 以上的职业发展责任 由公司承担近25 的责任 主要是明确职业发展矩阵 提供发展空间并给予培训支持 由员工所在部门经理承担约25 的

4、责任 主要是辅助员工制定发展计划和培训计划 部门经理 内部招聘 员工职业发展手册 展示了员工从入职到有所成就的发展历程 试用阶段 在职培训 导师制 发展阶段 成就阶段 入门培训 多重阶梯 岗位轮换 专业人员培训计划 职业经理人培训计划 赋予更大责任 充分强调新员工入职培训 ORIENTATION 的重要性 企业文化培训核心层讲解企业创始人介绍 英雄 企业发展里程 故事 企业理念 公司使命 愿景 宗旨 制度层讲解与员工最直接相关的制度 发放 工作规则 物质层讲解公司的标识的含义及使用要求产品知识培训讲解公司的产品款号编码规则介绍产品分类及特点导师入门培训介绍本部门的职能和运作原理 工作职责 工作

5、绩效标准 专用工具如何使用 也会介绍部门同事及部门加班情况等信息 新员工可以在导师的协助下编制本月工作计划表 工作之余 导师还可以帮助新员工熟悉社区环境 入职培训中企业文化部分突出企业特点 如 运动的世界 运动的人生 运动的品牌 追求创新 做世界级的企业 创新 创新 再创新是李宁公司持续发展的必然法则 公正开明 组织内部机会均等 管理者开诚布公是李宁公司的发展基础 团队精神 良好的人际关系 协作完成工作任务是李宁公司的基本原则 注重效率 发展员工的技能 提高管理者的效率 提高员工的效率 是李宁公司的不懈追求 新员工入职增加 导师制 以使员工更快熟悉工作流程 导师支持 人力资源部组织新员工入职培

6、训 导师指导入职培训 导师指导在职培训 员工发展突出多方向发展的可能性和岗位轮换的机会 生产 生产 多重阶梯 纵向发展 横向发展 进一步规范对员工纵向发展 即行政级别晋升的考察 具备良好的职业道德 工作绩效显著 个人工作能力优秀 年度考核成绩处于部门中上水平 对有关职务工作内容充分了解 并体现出职务兴趣 具备其它与职务要求相关的综合能力 已参加过拟晋升职务需接受的系列培训 成绩合格 达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求 使用岗位轮换的方法 通过办公信息平台强化内部招聘的手段 办公信息平台发布内部招聘信息 生产领域内部岗位轮换 财务领域内部岗位轮换 营销领域内部岗位轮换 行政领域内部岗位轮换 技术

7、领域内部岗位轮换 多重阶梯为技术人员与品牌专业人员提供了更好地发展机会 通用之路 产品业务之路 技术之路 PA3 GE1 TA5 PD1 PA1 PD2 PD3 TC1 经理A级 年底综合评估是员工发展的转折点 公司充分重视 双高 及 一高一符合 人才 培训发展 培训发展赋予更大的责任 赋予更大的责任 培训发展内部转岗 培训发展 培训发展赋予更大的责任 降级 内部转岗 培训发展内部转岗 培训发展 绩效评估矩阵 低 符合要求 高 高 符合要求 低 工作业绩 产出指标 能力和态度 投入指标 为称职的在职管理者和优秀的潜在管理者提供职业经理人培训制度 第一类是EMBA课程培训 称职的总监级员工 双高

8、 及 一高一符合 经理级员工经申请批准后 由公司保送参加国内名校的EMBA培训项目 EMBA培训为在职培训项目 员工有责任保证学业不影响本职工作的正常开展 第二类是公司设置的微型职业经理人培训课程 商务英语课程成功心理训练非财务主管的财务管理非人力资源主管的人力资源管理公司战略管理营销管理 为符合要求的专业人才提供专业培训计划 第一类是自我开发计划对于符合培训发展要求的专业员工 双高或一高一符合 可根据提升知识技能的要求为自己制订培训计划 第二类是工作组培训 双高 员工可申请到知名的专业工作室 海内外 工作 费用由公司承担 员工与业内专家共同工作有助于提升员工的国际化视野 公司也会邀请海外著名

9、的设计师 版师到公司来举办研讨会 或组织短期工作组 使更大范围的员工获益 员工能在李宁公司得到的不仅仅是薪酬 员工将学到时间管理的技巧员工将学到如何发挥团队精神 员工将学到更为有用的专业技术知识 员工能交到很多好朋友 员工能保持健康的心态和身体 业绩突出 为公司做出重大贡献的员工会被授予 终身荣誉员工奖 表现优异的个人与团队将在每年年终获得 优秀个人 优秀团队 的称号 终身荣誉员工奖 优秀个人 优秀团队 突出对企业有重大贡献老员工的激励 可考虑作为员工退出机制的一部分 对高绩效 高能力及工作态度的 双高 员工的精神奖励 与物质奖励相结合 奖励对公司发展发挥重大作用的部门或项目组 与物质奖励相结

10、合 第四阶段工作简述林海峰 李宁公司员工职业发展手册 周颖源 职业发展矩阵周颖源 人力资源管理流程方案谢德健 李宁企业文化讨论林海峰 今日议程 各领域员工职业发展矩阵分类介绍 技术领域 财务领域 生产领域 营销领域 人力资源 行政领域 员工发展以技术之路为主线 通过职级上升体现价值 高级师是崇高的荣誉 员工也可选择通用之路 员工发展以通用之路为主线 在本岗位有职级晋升的机会 同时可选择岗位轮换方式扩充技能 员工发展以通用之路为主线 有区域轮换的机会 也有岗位轮换的机会 部分优秀员工可走技术之路寻求发展 市场部中从事品牌塑造的员工发展以产品业务之路为主线 也可选择通用之路 其他员工以通用之路为发

11、展主线 员工发展以通用之路为主线 并可通过岗位轮换提高多方面专业技能 技术领域员工职业发展矩阵 备注 技术领域员工可选择通用之路或技术之路 经理 员工属于通用之路行政级别 员工可晋升MD或技术主管 开发中心经理TA TB TC分别代表技术之路的三个层级 详见职级调整范围表 黄色区域 同级之间可作岗位轮换 蓝色区域 主要在本序列内发展 不建议岗位轮换 通用之路 技术之路 技术之路职级调整范围表 除专业技能外 主要考察各职位以下方面能力设计师 创新能力 了解客户需求的能力 影响能力 倾听能力 决策能力工艺师 解决问题的能力 准确性 创新能力 计划与组织能力 了解客户需求的能力版师 口头沟通 创新能

12、力 解决问题的能力 准确性 效率模具师 口头沟通 创新能力 解决问题的能力 准确性 效率技师 解决问题的能力 准确性 效率 计划与组织能力 了解客户需求的能力 财务领域职业发展矩阵 备注 财务总监 主要考察战略思考能力 决策能力 计划与组织能力 影响能力 应变能力财务经理 主要考察解决问题的能力 计划与组织能力 责任管理能力 应变能力 推断评估能力黄 绿 色区域 同色同级之间可作岗位轮换 蓝色区域 不建议岗位轮换 生产领域职业发展矩阵 备注 生产总监 主要考察战略思考能力 决策能力 谈判能力 解决问题的能力 影响能力 经理 主要考察责任管理能力 解决问题的能力 准确性 高效率 计划与组织能力

13、黄色区域 同级之间可作岗位轮换 橙色区域 同级之间可作岗位轮换 可向黄色区域平调 营销领域职业发展矩阵 备注 营销总监 主要考察战略思考能力 决策能力 谈判能力 影响能力 应变能力 经理 主要从本序列晋升 不宜平调 黄色区域 可考虑在产品业务之路发展 下页 浅黄色同级可做岗位轮换 深黄色可向浅黄平调 蓝色区域 不建议岗位轮换 转岗需从专员做起 产品业务之路职级调整范围表 产品业务之路成长阶梯包含4个层次 14个职级其它岗位进入产品业务之路需从产品专员做起公关及品牌资产组 媒介传播组 市场咨讯组可考虑沿产品业务之路发展 人力资源 行政领域职业发展矩阵 备注 行政总监 主要考察战略思考能力 决策能

14、力 影响能力 团队发展能力 激励能力 经理 主要从黄色区域晋升 需侧重考察倾听 计划与组织 解决问题的能力 影响能力 说服力 黄色区域 同级之间可作岗位轮换 蓝色区域 不建议岗位轮换 转岗需从专员做起 不同部门内勤岗位之间可考虑岗位轮换 专职秘书可与人力资源 培训督导进行岗位轮换 第四阶段工作简述林海峰 李宁公司员工职业发展手册 周颖源 职业发展矩阵周颖源 人力资源管理流程方案谢德健 李宁企业文化讨论林海峰 今日议程 人力资源管理流程目录 工作计划管理流程人力资源规划流程岗位任职资格设置流程薪酬计划管理流程行政级别定期调整流程工资级别定期调整流程行政级别不定期调整流程工资级别不定期调整流程年度

15、培训计划制定流程 外部培训流程内部培训流程内部招聘流程外部招聘流程新进人员管理流程员工离职管理流程员工季度绩效考评流程员工年度绩效考评流程奖金发放管理流程 人力资源管理流程分为招聘管理流程 培训管理流程 考评管理流程 薪酬管理流程 流程名称 人力资源规划流程 任职资格管理流程 内部招聘流程 外部招聘流程 新进人员管理流程 员工离职管理流程 招聘管理流程 培训管理流程 考评管理流程 薪酬管理流程 流程类别 培训计划制定流程 内部培训流程 外部培训流程 季度绩效考评流程 年度绩效考评流程 行政级别定期调整流程 行政级别不定期调整流程 工资级别定期调整流程 工资级别不定期调整流程 业绩奖金发放管理流

16、程 薪酬计划管理流程 规划流程 实施流程 人力资源部 总经理 年度工作计划管理流程 总监 部门经理 制定相关战略目标 要求各部门制定年度工作计划 制定本系统年度战略计划 是否同意 总经理审批 否 是 制定本部门战术计划 制定系统内各部门年度计划战术目标 是否同意 总监审批 否 是 汇总各部门年度计划 是否同意 总经理审批 否 是 存档 监控实施 实施部门年度计划 行政总监 人力资源部 公司各部门 下发人力资源需求表 人力资源需求 部门经理审批 是否同意 行政总监审批 是否同意 否 否 是 各部门经理草拟本部门人力资源需求 编制公司人力资源规划 人力资源规划草案 人力资源规划 分析内部人力资源状况 了解外部人力资源供给情况 人力资源需求分析 人力资源规划流程 是 公司年度整体发展规划 年度工作计划管理流程 存档 内部招聘流程 外部招聘流程 行政总监 人力资源部 公司各部门 各部门岗位任职资格 下发岗位任职资格意见表 部门经理审核 是否同意 行政总监审批 是否同意 是 否 否 是 各部门经理根据岗位职责草拟各岗位任职资格 汇总平衡编制公司岗位任职资格 岗位任职资格 更新相关资料 岗位任职资