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1、中国远洋运输中国远洋运输( (集团集团) )总公司总公司总部管理状况诊断及改进建议总部管理状况诊断及改进建议咨咨 询询 报报 告告中中远远集集团团深化企深化企业业改革的改革的对对策与措施策与措施最最终报终报告之二告之二清华大学经济管理学院中远课题项目组二零零零年二月目目 录录第一节第一节 中远集团组织管理状况诊断中远集团组织管理状况诊断.1（一）中远集团的总体优势 .11较为明确的主业战略思想.22较为有力的资源调配手段.23规模和品牌的优势.24有一定的人才优势.35与中央和地方政府的关系和社会基础较好.36集团上下改革、创新、求实意识较强.3（二）集团现行组织管理模式的主要问题 .31总部
2、功能定位不清、未能充分发挥战略导向作用：.42管理缺乏重心，行政性干预多.63对二级公司的多头管理中职能的交叉过多，管理责任分割。.64考核方式单一、指标冲突.75人力资源管理系统亟需改进，以强化对员工的全方位激励.96副总裁主要负责总部各部门工作，分管二级公司工作少，角色不明，权责不等.107企业文化和经营观念模糊，集团凝聚力下降.10第二节、第二节、改进改进中远集团组织管理模式中远集团组织管理模式的指导原则的指导原则.13（一）适应现代化大企业集团管理控制的需要 .131现代化大企业集团管理模式设计的一般原则.132可供借鉴的国内外大型企业集团典型管理模式.143跨国经营的国际大企业通常采
3、用的三种组织结构形式.17（二）适应航运主业竞争战略和多元化发展的需要 .201世界航运市场上的竞争态势.202中远在本土竞争中面临的挑战.213中远集团以中集为主推行“营销一体化”面临的问题.214中远集团管理模式调整的方向.22（三）适应中远集团转制和建立多元投资体制的需要 .22（四）中远集团管理模式和总部功能调整的设想 .231总部结构调整的原则.232总部机构重组后主要增值服务手段.243中远集团组织结构设计构思.244循序渐进推进集团公司全面改制.25第三节第三节 中远集团管理模式和总部功能调整的具体建议中远集团管理模式和总部功能调整的具体建议.27（一）六项调整 .271总部功能
4、调整.272强化财务部门的全面计划、预算和监控职能.303建立新的考核体系.304加强集团文化和品牌的管理功能.315强化副总裁的业绩责任，设立战略发展委员会.326成立专业化机构从事集团内资源重组及资产托管、经营业务.33（二）四大关键流程 .351战略规划设计的流程.352预算控制的流程.363审计流程.384高级人才考核与选拔流程.38（三）突出资本运作一个核心 .39第一节第一节 中远集团组织管理状况诊断中远集团组织管理状况诊断（一）中远集团的总体优势（一）中远集团的总体优势中远集团的前身中国远洋航运总公司成立于 1961 年，成立之初仅有 4 艘船舶，2.26 万载重吨的船队规模。此
5、后，在国家的认可下按照国际惯例制订了“贷款买船，负债经营，盈利还贷，自我发展”的战略方针。八十年代，中远在国家改革开放政策和经济体制改革政策的指引下，注重船队结构的完善调整，增加了航线、班轮的覆盖面和密度，使中远形成了集集装箱船、散装船、滚装船、杂货船、油轮、多用途船、木材船、载驳船和客船等于一身的综合型远洋航运船队，成为世界航运界的主力船队之一。九十年中前期，中远进入了高速发展时期，为了迅速壮大国家远洋航运事业，经国务院批准，1993 年 2 月 16 日，以中国远洋航运总公司为核心企业，由广州、上海、天津、青岛、大连远洋航运公司，中国外轮代理总公司、中国船舶燃料供应总公司、中国汽车运输总公
6、司等国有大型企业组成的跨国、跨地区、跨行业、多层次、多元化经营的大型企业集团。集团成立后，先后提出了“多元化”和“营销一体化”的发展战略。大力发展陆上产业、服务业和空运业，以分担航运业的风险。先后成立了工业、贸易、房地产、中货、旅游、劳务和空运等专业公司。至 1998 年，陆上产业资产规模已经接近中远在国内资产的 50，营业收入占全集团收入的 12。从 1993 年开始至 1998 年 4 月，中远集团分步骤对对远洋航运业经营体制进行了以专业化集约经营、营销一体化为主旨的两次改革，完成了集装箱、散货和杂货船队从“集中经营”到“集中管理”的过渡，共完成了 470 多艘船的交接，基本上将原来主要的
7、地区性船公司转为具有一定规模的专业船队的经营公司。此外，还对中远驻海外机构进行了以“变管理型为经营型”为主旨的改革。经过 6 年的发展，中远集团初步形成了国内以“专业条线”和海外以“地块原则”为主的管理系统。统一管理着下属 8 万多员工及上千个全资和控股企业。根据中远集团 1998 年汇总财务报表的数据，至 1998 年底，中远集团拥有总资产923 亿元人民币，其中境内直属企业 569 亿元人民币，海外 354 亿元人民币。集团资产的产业分布为：远洋航运业及其相关产业约占 59，房地产约占 4，贸易约占 2，工业约占 2，其他（总部）约占 33。1998 年中远集团共实现利润总额 6.6 亿元
8、人民币，其中境内直属企业实现利润总额 2.1 亿元人民币，境外企业实现利润总额 4.5 亿元人民币。中远集团组织结构现状如图 1 所示：船舶公司专业公司海外参股人事部战略研究中心技术中心运输部中远总部总裁办公会议中集中散广远/中杂大远青远厦门中远亚洲发展深圳远洋营口集装箱码头苏州工业园招商银行国通证券平安保险美洲公司欧洲公司中远香港中远日本非洲公司西亚公司韩国公司工业公司房地产劳务公司外代贸易空运管理部财务部图 1 中远集团组织结构项目组在项目进行期间进行了大量的访谈和调研，前后在总部和主要二级单位访谈了上百人次，发放了几百份问卷，获得大量第一手材料。从访谈中可以清楚地感觉到中远集团的总体优势
9、表现在以下几方面：1 1较为明确的主业战略思想较为明确的主业战略思想 中远集团高层在主业（航运业和紧密相关业）战略思想方面有较为明确的思路：通过组织和业务流程创新和信息系统的应用来实施营销一体化，建立以客户满意为中心的品牌服务体系、基础管理系统和相应企业文化，完成从生产（运力）导向转为营销（客户）导向的战略飞跃。（见魏家福总裁 1999 年 7 月 12 日发表在“中国远洋”的文章）2 2较为有力的资源调配手段较为有力的资源调配手段 由于集团形成历史基础较好，集团总部对重要人事安排、重要投资项目决策和资金等经营资源的调配有有效的手段和充分的权限。3 3规模和品牌的优势规模和品牌的优势长期的海内
10、外经营，使中远 COSCO 成为中国企业中在海外网点和代理关系最多的企业，COSCO 和 Bank of China（中国银行），Tsingtao（青岛啤酒）并列成为中国的三大国际知名品牌。经营规模、企业信誉和品牌优势是中远集团重要的核心资源。4 4有一定的人才优势有一定的人才优势总部干部年轻，知识结构可塑性强；二级公司管理层经验丰富 ；三级公司管理者中有不少优秀人才。但值得注意的是，集团的总体人才优势正在迅速弱化。5 5与中央和地方政府的关系和社会基础较好与中央和地方政府的关系和社会基础较好中远集团是国务院重点联系企业和国家确定的56家大型试点企业集团之一，其所属的远洋船队是中国远洋运输业的
11、主力。中远集团的改革与发展受到中央政府的高度重视，中远集团及其下属企业有良好的信誉，与各金融机构及有关地方政府有良好的关系。6 6集团上下改革、创新、求实意识较强集团上下改革、创新、求实意识较强中远集团的前身中国远洋航运总公司是中国最早直接参与国际市场竞争的企业之一，具有优良的传统和较强的适应市场环境的能力。集团上下具有较强的改革、创新、求实意识。（二）集团现行组织管理模式的主要问题（二）集团现行组织管理模式的主要问题项目组的内外访谈和调研还显示，中远集团现有管理模式中有以下几个方面问题表现较为突出：总部领导力和向心力不断下降，二级子公司，离心发展趋势加强，利益共同体和集体荣誉观念在淡化；业务
12、指导能力不断下降，战略策划和监控能力较弱，决策和责任机制不利于发展新业务和抓住市场机会；员工士气不高，业务人员和经理层队伍不稳；集团品牌缺少专门经营，企业文化更新跟不上形式的发展；缺少经营机制转换成功的典型；造成这些问题的原因很多，比如经济环境变化、营业收入周期性下滑、专业化改革实施中损害了一部分二级公司利益、营销一体化思路不统一、实际推进中产生离心力等，但究其总部管理上的原因，可以归纳为以下七个因素：总部功能定位不清，未能充分发挥战略导向作用；管理缺乏重心和力度，行政性干预多；对二级公司多头管理中职能的交叉和重叠过多；考核方式单一，实时监控系统尚未建立；人力资源管理系统亟需改进；副总裁主要负
13、责总部各部门工作，分管二级公司工作少，角色不明，权责不等。企业文化和经营理念模糊，集团凝聚力正在下降，品牌资源没有充分发挥作用；由于上述因素，使得大量重要的管理信息分割、滞后，部门间协调需求大，忙于事务性工作、决策滞后或低质量；使总部对下属公司的支持、服务和管理难以到位；总部工作部门产生官僚化和随意化倾向；总部工作人员的职责和绩效无法考核；使得下属公司对总部应该创造的附加值和贡献率产生疑问1 1总部功能定位不清、未能充分发挥战略导向作用：总部功能定位不清、未能充分发挥战略导向作用：从中远集团多元化战略目标出发，考虑到二级公司目前的构架，公司总部应是以战略导向为主，其主要职责应是把握长期战略，培
14、养战略干部和实施财务控制，但中远总部职能部门更习惯于行政性管理和干预。原因在于中远集团总部由原远洋运输总公司的职能部门发展而来，中远集团的组织结构演变经历了由集团拼并向专业化管理的转变，总部以控股方式管理多元化、多类型业务的功能和管理运输业务功能未能彻底分离。因此或多或少带有原有的行政管理模式的弊端。总部功能定位不清总部功能定位不清，致使有些职责过细，导致处理关键战略性问题的人员和精力不足：如管理部的企管处一半人都在负责成本控制，在京子公司的定编定员工作也由企管处负责，而整个集团的管理体系只有两个人来负责；整个运输部负责航运业务，运输部的指标考核具体到了箱量和月计划编制，但是船队规划却由发展部
15、的车船规划处的三个人承担。其精力与时间的有限必然造成实施不利。总部承担了不应承担的职责总部承担了不应承担的职责：如，机务管理由管理部的技术处负责，而这些完全可以由各个航运公司做好；若干决策权限过于集中若干决策权限过于集中，由远离一线的部门做出对一线业务的决策，势必造成决策缓慢，与实际脱离。表现在买、造船的技术与船型的决策，二级公司用人的决策，具体的工资倾斜政策等方面。以买、造船的决策过程为例，中远集团买、造船的决策过程如图 2 所示。如此复杂的决策程序带来以下问题：(1) 参与方太多，且缺乏有效购船决策规则，导致决策缓慢； (2) 船舶市场调研分工的不合理，商务谈判与技术谈判的脱节；(3)船贸
16、公司没有真正形成市场化运作；(4) 多方参与易泄密且责任不清。这些因素是中远集团船舶的购置高成本的部分原因。在买、造船的过程中，权力与责任转换多次，致使没有任何一个部门、任何一个人会对新造船的成本与技术负责到底。在市场起伏较大的远洋航运业，船公司应当随着市场波动及时调整船队结构：在市场低谷时为下一个市场繁荣周期订购船，在货源充足时持有船，当市场下滑时出售老旧船。这样做可使船公司节约购建船成本和运营成本。然而，及时调整船队意味着管理的复杂程度增加，要求决策者对航线调整和货源周期有准确的感受，决策效率要高，租船比例要提高，船贸代理的专业化水准要高。从中远的情况看，将买、造船决策权下放到二级船公司更
17、有利于实现这些要求。在买、造船的过程中，权力与责任转换多次，致使没有任何一个部门、任何一个人会对新造船的成本与技术负责到底提出并进行论证进行项目经济审核编制委托负责技术谈判负责商务谈判负责决策咨询咨询咨询审核批准招标分析投标汇总决策协调付款监造与接船技术、商务谈判投标选厂技术规格书的确定项目审核与决策提出项目与经济论证买买造造船船领领导导小小组组车车船船规规划划处处各各远远洋洋运运输输公公司司船船贸贸公公司司法法律律中中心心管管理理部部运运输输部部财财金金部部船船厂厂协调谈判谈判申请通知通知拨款制造资料来源：根据访谈整理图 2 中远买造船决策过程图战略规划缺乏可实施性战略规划缺乏可实施性：中远
18、集团自成立以来虽然一直注重战略规划的研究，但战略的推进和实施效果并不理想。一方面，中远十分重视总部研究中心的建设和国外资料的搜集，其重视程度令国内一般大型企业集团望尘莫及。项目组看到若干份战略规划报告都十分注重方法的多样性和科学性；但另一方面，战略设计中对可操作性论述不够，尤其缺少对战略目标之间的关系、目标实施顺序和阶段实施强度的分析都显欠缺。战略规划缺乏可实施性的主要原因是：战略制定者和实施者的责任不明确，尽管制订规划时也要求二级子公司上报资料，但在战略形成具体过程中，二级和三级公司决策经营人员参与战略制定的程度远远不够，没有能形成对战略实施的责任感，也不会对实施是否成功负责。总部战略研究和
19、一线的距离过远，缺乏实战感；战略实施过程中需根据市场环境变化适时确定新的焦点和改变布署，而总部却缺少相应人员或机构承担该项任务，即没有人自始至终对一项战略的制定与事实负责到底。中远“船”太大，缺少“灭顶之灾”的危机意识和紧迫感；2 2管理缺乏重心，行政性干预多管理缺乏重心，行政性干预多以职能划分的总部各个部门均对二级子公司插手管理，导致对二级公司管理水平下降，主要表现为：每个职能部门均有权过问二级子公司经营过程中的某一部份，但对每个二级子公司的全面业绩和长期发展却缺乏专业化和负责任的指导；对二级子公司的考核指标是由职能部门或政府部门提出，而不同部门的考核指导思想不一样，指标冲突，权重不明显，不
20、利于调动二级子公司的积极性；面对不同的产业，不同的市场发展要求，总部对二级公司的管理由于经验不够或精力不足，往往管不到位，管不到“点子”上。原因分析：原因分析：管理划分过细，缺乏重点，未能强调总部管理的绩效原则。一是计划经济模式下行政管理部门权力分割相互制约弊病的延续，也是对国务院部门对口汇报的某种需要；二是集团成立后，原来的部门逐步承担了陆上产业及船运相关业的管理工作，而并没有对这些部门的管理能力做适当的检验。中远集团管理缺乏重点和实际效果的另一个客观原因是因为总部处室人员过于年轻和缺乏管理经验。中远二级公司管理人才知识结构偏重航运，且主要经营者为 50 岁左右，而在总部，管理干部平均年龄为
21、 34 岁，同时缺少高级职称人员和一线经验丰富的人员。由于缺乏经验，容易引起决策延误，也无法对一线提供有效支持和服务；同时也容易滋长摆架子、打官腔的“小政府”习气，会增加集团内部的离心倾向，二级公司干部对这一点反映比较大。3 3对二级公司的多头管理中职能的交叉过多对二级公司的多头管理中职能的交叉过多，管理责任分割。，管理责任分割。中远集团总部各部门因职能划分不合理而造成管理职能交叉和管理不协调：管理业务交叉：计划投资处在做生产经营分析中与运输部之间的交叉；支持船舶运行的机务工作不在运输部，而在管理部；成本管理在管理部、而营运分析在发展部；海外管理、陆上管理不由管理部负责，而是由发展部负责；买、
22、造新船与报废船分两个部门管；管理层级不对等：海外公司的大块资产仅仅由一个处室来管理；监督机制不顺：职权划分造成信息共享度低，各部门需要的财务和经营信息被分割，不能共享，导致监督机制的不顺；新产业协调不利：管理责任的分割不利于对现有产业发展的支持与控制，更不利于新兴产业的开发，如综合物流和信息技术开发，由于各个部门各自为政，无法集中集团的优势全力开发。在项目访谈中，部分中远干部对总部与下属企业的职能及权限分配的看法和项目组分析比较一致（见表 1）。表 1：总部与下属企业职能权限访谈记录汇总1涉及方面有代表性的说法总部管理得过细，且采用行政命令式计划经济运行方式- 放权不够- 大小投资项目都要经总
23、部审批- 下属公司聘用人才必须经过人力资源中心- 利润指标硬性分派，忽视下属公司利益权限不清，责任不明- 缺乏规范性规定- 权限分配不清总部未发挥战略导向作用- 下属公司独立经营，各自为政- 总部控制力不强- 下属公司之间存在竞争4 4考核方式单一、指标冲突考核方式单一、指标冲突从考核指标体系看，中远对二级子公司的控制更多的是以行政手段而不是以资产为纽带。目前的指标考核体系分三大类、共 22 条指标，而其中真正以资产为纽带的指标只有利润总额，投资回报率及运费回收率等，只占考核指标总权重的 25%。对于船队管理、质量管理、管理基础工作等管理性指标，则是通过对二级子公司上报的总结材料进行评估。中远
24、集团对二级公司主要从三个方面设定了考核指标（见下图）。99航运公司考核指标分数表管管理理指指标标（管管理理部部为为主主） 分数 6 4 2 3 2 4 4生生产产经经营营指指标标（运运输输部部为为主主） 分数货运量货运周转量营运率载重量、箱位利用率财财务务指指标标（财财金金部部为为主主） 分数国有资产保值、增值率陆上产业利润总额运费回收率还贷指标完成率船队管理收入成本率质量管理客户评价满意率 6 7 7 3 4 5 10 5 10 5 10航行率投资回报率利润总额安全指标管理基础工作陆上产业管理1 资料来源：根据在京访谈的 38 份访谈纪要整理，其中有效回答 30 人，无效回答 2 人，未回答
25、 6 人。图 3：考核指标图示现行考核体系主要问题为：各类指标分别由不同部门提出，由不同部门的考核，指标内在关联性被严重忽视，有些指标甚至矛盾，如货运量与货运周转量之间存在矛盾，国有资产保值增值率与还贷指标完成率之间存在矛盾等；考核方式通常是由下属相应部门上报材料，有应付之嫌，很难对二级子公司做真实评价。访谈中得知，二级公司认为利润在最终的年终考评中起决定性的作用，表明这套考核指标体系在实际中起的作用不大。在访谈中当问及中远集团通常用什么经营或财务指标来衡量及考核总公司及下属企业的经营业绩时，回答结果表明：利润指标在人们心目中最为重要，而资产收益率/贡献率却不被重视，具体回答频率见图 4。现行
26、考核体系对信息的分割给总部实施审计和财务监控造成了巨大困难：职权划分过细造成信息共享度低，问题不易暴露，不易分析。对二级公司绩效审计滞后，有时发现问题后，奖励已兑现或离任评估已经完成。审计人员知识结构的偏窄性和对非财务审计方面知识不足，难以实施有效的经营和管理审计。由于管理部、运输部和发展部的分头介入，财金人员对二级公司无法掌握经营全貌，对其上报的预算不能真正审核。财金部人员忙于制作报表，筹措资金和大量事务性工作，没有精力设计和维护一套有效的财务监控和管理会计体系。由于基础数据差，成本不实，资产不实等原因，现行财务数据/指标并不能真实反映业绩，监控和考核往往失去意义。涉及方面具体指标回答频率涉
27、及方面具体指标回答频率财务指标生产经营指标综合指标不清楚有什么指标管理指标利润指标 28资产保值增值率 5净资产收益率 1生产成本 1货物周转率 2非生产停泊时间 1生产量（货运量） 9载重量利用率 1运费回收率 4准班率 1管理费用 2安全（事故率） 6海损率 1轮换率 1知识培训 1干部提拔 1服务质量 1目标责任书 32图 4：访谈对各项指标回答频率2下级单位的重要投资由上级决策时，其主要绩效指标不该是利润，而是对集团毛收入额贡献率或贡献值，而这一考核概念在中远尚未得到普遍应用。5 5人力资源管理系统亟需改进，以强化对员工的全方位激励人力资源管理系统亟需改进，以强化对员工的全方位激励目前
28、，中远集团内人员晋升主要还是依据能力而不是靠关系，项目组在总部和下级公司遇见了许多优秀干部，这是可喜的一面。下图是在项目组访谈中中远职工对人员晋升主要依据的回答频率见图 5。回回答答频频率率注：访谈问卷38份，有效回答30份能力上级提名，测评考核老板印象关系+能力其它 6 6 5 5 4 2 1 1业绩关系总部重关系，子公司重能力图 5：访谈分析2 资料来源：根据 59 份访谈记录整理但是，调查也显示，现在的中远集团人事政策无法真正激励和留住优秀人才，关键人才流失倾向值得关注（见表 2）。表 2：对人事政策有效性评估的访谈分析百分比代表性说法无效74%思想与现实差距太大，官本位严重，找不到发展
29、空间；工资低，待遇差，安置，住房无激励机制；职务工资无法体现技术人员价值；8年合同不合理；总部与下属公司人事政策上有区别对待；对“人”不重视，约束人的思想，创造力；效果不好14%待遇比市场少，升迁自我发展机会少；工资不能与效益挂钩；能吸引人，但不能留住人；激励缺乏自主；未能按职位渐进培训人才，拔苗助长还可以12%对年轻人来讲锻炼机会很大；敢于用人，用年轻人；对海外人员派住不要成为一种奖励；吸引人才主要靠大公司的牌子；注：访谈80人，有效回答58人访谈表明，作为重要激励手段之一的针对中远管理后备人员的培训效果并不十分理想，主要问题有：培训内容存在“一刀切”现象，未考虑员工的专业背景和业务需求；培
30、训目的不明确，培训与使用脱节；培训内容应用性差；职能岗位的轮换不够，不利于员工的全面发展；培训的形式单调，不够灵活；我们注意到，中远集团领导层对人才激励和培养问题高度重视，有关中远后备干部队伍建设设想中已经针对上述问题提出了具体的改进措施，特别强调了岗位锻炼和海外锻炼的作用。6 6副总裁主要负责总部各部门工作，分管二级公司工作少，角色不明，权责不等副总裁主要负责总部各部门工作，分管二级公司工作少，角色不明，权责不等访谈中得知中远集团现任副总裁的分工主要按照功能管理原则，专门负责总部的某一部门或某一项具体职责。在这样的格局下，副总裁各管一条线，彼此沟通并不多，而对真正需要管理的业务经营单位二级公
31、司，无人专门负责到底，或无人能掌握全面实时的信息，给予及时有力的支持。二级公司需要总部决定的决策，就常常要先通过部门协调会议，或必须上报总裁办公会议协商解决。通常情况下，二级公司为排上办公会议日程表，则只能借助职能部门的努力或利用非正式关系。总裁办公会议决策是集体负责制，实际上副总裁并未负起责任。7 7企业文化和经营观念模糊，集团凝聚力下降企业文化和经营观念模糊，集团凝聚力下降项目组在京访谈的大多数人对中远发展目标和经营理念并不太明了、对现在的企业文化感受不深（见表 3 至表 6），这种状况严重影响集团凝聚力的形成。 表 3：关于中远发展目标的访谈分析调查结果百分比代表性说法不知道19%不明确
32、不明确48%过去有过，现在正在搞，目标变化快，没有明确提出；明确33%下海，登陆，上天，航运为主，全球化、一体化、多元化；共访谈了 57 人，有效回答案 48 人 表 4：关于中远企业文化的访谈分析调查结果百分比代表性说法不知道27%感受不多；基本与航运有关；公司是人治而不是法治；有口号，只是表面文章；不明确48%从前比较浓；专业化改革中的问题造成人心涣散；企业越困难越具有可塑料性；明确25%艰苦奋斗，爱国奉献；工资，房子，待遇优厚；沿袭计划体制作法；为客户提供满意服务；注：访谈57人，有效回答44份 表 5：关于中远集团经营理念的访谈分析调查结果百分比代表性说法不知道29%经营方向总在变化，
33、说不清楚；解决富余职工安置，要管理又要经营不明确36%以效益为中心，稳定大局，成本控制，改革，国家利益至上，争创行业一流明确36%稳定效益、安全，客户服务，使顾客满意，以航运为主，为国家利益服务，以客户为中心注：访谈57人，有效回答31人表 6：中远管理机制问题的访谈汇总您认为中远的管理机制（流程）哪些是有效的？哪些需要改进？为什么？有效的需改进的原因总部的功能 集团总部未能发挥组织、协调作用，下属公司资源不能共享，存在内部竞争 总部各职能部门对下属公司公司多头领导 总部应由管理型向经营型转化监督机制 制度的制订与执行难于统一 制度化管理薄弱 加强审计，避免报表虚假 “抓小放大”的管理，缺乏有
34、效控制人才机制，选聘，激励 对下属企业实行“工资总额制”限制了下属企业对优秀员工的激励 以规模为基础确定各下属公司的工资水平，导致为扩大规模盲目投资 选聘人才机制不灵活，必须经过集团人才中心 用人观念太传统 集团总部人员变化太快 非航运专业管理人员比例低 船公司人员素质低 财务管理系统 船舶管理系统 比较完整的办公程序 中散对船员管理有效 制约机制规范 集体决策 支票管理 运费回收组织结构、职能 组织层次太多，反应慢，决策时间长 管理环节过多：例如文件审批 条块管理不能很好地结合注：共分析访谈纪要 38 份，未回答 8 份，无效回答 2 份，有效回答 28 份。与项目组分析的七个方面结果相对比
35、，中远内部员工对管理机制改革的关注主要集中在总部功能、监督机制、人才机制和职能等四个方面。在访谈中，绝大多数中远干部也希望集团高层领导能够定位在“抓大事、用好人、敢放权，重监控”（见表 7）。表 7：管理者的主要职责管理层目前的主要职责领导层今后的主要职责抓大事 制定战略决策，资产、资金运作 促进政府、行业政策制定，为二级公司服务 把握宏观机会，企业文化 注重调研用好人 用对人，用好人 强化激励和约束机制 领导思想应更加开放敢放权 管大不管小 在业务范围内要有下放权力的魄力 大量决策：投资、用人、资金调度 协调工作 行政管理工作 计划制定，与政府沟通 工作目标制定、考核 管理细节多，大局观不强
36、 抓生产、安全、突发性事务多 职责不够明确重监控 加强监督 效益考核指标要更细第二节、第二节、改进改进中远集团组织管理模式中远集团组织管理模式的的指导原则指导原则改进中远集团管理模式和确定总部功能定位的指导思想应该是：适应现代化大企业集团管理控制的需要；适应航运主业竞争战略和多元化发展的需要；适应中远集团转制和建立多元投资体制的需要。（一）适应现代化大企业集团管理控制的需要（一）适应现代化大企业集团管理控制的需要1 1现代化大企业集团管理模式设计的一般原则现代化大企业集团管理模式设计的一般原则西方大集团和国内成功企业集团的管理模式一般应符合以下原则：公司总部应合理把握在不同的发展阶段实施战略管
37、理，财务监控和具体运作管理的比重，使用各种科学手段优化集团核心资源配置、通过选拔、培养优秀管理人才、制定有效的激励机制，督促和帮助下属业务单元提高经营业绩，为下属企业提供附加值。集团下属业务经营单元应是产权清晰，业务方向明确的法人企业或具有准法人地位、独立核算的事业部，主要业务单元发的展方向应符合集团发展战略。总部功能部门及业务单元之间的权责应划分明确，总部需设若干副总裁专门负责业务单元的业绩，且业绩透明，考评体系合理。总部应有能力对涉及集团长期竞争优势的核心业务活动进行协调与监控。总部机构精干高效，并有灵活反应能力和创新能力，应最大限度地避免官僚行为及个人意志的作用。根据集团的大小不同，业务
38、领域不同，不同的集团总部适用于不同的管理模式，表8 给出三种典型的管理模式的管理目标和集团总部功能。表 8：典型管理模式的管理目标和总部功能管理模式财务导向战略导向操作导向管理目标 不区分业务领域的收益最大化 红利/资金回收 企业的高质量 战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍管理 企业战略和运作效果最大化 操作控制、功能和业务领域优化。 市场份额增长典型集团总部功能 财务/司库 法律/预收 集团财务 参股管理 财务 集团控制 战略计划 管理者资源发展 管理者队伍 财务/财会 集团采购、销售、生产协调 集团市场营销 科研中心根据下属公司所处行业特点、管理能力和战略重要性，集团总部可
39、组合使用不同的控股管理元素。为能实现控股层人员精练的目标，同时实施分权管理的原则，总部通常将操作性的管理功能下放或外包。从表 9 可以看出，操作导向的总部由于管理很细，总部需要的管理人员很多，而财务导向的总部则由于大部分操作性管理功能的下放只需要较少的管理人员。表 9：不同管理功能需要的管理要素和人员规模管理功能需要的管理要素管理部门人员规模财务管理组合战略/参股组合投资回报资源配置财务管理财务管理/司库参股管理/报告制度投资导向/投资审查50 - 60 人战略管理集团战略计划/控制参股计划/M+A项目通过委员会进行协同效应管理业务单位计划的协调人事管理/管理能力的发展需要时设立中央服务 /
40、专业功能100 - 120 人操作管理操作控制/预算管理中央管理功能/系统产品发展的协调经营的协调采购的协调200 - 600 人2 2可供借鉴的国内外大型企业集团典型管理模式可供借鉴的国内外大型企业集团典型管理模式西门子管理模式西门子模式的特点：产品部的高度自主，为全球事业部制，可到各地直接设销售公司和合资厂；产品部总经理参加总裁执委会，执委会中主要副总裁分别负责总部职能和海外协调；重要的活动如信息系统、关键的研发中心资源、培训、一部分物流，一部分收购兼并，仍由总部控制（见图 6）。西门子混合型控股组织结构图监事会，由21人组成总裁执委会产品部电机自动化交通系统无源件及电子管电动机械元件汽车
41、公共通信网络能源传输视听系统医疗工程私人通信系统工业及大楼系统网络系统半导体电子防御动力及标准件集团财务SIEMENS NIXDORF AG 科研发展中心集团沟通公用设施服务人事服务计算机网络经济研究及公关人力资源开发生产及物流计划发展中心OSRAM有限责任公司独立法人实体地区性组织：地区分部，地区代表处，子公司，销售公司，销售代理总部横向协调职能部门 总部服务机构图 6：西门子混合型控股组织结构图戴姆勒-奔驰模式该模式的特点是在总部和具体业务单位之间加设一层所谓“超事业部”（或称战略群或子集团），以减少管理跨度和适当集中管理资源。但总部对下级的信息了解增加了一个层次。总部要确定和战略群 SB
42、G 管理层的责任关系。戴姆勒和美国克莱斯勒公司合并后仍采取这一模式管理（见图 7）。执行董事委员会Mercedes-Benz梅赛德斯-奔驰ADRANZ戴姆勒-奔驰工业DASA戴姆勒-奔驰航空戴姆勒-奔驰debis私人轿车商业用车铁道系统微电子柴油发动机能源技术自动化技术航空学宇航学军用和民用系统发动机其它贸易领域软件系统开发金融服务保险商业市场服务移动通讯房地产战略控股实例Daimler-Benz戴姆勒-奔驰图 7：戴姆勒-奔驰战略控股组织结构图可供借鉴的马士基组织结构调整方案可供借鉴的马士基组织结构调整方案竞争环境变化导致世界航运/运输集团近年来对其组织结构作大幅度调整，以下是马士基进行调整
43、后的组织结构和组织中三个层次的职能分工（见图 8）。马士基两年前调整后的组织结构图 商务及后勤经理 马士基组织调整的重点是把营销定价权尽量下放到地区办事处一级，以加快一线反应速度，提高客户满意度，增加价格手段的力度。航线管理/经营则下放到地区分部。权力下放的同时，财务和信息部由总部重点控制，尤其是业务信息主干网由总部统一设计和控制（见表 10）。继马士基之后，日本三井船公司也开始了权力下放的组织改革。表 10：马士基组织结构中三个层次的职能分工马士基的组织结构中三个层次的职能分工层次总部决策中心地区分部利润中心地区办事处成本中心功能制订重大决策和策略；与大客户建立长期联系；发展、审核舱位、船期
44、和调度部署业务；核查业绩，拟定改进措施制订预算；为地区办事处订立具体目标；统管划规为本地区的各条航线；营销重点成本控制中心；在地区分部规定的运价收入框架内，决定具体运价；采用战略控股模式的集团公司通常是通过集团型子公司实施控股集团的总战略。这种集团型子公司可称为战略经营单位（Strategic Business Units ，SBU）。SBU 可大可小，下面还可设若干子公司或事业部。SBU 的另一含义是指目前的直属厂或公司通过重组后演变成新的战略性经营单位。若干 SBU 又可再合成战略群 SBG (Strategic Business Group)。战略群 SBG 是具备图 8：马士基组织结构
45、图制定相对独立经营战略能力的第二级集团公司或超级事业部，控股总部可授予其投资中心二级控股的地位，对其仅实行投资收益管理及人事管理。设置超级事业部的缺点是使控股公司总部对下级信息的了解增加了一个层次。上海机电控股（集团）公司管理模式的演变上海机电控股是从上海机电工业管理局改制后演变而来的。最初以操作和战略控股为主，逐渐过渡到战略和财务控股为主，1998 年上海机电控股集团为取得财务公司而和电气集团合并，成立了以财务控股为主的上海电气集团，下设八个超事业部，总部目前通过收购、兼并和置换完成资产重组和资源优化的配置战略。图 9 是上海机电控股（集团）公司管理模式演变的示意图。图 9 上海机电控股（集
46、团）公司管理模式演变过程3 3跨国经营的国际大企业通常采用的三种组织结构形式跨国经营的国际大企业通常采用的三种组织结构形式中远属于中国最大的几家跨国经营的国际型大公司，在其组织结构中除有按管理功能分类的职能部门和按产品、服务分类的经营单元之外，还有按地域划分的跨国经营的子公司，组织结构比一般公司要复杂得多。从原则上讲，大企业集团的每一部分，反映在其组织结构上，都由功能、产品和地域三要素组成。这三个要素相互冲突、竞争和补充。集团可以依据这三个基本要素的特点或需要把组织活动归类并划分成不同的部门、岗位，并规定岗位之间的联系。国际大公司的组织结构一般都是根据公司的发展而不断变化的，国际 500 强大
47、部分都采用国际部结构、混合结构和矩阵结构。国际部结构国际部结构公司下设一个专门负责国际业务的机构来管理国外的实体及业务，协调国外部分与国内部分的关系。国外部分的组织结构可以和国内的不一样。上海机电工业管理局政府行政管理上海机电控股（集团）公司董事会战略控股操作控股上海机电控股（集团）公司董事会战略控股 财务控股上海电气集团董事会财务控股SBGSBUSBUSBGSBG上海电气集团董事会财务控股1995199619971998优点为：国际部设立方便，不会对公司原有体系发生冲击，又可改善公司对国外事务的管理和协调；缺点为：国际部的业务需依赖国内其他部门，协调和发展国外经营活动的资源大多掌握在国内部门
48、手中，因此，他适合于国际业务不多的公司。图 10 为较典型的国际部组织结构图图10 国际部型组织结构图混合结构混合结构该结构将两种或三种基本要素混合在一起，公司的一部分可用产品要素来驱动，而其他部门需要用地域要素和功能要素来驱动，公司一部分强调一种组织形式，而另一部分强调另一种组织形式。如：埃克森石油，西门子，奔驰集团等。优点为： 结构灵活，既强调产品，又强调地域，可根据工作重心调整策略；缺点为： 组织结构不清晰，管理较国际部制复杂，职能重叠；图11 混合型组织结构图矩阵型组织结构矩阵型组织结构职能部门职能部门市场生产总经理(产品 A)职能部门市场生产总经理(产品 B)职能部门总经理(国家 1
49、)总经理(国家 2)总经理国际CEO 总经理(产品A) ( 1) ( 2)总经理(产品B) ( 1) ( 2)总经理(国际(或产品A)CEO公司的每一部分同时用两种要素和三种要素来驱动，即每个子公司（分支机构）要向多个上级部门报告，多个上级部门要同时管理一个子公司。这种方法适应于技术实力、资本实力和管理能力强的企业。如：PHILIPS，ABB 等。优点：信息流丰富，应变能力强，有利于应付复杂的国际业务环境的需要；缺点：组织结构不稳定，易发生冲突，难以管理。图 12 矩阵型组织结构图国际大企业组织结构的演变国际大企业组织结构的演变国际大企业的组织结构是随着企业的发展而变化的。其演变的典型过程如图
50、 13 所示。时间多国经营职能部结构产业部结构地区部结构混合结构设国外机构设国际部母子结构多国际部全球职能部结构全球地区部结构全球产品部结构全球矩阵结构全球混合结构大陆结构COSCO（1）COSCO（2）未来的中远集团国际发展模式区域全球国际部结构全球经营本国经营图 13 国际大企业组织结构的演变中远集团目前已经是一个跨国经营的集团公司，未来 5 年将向全球经营企业发展。 总经理(产品A) A 1 1 A 2 2 总经理(地区甲）其他地区部CEO其组织结构也要随着企业的发展不断调整。图 13 中给出了中远集团未来随着海外业务发展组织模式调整的展望。跨国公司海外机构的管理方式跨国公司海外机构的管
51、理方式跨国公司海外机构要由总部派出的跨国经理与当地雇员共同管理。根据不同的组织需要，有不同类型的跨国经理，不同类型的跨国经理的职能如表 11 所示。表 11：跨国经理类型及职能要求类型职能要求执行主管型负责整个企业在相应地域内的所有或几乎所有业务，所有下属单位和职能部门都直接向其负责。执行主管类似于一方诸侯，英荷壳牌采取过这种类型。强协调主管型领导一个联系紧密，比较统一的组织，在相应的地区内，经理对其组织活动的全部或主要部分负有赢亏和其他的经营责任，并领导全部或大部分的海外职能部门。不过，下属部门除了向该经理负责外，还同时向上级对口部门经理负责。SONY 曾采取过这种类型。弱协调主管型领导一个
52、较松散的组织，较弱地控制下面部门的活动。经理主要担负代表、管理和活动协调等角色。下属的一些职能部门可能会向其报告，但下属部门主要向上级对口部门经理负责。建立这种组织结构的企业更多地照顾其全球化发展而较少兼顾局部单独发展的机会。PHILIPS 曾经采取过这种类型。代表主管型这是一种虚职的经理，经理没有获得正式的授权去协调相应区域内的企业业务，只是对外代表总公司，对内促进企业的经营。区域内的各公司都直接向总部相应机构负责。建立这种类型的企业更多的强调全球一体化而不是地区内各单位的协调。通用电气公司曾经采取过这种类型。无全能主管型无海外区域统一的协调与管理，各直线单位直接对总部相应机构负责。通用汽车
53、曾经采取过这种类型。中远在近期可采用执行主管型和强协调主管型，远期可采用弱协调主管型。（二）适应航运主业竞争战略和多元化发展的需要（二）适应航运主业竞争战略和多元化发展的需要1 1世界航运市场上的竞争态势世界航运市场上的竞争态势近年来，世界航运市场上竞争不断加剧，主要表现在以下几个方面：门到门服务加大了一体化的海陆联运系统、陆上物流系统及信息系统的建设速度和力度。营销竞争已经延伸到如何为客户提供高附加值的物流管理、甚至介入客户的供应链管理过程。运力增长超过市场增长和跨太平洋航线的贸易不平衡在压低运价的同时又加大控制成本的压力。更注重规模经济，提高竞争参与者兼并和联合的速度，使市场两极化趋势加剧
54、。为了在日益激烈的市场竞争中建立与保持竞争优势，中远在世界航运领域的主要对手已经构筑了新的竞争平台，主要包括：通过兼并扩大规模：如韩进控股德国胜利、铁行和渣华的合并、马士基与海陆的合并、东方海皇收购美国总统轮船等并购活动；加大资本投入量：如投资更大、更快的集装箱船、投资建设专业化码头及转运、集散中心、开发更完善的信息系统和与客户沟通的网络互动手段；以陆上控制海上：如控制有战略意义的码头、强化对一体化物流链的控制来确保和客户的联系，获取提供物流服务的增殖回报（APL 收入的 25%来自物流服务）。中远主要竞争对手们已经从实力上和中远拉开了距离，若中远经营和财务状况进一步恶化，实现全球承运人的长期
55、主业战略目标则更加困难。2 2中远在本土竞争中面临的挑战中远在本土竞争中面临的挑战在日趋百热化的中国本土竞争中，中远也出于被动的守势：“中海”和“中外运”在远洋运输领域表现活跃，不断侵蚀中远的地区性航线业务；船公司之间竞争的要害是揽货，中外运的货代系统包揽了全国四分之一的货物运量，营业额已达 70 亿元人民币，约占货代行业总收入的 40%，而中远系统仅占 15%的市场份额；外资班轮在国际干线班轮和内支线分别占到 48.6%和 45%的份额，世界主要班轮公司的主干线船都挂靠中国港口，在一些口岸，外代的市场占有率从传统的超过 70%下滑到目前的 30%左右。3 3中远集团以中集为主推行中远集团以中
56、集为主推行“营销一体化营销一体化”面临的问题面临的问题面对竞争环境恶化带来的挑战，中远集团领导自 1997 年初希望通过实施“营销一体化”建立利益共同体、加强揽货能力，提高船公司的竞争力。但在实际推进过程中，却由于缺乏内部共识以及有力实施手段而有所阻滞。对“营销一体化”方案的批评，主要集中以下几个方面：“营销一体化定义不清，长远设计有问题，推出时机不利”；“缺少信息系统，集装箱运输现在是有网无络”；“营销一体化缺少实际推进力，原四条标准哪条都不符”；“不解决围绕船还是围绕客户，营销一体化是本末倒置”；对一体化“理解过于简单，只要与集装箱有关就统统并到一块，这样做既危险又没能发挥中远的优势”；“
57、中远的目标客户定义不清楚，三层客户管理做法过粗”管理素质/手段跟不上管理范围/复杂度的提高；“总部对海外网点考核效益，中集运考核箱量和箱管费，指标冲突”。我们认为“营销一体化”的下一步实施方案要解决更深层次的问题。这些问题主要包括：海外的揽货能力到底如何加强，如何争取全球性直接大客户；应该确定地区重点和阶段目标；管理一体化不意味产权/人事权的简单一体化，要运用预算制考核目标；如何落实内部激励机制，加强内部客户服务观念；海外平台与船公司的长远关系；为不同层次客户提供不同的服务方案；信息系统的规划和引入方式。4 4中远集团管理模式调整的方向中远集团管理模式调整的方向项目组认为，面对市场竞争的压力，
58、不管是否愿意，中远集团的管理模式必然要朝下列方向调整：营销一体化将从“以运力为中心”转为“以客户为中心”，建立与重要直接客户沟通和联合，加强对其他类型客户的服务；结合航线管理、面向重点地区和客户营销，将运价的管理权向地区管理的一线下放，加快竞争反应速度；充分调动员工积极性，广泛开展以客户满意度、延伸服务价值链为中心的创新活动；合理设置投资、利润和成本中心，调整考核指标，更多引入市场机制，使二级经营单位的业绩和总部职能部门的附加值，更加透明更易监控；建立及时反馈与认真研究市场信息，能使上下决策顺畅沟通的管理机制。新管理模式在加强对主业支持功能的同时，必须明确对其他产业发展如何支持和列为管理重点、
59、投入管理资源和相应的关注力。（三）适应中远集团转制和建立多元投资体制的需要（三）适应中远集团转制和建立多元投资体制的需要中远集团正确地提出了通过制度创新来保障总体发展战略实施的思路，但在运用母子公司体制，变行政管理为产权管理等问题上，认识仍需要进一步深化。下图反映出在中远集团完善母子公司体制的实际需要与中远集团目前对“产权管理模式”的理解之间还有距离。中远建立母子公司的需求中远对产权管理模式的理解- 中远尚未得到国家正式的资产经营授权，以出资人身份明确和外代、中燃、中汽的关系- 在二级公司建立董事会及相应的法人治理结构- 确保集团战略的一致性，经营策略上的协同性- 便于资本运作- 建立激励机制
60、- 向子公司委派董事、监事、参与决策- 对权益的保值增值实施动态管理- 派出财务总监- 提名总经理- 完善基础管理，尤其是成本控制前几年的实践证明，在中国现有国情下，“产权管理模式”在多数情况下也就是使资产帐面不受损失，并不能保证二级公司积极实施集团战略，也不能保证产品和服务持续创新。现在看来，现代企业制度重要的是建立一种激励和约束机制，而不是简单的“控股监控”，有力的激励和约束必须借助来自市场的力量。从考核上来说，必须和行业内其他对手比较；对总经理来说，集团外的投资者能够提出更直率、中肯的意见，从而加大约束的力度。除了要进一步深化对现代企业制度建设特别是产权多元化的认识之外，要改进中远集团的
61、管理模式并制定相应的组织方案，还需要围绕多元化业务分块及分类的管理有效性来决定控股公司总部的功能配置及控股结构，重新审订公司章程及工作业务规则和根据业务性质决定控制子公司的合同内容（如控制和利润上交协议）；重新制订包括投资审批程序在内的重要管理程序、引入新型的计划预算、人事管理和报告制度，建立合适的内部监督系统、建立集团高层管理干部培训和人力资源开发系统。（四）中远集团管理模式和总部功能调整的设想（四）中远集团管理模式和总部功能调整的设想从上述三个方面的讨论可以看出，中远集团管理模式的转变是集团概念的一次重大调整，集团总部应从管理型组织向投资与资本运作型组织转变。项目组认为要提高集团运作效果，
62、实施主业和多元化并进的战略，目前的总部结构必须进行调整。1 1总部结构调整的原则总部结构调整的原则明确总部的战略和财务控制导向定位，过渡期将保留对航运主业调整及营销一体化实施过程控制的操作型管理，但集团的战略管理和主业操作管理部门应尽量明确分离；围绕集团长远发展战略，强化对新产业（如公共物流）和陆上产业发展的支持，协调和重组功能，将原多头管理的产业单元依类型分别设事业部统一管理；按照市场竞争阶段，集团战略要求和行业特性建立新的考核体系和考核方法，强化对核心人员和专业人员的激励，对专业化公司尽量采用市场化方式考核；原总部职能机构功能尽量下放，使产业单元提高决策效率、加强一线决策的速度，质量、专业
63、性和责任感；加强对核心骨干的培训、轮调，建设一支“战略干部队伍”；强化财务部门的全面计划、预算和监控职能，加大审计与管理力量；加强集团文化和品牌战略的管理功能；设立超事业部，强化副总裁的业绩责任，并设立包括下级公司骨干的经营决策专门委员会；设立专门部门从事集团内部的资源重组、资产托管和资本经营业务；加强集团的信息功能，提高服务质量；海外管理机构单列，并加大工作力度，使集团向国际化管理体制转化；2 2总部机构重组后主要增值服务手段总部机构重组后主要增值服务手段集团总部应致力于为整个集团及下属企业的运作创造价值，总部的主要增殖手段体现在以下几个方面：集团总部的精力应主要集中于管理整个集团的业务组合
64、、最大程度利用集团资源进行投资发展，如：兼并收购、资本运作、企业资产重组、开发新产业，发展合资企业，构建国际化大公司；集团总部的职能部门应该高效、精简，并着眼于发展具有国际水平的，由业务部门推动的集团战略、财务计划及人力资源培训与开发等功能；总部职能部门应对业务单元的经营战略和经营计划进行严格质询/审计和考核，并通过有效的激励机制而不是对日常运作的干预来指导业务单元的经营，促进业务单元的业绩改进；集团总部应集中进行资金管理，保留一定集中融资；各业务单元的财务系统应归集团财金部的直接领导；加强集团的共享服务功能（如科研、培训、信息），而且应该尽量接近最终用户，为下属单位提供完善的服务；根据我国目
65、前的管理体制，集团仍需拥有的一定的政府行政职能，但这部分职能应尽量与总部主要业务职能分离开，并随企业体制改革的深化的现代企业制度的建立而逐渐淡化。3 3中远集团组织结构设计构思中远集团组织结构设计构思中远新组织模式属于以产品划分为主的混合型组织结构模式（见图 13），这也是国际大企业集团普遍采用的组织模式，在远期可过渡到矩阵型组织结构。最高决策机构以产品归类设立产业发展模块以业务和地域按矩阵模式设立海外发展模块总部直接领导的投资发展模块以职能归类设立总部职能机构图 13 中远集团组织结构示意图将若干管理权下放或外包后，中远总部需要的管理职能见表 12。表 12：中远总部需要的管理职能集团的需求
66、需要的管理职能集团定位财务监控和运作业务组合战略/参股组合投资回报财务管理/财务审计/预算控制投资银行业务监控战略管理集团战略计划/控制参股计划/收购兼并（M+A）项目通过战略委员会和项目组进行协同管理业务单位计划的协调核心骨干培训/管理能力发展需要时设立中央服务/专业功能发展操作管理操作控制/预算管理中央管理功能/系统产品（服务）发展的协调经营的协调大宗采购的协调信息管理服务4 4循序渐进推进集团公司全面改制循序渐进推进集团公司全面改制集团公司的改制是一个复杂的组织变革的过程，如何采取稳妥的步骤，采取循序渐进的方法，一步步的达到全面改制的目标，并不是一件简单的工作。集团公司各级领导应充分沟通
67、思想、在主要问题上达成共识，并分步实施改制方案：首先应完成新控股（集团）公司管理方案制定，完成总部组织结构调整和职能的合理分流，包括公司的总体框架设计，完善和细化各管理部门和下属二级单位的功能及管理权限。其次应选择条件较好，有不同代表性的（行业、产品、市场战略）二级单位（SBU）进行改制试点。在条件较成熟的单位首先试点可尽早见到成效，有利于增强信心，总结经验，培养锻炼实施改制的联合项目组成员，探索合理的评价体系；接下来可采取渐进的方式逐步扩大推广范围，联合项目成员应作为改革的推进者，应注意信息反馈和对管理制度的调整优化，尽量减少改革的阻力和负面影响，争取在此过程中使各项管理制度得到进一步完善。
68、在后期应为全面推进改制进行大规模人员培训。最后阶段是全面改制推进阶段，争取在短期内完成全面改制，形成有特色的集团文化，在提高员工整体素质的基础上提高集团整体竞争优势。第三节第三节 中远集团管理模式和总部功能调整的具体建议中远集团管理模式和总部功能调整的具体建议经反复内外调研，项目组认为中远总部的组织结构应围绕功能改善进行六个方面的调整，强化四项关键管理流程，突出资本运作的一个核心。（一）六项调整（一）六项调整1 1总部功能调整总部功能调整应明确总部功能向战略和财务控制型的调整，在调整不可能一步到位的情况下，过渡期需保留部分推进营销一体化进程，对航运主业进行协调管理的操作型管理部门，但执行集团战
69、略管理的部门应与进行航运主业操作管理的部门明确分离。为此我们建议总部业务部门做以下调整：成立航运事业部成立航运事业部将目前分散在各部门中与航运业务相关的职责归并，统一由航运事业部管理。航运事业部的运作在短期内对集团的现金流的改善及其重要，因此应由董事资深副总裁任部长，下设若干职能副总经理。具体组成建议见图 14：图 14 航运事业部的组成成立陆上产业部成立陆上产业部为支持现有陆上产业发展，归并原各部门与陆上产业有关的业务职责，推动陆上产业的专业化和股权多元化改造，建议成立陆上产业部，着重对二级公司的下属企业进行重组，陆上产业部的组成见图 15。航运事业部航运管理处航运商务处航运综合处安全技术处
70、航运发展处中集中货中散由董事级副总裁任部长，可下设若干个职能总经理及产业总经理承担原运输部运管处、调度处职能，并配合集团对航运公司进行审计；承担原运输部商务处职能；承担原运输部综合处职能，发展部计划统计处职能（航运相关） ，新增信息集散职能；承担原管理部技术处、安监处职能（航运相关） ；承担原发展部车船规划处职能（航运相关） ，承担航运资产运作、管理和建议职能图 15 陆上产业部的组成成立物流发展协调组成立物流发展协调组为协调集团对新产业（如公共物流）和航运相关业（外代，揽货）发展的支持，建议成立物流发展协调组，推进物流实施的具体部署。根据中国物流市场迅速发展态势和中远实际情况，集团应该首先允
71、许各单位根据自身资源优势和特点进入综合物流业，集团内部的冲突（如外代和中货）可以通过联盟、划分区域、划分客户类、甚至参股来缓解。初期也可允许一定程度相互竞争。成立海外发展办成立海外发展办中远已经是一个跨国型组织，在海外有八大地区性公司和数十个派出机构和 5000多员工。中远应在总部中设立对海外业务实行统一管理的业务部门，因此，建议在总部成立海外发展办。海外发展办的组成见图 16。图 16 海外发展办的组成通过设立中集业务处负责协调中集在海外的业务，同时兼管其他二级单位的海外业务，海外派出人员主要由海外发展办协调派出，提高中集四大部外派人员地位，解决陆上产业部陆上产业管理处陆上产业规划处陆上资产
72、管理处工业公司房地产由副总裁兼任，可下设若干个产业总经理承担陆上产业计划与统计功能，配合集团对陆上产业开展财务审计、监控工作承担陆上产业规划与协调职能，重组二级子公司的陆上产业承担陆上各产业资产管理海外发展办业务处香港处海外发展处美国日本由副总裁任部长，可下设若干个职能总经理主要承担中远集运的海外业务的发展、协调和人事建议，同时兼管其他产业海外业务；承担香港的海外业务协调、人事、监控、信息及综合管理工作；监控、信息及综合管理工作，海外办事处的布点及新业务拓展规划；目前政令不畅的问题。鉴于中远当前海外分公司管理的情况，短期内建议海外部分采取强协调型经理，也就是建立一个较紧密或较统一的组织。地区经
73、理对该地区的业务活动负有全部经营责任。下属部门除了向该经理负责外，同时还得向上级对口部门负责。这有利于解决目前中远对海外子公司控制不力的问题。图 17 海外组织类型近期和远期设想但长期采用这种组织模式的缺点也是显而易见的：由于各项考核指标和子公司的经营业绩紧密联系，很难要求海外子公司的总经理长期符合中集一个产业的利益。因此，从长期看，项目组建议中远集团采取下述模式建立国际组织结构。图 18 航运事业部的组成海外办事处是一个较松散的组织，由总部提供行政平台，各产业单元进驻。经理主要担负代表、管理和活动协调等角色，较弱地控制下面部门的活动。下属的一些职能中 远 总 部航运产业陆上产业新产业首席代表
74、 职能代表（可兼任）航运各产业航运各产业陆上各产业陆上各产业陆上新产业陆上新产业策援机构（职能部门）海外发展办国际部A 区域B 区域C 区域海外发展处航运业务陆上产业远期弱协调型经理海外发展办中集业务处香港处海外发展处A 区域B 区域近期强协调型经理航运业务C 区域部门可能会向其报告，但下属直线部门主要向上级对口部门经理负责。建立这种类型的企业更多地照顾到了其全球化发展而较少地兼顾到局部单独发展的机会。2 2强化财务部门的全面计划、预算和监控职能强化财务部门的全面计划、预算和监控职能财务管理和会计核算体制的完善和规范，很大程度上要取决于企业组织结构的合理化。中远集团财务部门机构与职能的调整思路
75、是：加强会计职能，如合并报表、报表分析等，同时强化全面计划、预算和监控职能。为此，项目组建议在财金部中将会计职能和财务职能分离，改造现有的会计处和海外处，组建新的会计处，赋予其所有的会计职能。增设综合财务处，负责制定并监督执行有关财务规章制度，参与集团的财务管理决策，控制集团理财全过程。增设财务监控处，执行投资和经营预、决算的监控功能，分行业对各业务单元进行评估和监控；考虑到财务人员对具体业务多半不熟悉，这一部分人员可从原管理部抽调补充。财金部的组织结构和分工见图 19。财金部综合财务处财务监控处资金处负责制定有关财务规章制度和规范文件，并监督执行；确定年度项目投资资金盘子，负责财务活动分析工
76、作，为战略发展委员会提供财务数据。编制、审定集团财务预、决算；综合平衡财务收支；外汇管理；财务活动分析等。负责税务筹划、成本管理等；负责集团国有资产的归口管理；负责集团所属院校的事业管理和事业费预、决算编制、审定。负责制定会计核算制度并监督执行；负责日常会计核算、报表编制、报表分析；负责业绩考核评价及其他会计职能。资金规划、资金筹措、担保贷款等；制定业务单元的经济效益评价指标；对各业务单元的财务收支状况进行监控；对各业务单元进行专项会计评估管理；制订各业务单元财务政策航运科陆产科会计处图19 财金部的组织结构及分工3 3建立新的考核体系建立新的考核体系中远需按照集团战略要求、行业特性和市场竞争
77、阶段建立新的考核方法和考核体系，强化对核心管理人员、专业技术人员和普通员工的激励。应尽量采用市场化方式对专业化公司进行考核。依据目前集团考评指标过多的情况，建议中远集团建立关键绩效评估- KPI（Key Performance Indicators）考评体系，即根据不同的岗位职责和业务性质制定 3-5 个被评测人员自身可控制的核心指标作为总部分析、计划、考核的工具，同时经理层也可根据这几个核心指标开展工作。具体实施要点见表 13。表 13 关键业绩指标考评实施要点任务确定每一岗位的关键业绩指标 制订经营计划与财务预算定期计算指标并制作报表 以指标为中心进行工作管理和业绩考评 工作要点 依据三个
78、判断依据选择各职位的关键业绩指标： -对公司价值/利润的影响程度 -指标计算的可操作程度； -该岗位对指标的可控程度； 由总经理、副总经理和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算， 由人力资源部门统一制订每个资深项目经理、每个部门、职位的具体指标 经营期末由人力资源部负责计算结果； 将报表作为公司上下级讨论业绩的依据 召开总经理办公会、针对指标进行工作总结及计划 年终根据关键业绩指标对各位项目经理和各级领导进行业绩考评和实施奖惩负责人总经理、副总经 理、部门经理管理高层、财务部人力资源部依据考评管理流程确定4 4加强集团文化和品牌的管理功能加强集团文化和品牌的管理功能中远集团为实现总部功能的调
79、整，需处理好改革过程中两种相互矛盾的要素，中远既要加强集团的控制力量，又要让组织内部有较大的自主创新性。强调控制，是为了集中人才、信息、重要资源，推进中集、中散的全球一体化运作，控制好进入某些重要市场的时点；强调集团的控制，是以注重目前绩效为主要出发点；强调自主创新，是要一线服务人员迅速做出反应，能敏感地开辟未来新业务、建立新的联盟和新的竞争优势；为此，集团要创造一种致力于稳定性和柔韧性的二元文化。这种文化建立在中远的船文化基础上，但服务于新的共同价值观。建议中远设立专门的企业文化建设领导小组，由总裁挂帅，具体工作则可由总裁事务部的公关处牵头，协调集团其他部门共同负责，时机成熟时应成立企业公关
80、部。企业文化问题不是一个简单对内、对外重组问题，它也是品牌建设的重要方面。中远提倡以客户满意度为标准的服务型文化，必须通过员工全身心的自觉参与来实现。“内部营销”是一个必须通过文化建设完成的问题。总裁事务部以及下属的公关处的职责见图 20。总裁事务部秘书处公关处处室处法律中心 组织战略发展委员会会议； 负责汇总集团总公司年度工作计划、工作总结，起草、审核集团行政领导的讲话和报告以及其他综合性材料； 负责集团重大活动的组织、协调工作，安排、协调集团领导内、外活动； 管理集团的机要和保密工作； 管理集团总公司文秘、文书与科技档案管理、收发、文印、印章以及公文质量、信访工作。 专项调研的组织及实施；
81、 处室协调与管理，跨处室的调研项目协调。 归口管理对外公关联络；建立集团对外公共关系网； 负责集团形象内外宣传工作（与党群部门配合）； 组织及协调集团的重大公关营销活动。 负责总部和二级公司的外事有关事宜。 负责集团有关法律工作，但应发展成为独立的事务所。外事处图20 总裁事务部组织结构及分工5 5强化副总裁的业绩责任，设立战略发展委员会强化副总裁的业绩责任，设立战略发展委员会在中远集团原有体制下，一个业务部门要负责几块不同的业务，受不同副总裁的指导。遇到问题要靠召开协调会，或通过副总裁之间的沟通来解决，这种协调机制效率很低，又无法确定具体的责任人。要改变这种状态，应该让负责业务的副总裁能直接
82、在其权限范围内决策，减少协调层次，增强决策人的责任心。具体建议是：将副总裁分为董事级资深副总裁和一般副总裁，航运事业部、财务部、陆上产业部、党群部、人力资源部等部门应由董事级资深副总裁任部长；其他副总裁可分别担任中集、中散和广远的总裁（CEO）以及其他的重要业务部门，如投资发展部、审计部门的部门长。总部其他部门负责人级别仍为总经理，各部门的责任级别参见图图 21。图21 总部各部门的负责级别原体制的另一个问题是各业务单元低水平、分散性多元化发展倾向很难受到有效控总裁高级副总裁副总裁总经理处级经理陆上产业部 财金部管理审计发展部中集中散投资发展部总部其他职能部门广远 其他产业单元海外发展办党群部
83、门人力资源部航运事业部制，其结果往往是个别核心业务单元过分扩张，无法实现各核心业务单元协调发展的战略目标。此外，由于缺乏总部的战略指导，一些核心业务单元缺乏明确的新业务开发方向，再加上考核指标过分强调反映短期利益的收益率指标，造成一些初期收益率较低，但有巨大发展潜力的先进业务领域被排挤，一些有创造力与潜在效益但目前需要培植的业务单元无法迅速成长。因此项目组认为非常有必要设立若干战略发展委员会，统一指导关键核心业务单元的战略方向。使开发新业务的概念具有先进性，使大型企业集团保持活力，具有可持续发展性。战略发展委员会由总裁、副总裁、主要产业总经理、二级三级公司的业务骨干及主要战略研究人员组成， 战
84、略发展委员会会议每年至少召开两次全体会议。由总裁事务部秘书处组织。其结构和主要职责见表 14：表 14：战略发展委员会构成与职责战略委员会职责业务规划委员会为集团整体从事的业务、集团技能、横向合作、业务规模扩大、以及集团新业务发展制定业务发展规划。经营规划委员会为经营管理系统、顾客信息系统、工作技能系统及基础信息系统的构筑及改善做出规划财务委员会为减轻有息负债、开辟资金筹措来源、研究资金成本及为盘活未运转资产制定计划市场销售委员会为充分利用集团整体形象进行市场营销制定规划人力资源委员会拟定集团长期的人才发展战略全球化委员会构架设计海外子公司的运营模式及集团国际企业间的结构调整计划6 6成立专业
85、化机构从事集团内资源重组及资产托管、经营业务成立专业化机构从事集团内资源重组及资产托管、经营业务通用电器集团是世界上运用财务和战略型控股管理模式最为成功的公司之一，从1990 年到 1998 年，在保持其主业从 379 亿美元增长到 528 亿美元的同时，通用电器集团采用金融控股模式运作的其他业务也从 118 亿增长到 487 亿美元，成功地实现了分散公司主业运营风险的目的。目前中远集团拥有四家上市公司，二级公司也在进行大规模的资产运作，因此建议在投资发展部下成立资产重组中心，对集团和二级公司现有的投资进行整顿，实施重组、兼并、出售等资本运作。世界上许多大型企业集团每年投入大量研发费用，但所取
86、得的成果往往与投入不相称。通常存在的问题有：部门间缺乏协同创新意识；创新激励不足；创新活动远离市场，不了解竞争对手的进展情况；创新活动局限于集团所在的行业，忽视了其他可能的创新机会。针对大型企业集团创新中易出现的问题，项目组建议中远集团在投资发展部下成立企业内部的新产业孵化中心，在孵化中心模拟风险投资运作机制，营造一个良好的创新环境，促进新产业的成长。如对集团内部产生的创新给予资金、人事和管理上的支持，允许与企业战略关联性较小的项目从公司独立出去，公司对其按照风险投资的机制运作，重奖创新者或允许其持有创新企业的部分股权等。在投资发展部下还应成立一个风险投资中心，负责管理从新产业孵化中心中孵化出
87、的内部创新项目，同时积极寻找集团外部的与集团战略发展紧密相关的投资机会。投资发展部的组织结构如图 22 所示。投资发展部资产重组中心新产业孵化中心风险投资中心IT物流由副总裁任部长，中心可设一些项目经理承担原资产经营中心职能，进行企业的重组、兼并、收购、管理等职能；发掘并促进集团内部的创新机制，相应协调使用企业内部的相关资源；对企业外部的符合集团发展战略的创业企业进行投资；图22 投资发展部的组织结构图按照以上几个方面的分析，调整后的集团组织结构如图 23 和图 24 所示。其他产业监查处战略研究中心战略委员会总裁办公会集团改革推进委员会其他产业部门秘书处信息处处室处公关企宣处法律中心总裁事务
88、部会计处资金处财务监控处金融处财务公司财金部员工处劳资处综合处人力资源开发中心劳动保险中心人力资源部综合管理处总务处保卫处综合管理部监查室航运监察室陆产监察处审计与管理发展部执行委员会监事会总裁图23 调整后的集团组织结构图之一战略研究中心战略委员会总裁办公会集团改革推进委员会航运管理处航运商务处航运综合处安全技术处航运发展处航运事业部陆上产业管理处陆上产业规划处陆上产业部业务处香港处EuropeU.S.Asia-pacific海外发展处海外发展办物流发展协调组.新产业孵化中心资产重组中心风险投资中心投资发展部总部其他功能部门总裁/执行委员会监事会图24 调整后的集团组织结构图之二由于中远的国
89、有独资性质，项目组参照国内模式考虑仅设置监事会和执行委员会，执行委员会相当于董事会，行使重大决策权。（二）四大关键流程（二）四大关键流程以上项目组从实现中远长期发展战略出发，主要考虑了整个集团在现有情况下的组织机构的调整和设计。下面将分析在上述组织结构中如何实现核心管理流程。项目组认为，集团最重要的四个核心流程分别是：战略规划设计的流程，预算控制的流程，实施过程中的审计流程和高级人才考核与选拔的流程。前三个流程分别是集团实施战略过程中的不同方面和阶段，而最后一个流程则是顺利完成前三个核心流程的根本保证。1 1战略规划设计的流程战略规划设计的流程战略规划为公司的战略带来共同的管理目标，战略对未来
90、 35 年公司在哪些方面，如何开展竞争做出有根有据的决定。战略规化是不间断的，规化本身是当前战略的综合。因此，我们特别强调战略规划流程的设计应该是一个不间断的流程（每两月应召开一次战略问题的发现和解决的研讨会）。 战略问题的 发现和解决党政系统确定问题并委托提出解决方案通过发现问题提出解决方案分析各种选择并做推荐为战略项目小组分配资源评估公司和高层管理团队的使命就规划提出问题并解决通过战略规划和关键绩效指标由执行委员会通过与项目经理联合修正规划，为审议通过提交最终版本提出完善计划上出现的问题将各种方案综合为战略规划草案，在CEO的帮助下确定新的问题战略规划的完善战略规划通过45月 6月 7月不
91、间断,两月一次执行委员会执行小组规划总监(流程总监)战略项目小组高层功能分工图25 战略规划设计流程2 2预算控制的流程预算控制的流程在战略规划的后期制定战略实施计划时，需要按照下列流程实施全过程的预算控制（见表 15） 。表15：预算控制流程执行部门执行部门战略规划战略规划战略实施计划战略实施计划预算制定预算制定实施实施/执行执行分析分析/评估评估执行委员会 讨论审议和批准 讨论审议和批准 讨论审议和认可 审阅月度/季度计划/预算执行情况 审查计划/预算得执行报告并做相应指示总裁办公会 主持具体的研讨和制定工作 主持制定 计划/预算 批准编制总体计划/预算 定期系统了解集团公司年度计划执行情
92、况并及时向最高管理层报告重要信息 协助起草月度/季度/年度计 划执行偏差分析报告财金部 参与研讨分析 制订相应的财务实施计划 本部门预算 编制集团总体计划/预算 对计划/预算的执行情况从财务数据方面进行监控，并及时向总裁办公会报告重要信息 起草预算计划月度/季度执行偏差 分析报告总部其他职能部门(包括附属机构) 参与研讨分析 参与相关部分制定 本部门计划/预算草案 财务部及最高管理层协商并根据要求修订 确保本部门计划预算执行 及时说明计划/预算执行出现困难的原因 本部门计划/预算执行情况 初步分析、判断职责划分业务单元/子公司 参与研讨分析 参与相关部分制定 本部门计划/预算草案 财务部及最高
93、管理层协商并根据要求修订 确保本部门计划预算执行 及时说明计划/预算执行出现困难的原因 本部门计划/预算执行情况 初步分析、判断内容 战略目标(经营额利润、资产收益率等) 实现目标的战略方针 如何实施战略规划的细化方案(包括资源分配框架) 对多种方案进行分析并作出决策 明确年度量化目标和任务计划(经营额、利润、现金流、应收帐款周期、库存周期等) 具体的年度资源分配 各业务单元及职能部门实施执行预算计划并定期做总结汇报 对预算计划的执行情况进行分析和评估 建议采取有关措施改进实施或调整预算计划周期/特点 任何部门/个人都可提出战略设想 没有严格的时间性(可以长期保持不变，但应根据市场环境变化进行
94、调整) 非系统性 明确的时间性(通常3-5年) 系统性、程式性 框架的分析和讨论多于定量的细节的东西 围绕项目或业务活动 通常以年度为单位(每年9月份开始制定下一年度) 以战略实施计划为框架来制定 围绕责任中心(部门) 每季度或每月 至少每季度一次3 3审计流程审计流程在项目实施的同时应组成审计小组对项目的实施情况进行审计，最高管理层并依据审计报告提出整改意见。具体审计流程见表 16。表 16：审计流程审计计划组成审计组进入被审计部门审计结果汇报后评估执行集团最高层报批报批提出整改审计与管理发展部提出（保密）组织执行提出财金部支持支持咨询人力资源部支持咨询执行法律中心支持咨询执行产业单元配合咨
95、询执行4 4高级人才考核与选拔流程高级人才考核与选拔流程在集团规划实施的全过程中，需要大批优秀的人才在各个岗位实施具体战术操作，进而保证集团长期战略目标实现。因此，集团需要建立高级人才的考核与选拔流程（见表 18）来确保每一个目标的实现。表 18：集团高级人才考核与选拔流程最高管理层人力资源部业务单元子公司领导层业务单元子公司人事处发现和跟踪人才利用工作机会发现人才，并保持个人接触，多侧面了解。建立和维护人才库，跟踪记录库内人员的工作业绩及调查了解其领导才能。发现本单位人才，保持个人接触，并向总部人才库推荐。跟踪记录本单位有关人员的工作业绩，并多侧面了解其发展潜力。年中考核召开考核会议，对有关
96、人员的表现和潜质进行分析和评价。准备有关考核资料，更新人才库有关记录和数据。参加考核会议，并提出意见。继续跟踪与有关人员保持接触，进一步了解，并发现新人才。跟踪了解有关人员业绩及调查了解其领导才能的表现。与本单位有关人员保持接触，进一步了解并发现新人才。跟踪了解有关人员工作业绩及发展潜力。年度考核召开年终考核会议，对有关人员的表现全面评价，评估其晋升有关岗位的潜力。准备考核会议材料，整理考核会议的结果并按规定准备反馈材料及制定奖励报酬方案。参加年终考核会议，并提出意见。归档选拔选拔充实有关领导岗位或批准给予奖励报酬。对有关人才重新归档，更新人才库。（三）突出资本运作一个核心（三）突出资本运作一
97、个核心前面从集团整体运作的角度出发进行了相应的组织结构调整和设计，并且在新组织构架上设计了四个核心管理流程。集团在实施上述四个核心流程时，最核心的能力是要求集团总部培养资本运作的能力，即当周围情况不断变化时，总部也能够根据新环境和新问题不断地优化自身拥有的资源，保持长期的竞争优势。集团总部对下属各业务单元的控制常常会发生减弱甚至失灵的情况，原因基本出于下属业务单元都有自身利益，很难从集团总体利益角度来考虑问题。因此集团应着重培养总部的投资银行和风险投资的技能，以资本运作为纽带，一方面通过资产重组中心对子业务单元进行重组、兼并、出售等实现对现有资产的管理，一方面通过新产业孵化中心和风险投资部来发掘并促进集团内部的创新机制，并对企业外部的符合集团发展战略的创业企业进行投资，实现集团有限的资源转向新兴产业。即集团总部应该拥有：良好的激励内部创新的机制；结合自身的核心优势，发掘新的市场机会的能力；良好的管理被收购企业的能力和机制；部门程序及时判断需要重组和出售的业务单元的能力和机制；注入资本和职业化管理的能力；重新配置资源的能力；调动资本市场的能力；即在资源不断的重新配置中实现集团的总体战略，同时实现控股而不空股。
