《精编》成功企业班组长的管理技能

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1、1 成功班组长管理技能训练 2 主要内容 一 班组长在制造企业中的角色 二 班组长的日常管理工作 三 生产过程中的核心业务 四 车间目标管理 五 其他管理项目 3 一 班组长在制造企业中的角色 班组长是制造企业的基本细胞 是企业管理的基础 同时 班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍 班组长在制造企业的角色定位和综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施 因此班组长责任和角色至关重要 4 班组长的现状 5 什么叫干部 干 有干劲的 干净的 干练的 我们要的是有干练的思维 冲天的干劲 将现场清理干净的干部 部 按部就班的 布置的 部队的 我们要的是有军队一样纪律的按部就班的会布置工作的干部 合起

2、来 干部 会指挥的的有干劲的人 就是干部 6 班组长的四大角色 7 班组长的三大任务 1 完成目标要求第一线监督者目标 PQCDSM具体做法就是把以下的四项进行优化 人 彻底的贯彻标准作业 促进技能提高措施的落实 物 彻底进行重点质量保证产品管理 场地定位管理 成品管理 报废品管理 设备 促进质量保证管理 配置故障预警 方法 修正标准作业 配置自主校验 8 2 工作的标准化及升华 改善的心得 l改革无限 总想着现在还很差l说干就干 多说无用l不让金钱溜走 以智慧取胜l化解问题 多问五次 为什么 l抛开所有固定的观念 9 千斤顶原理 持续累加的小变化也可创造出大奇迹 老办法只能创造老业绩 要创造

3、新业绩 必须有新办法 10 3 培育部下 技能 1 造就人材A 提高自身的技能并传授给部下 对人类而言就是自己磨练自己 B 培养后继者C 培养新人2 形成集体 A 向全体部下描叙在自己的工作岗位上打算怎样做的梦想 B 怎样训练自己成为集体的核心领导 C 展示集体的目标 给予每个人工作任务并让其能充分伸展个性 D 制定作为集体的岗位规定及规则 并要求全员遵守 E 与全体部下对话以谋求思想上的交流 11 形成团队 12 班组长的基本职能 认知教育 认识企业与产品 认识管理基础 角色与自我认知 日常管理 物料管理 设备管理 人员管理 环境管理 方法管理 机能管理 交期管理 成本管理 质量管理 安全管

4、理 现场改善 分析问题 发掘问题 改善问题 管理实践 问题员工处理 团队沟通能力训练 人际关系 计划管理 时间管理 过程管理 13 落地的果实经验逻辑直觉常识管理 低处的果实过程改善 IE LP等 高处的甜果可生产性设计流程改造BPR 知觉式管理 严密督导式管理 系统化管理 14 二 班组长的日常管理工作 班组长的工作通常与日复一日 繁杂联系在一起 假如用新方法 新思路展开 可以开辟一个新天地 15 主要内容 一 现场管理的十大内容二 日常管理工作报表类别指标类 确认类 异常类 基础类三 周别管理工作 指标类 基础类四 月别管理工作 指标类 基础类 16 一 现场管理的十大内容 1 保持和改善

5、 完善 保持 企业最高层领导 中层领导 车间主任 班组长 员工 日本企业对工作功能的看法 17 2 关注结果 重视过程 强调以过程为主的思考方式 因为人们只有通过对过程的改善才能得到更好的结果 如果原计划的结果没有实现 那么肯定是某个过程出了问题 假如不重视过程 PDCA SDCA循环 QCD 质量 成本 交货期 TQM 全面质量管理 TPM 全员生产维修 以及JIT 准时生产体制 所有这些在不注重过程的企业内实施都会失败 18 关注员工的动作 有无存放动作 有无多余的空手等待 有无断点和不连续 有无单手作业 有无人员频繁走动而不作业 有无人员在焦急的寻找 有无人员在等待 有无人员1小时都不抬

6、头 19 3 遵照PDCA SDCA循环 20 4 以数据说话A 解决问题 需收集 分析相关数据 进而得出科学的结论 绝不可凭 经验 直觉 感知 草率从事 B 日常统计 计划 实施报表 QCD数据表是现场采集的基础数据 21 100 保证 5 视下一道工序为客户 不接受 不合格品 22 不接受 不制造 不传递 不合格的产品是品质控制的氛围 实现品质 100 符合 的最大化 百万机会缺陷数 DPMO 单位缺陷数 DPU 1 000 000百万机会缺陷数 DPMO 一个单位中的出错机会 23 6 标准化A 标准就是样板 是所有工作的依据 它将成为生产活动的基础 B 标准显示了迄今为止所能想到的关于

7、物品的状态及工作的做法中最完善 最优秀的一面 C 标准也是可以通过技术进步 技能的提高 改善而不断提高的 标准 24 质量观念贯穿制造过程 质量基准 完全的标准化操作 具体的日常工作中 应该这样做 25 7 5S 将现场可视化A Seiri 整理 即把不必要的东西清除出现场 B Seiton 整顿 即把留下的东西归类 C Seiso 清扫 即对设备及周围环境进行彻底清洁 D Seiketsu 清洁 即运用上述三项原则并注重自身行为 E Shitsuke 素养 即自觉性 对每个人都必须单独确定遵守5S的相应义务 是否制订有5S的标准 员工们遵守这些标准吗 员工们应根据必要每小时 每天或每周收集数

8、据并填入图表或检查单中 为了建立自觉性 有必要每天下班前填写有关数据 26 8 消除Muda 浪费 1 过量生产引起的Muda2 库存引起的Muda3 次品 返工引起的Muda4 动作 行动 的Muda5 加工过剩的Muda6 等待 所产生的Muda7 运输过程 搬运 中的Muda8 管理的Muda 27 设备6大浪费 1 停工时间A 因设备引起的停工时间B 应组装 拆卸和调整所带来的停工2 速率损失A 空闲和转换的损失B 运转速率降低3 不合格的损失A 开车稳定前的损失B 工艺损失 废料 返工及不合格 28 如果发生问题 首先去现场 检查发生问题的对象 立刻采取暂时性的措施 查找问题产生的真

9、正原因 使应对措施标准化 以避免类似问题再次发生 浪费Muda 29 9 异常管理A 计划变动 灵活地应对生产计划 有计划地实施操作规程 训练计划 就能够应对变化 顺利地开展生产经营活动 B 设备异常 为了使异常停止成为零 应把握故障 不良的主要因素 明确与专业检修的任务分担 按照检修基准书的要求 切实维护管理好设备并对设备加以改善 C 产品异常 三现主义 检查表不合格发生部门年月日内容摘要 保养 检查表 30 1 异常问题应该做到 得到 达到 而尚未 得到 达到 或不应该发生而发生者 表示现状比基准不好 而实力没有发挥出来 2 改善问题希望做到 得到 达到 而目前尚未做到 得到 达到 者 表

10、示现状与期待差距 而希望提升实力 什么是问题 标准 异常问题 改善问题 期望标准 31 差异的类别 系统差异 偶然差异 怎么会这样 32 缺乏问题意识的表现 33 如何解决问题 现象 问题 原因 对策 衡量 追踪及控制改善成效 例如 设备故障率10 确认并定义问题What When Where Who How Howmuch 目标 设备故障率5 我们观察到的 现象是否正常 跟标准与目标的差距 其差异是否不该存在 操作失误 维护不利 为什么会发生异常 治标 对故障设备及时修理治本 提升人员的意识和能力 如何改善异常 如何寻找异常的原因 34 问题分析常用进程 1 你具体指 2 你能更明确 3 你

11、有一些什么证据或建议 4 你为什么关心它 5 你为什么这样认为 6 这件事情发生有多久了 开放式问题封闭式问题 35 现象 可感觉 可衡量 一次因 近因 治标 n次因 根因 治本 36 1 到现场 第一时间掌握第一手真实可靠资讯2 看现物 去接触感觉实体东西 发觉其有何差异3 作处置 即时做出暂时因应对策 以免损失或情况更恶化4 查原因 积极发掘根因 并立即进行改善行动5 标准化 做到不二过 检讨现行标准或修改更新标准 以防止再发 解决现场异常问题的方法 37 10 安全管理创造一流 健康的工作环境是企业和管理层的工作重要内容 不安全的条件 不安全的设备 不安全的行为 事故 38 3N 4M

12、5S 3N Noaccepting Nomanufacturing Notransferring4M Man 激发最大的竞争意识 Material 达到合理的投入产出 Machine 保持最高的开工率 Methods 应用最佳的手段与途径 5S 整理 整顿 清扫 清洁 习惯 杰出班组长自我检查表 39 二 日常管理工作报表类别及使用 日常使用表格 指标类 确认类 异常类 基础类 其他 40 班组长日常表格一览表 41 日常工作内容 1 浏览今日生产安排计划与确认前几天SQCD情况的状况统计 2 晨会1 巡查 监视工作场所2 实施操作者观察和改进 提升作业技能3 解决现场出现异常1 确认下班时的

13、各类生产数据并汇总报告2 确认向对方通知的事项 公司要求 3 下班小结会 工作开始前 工作进行中 工作结束前 三 生产过程中的核心业务 42 晨会 每天10分钟晨会制度给自己带来的好处 一 及时了解生产状况 确定实施计划员工及时将问题呈报 让班组长清楚生产的即时动态 这样在生产和装配产品时就能做到按计划要求安排先加工较急的产品 决不让自己手上的产品拖全线计划的后腿 二 及时对生产质量问题进行通报晨会时班组长及时对出现的质量问题进行讲解和通报 这样做一来保证出问题的员工不会再犯同样的问题 二来也让其他员工避免犯相同的错误 进而提高全体员工的质量意识和工作水平 三 及时表扬和批评及时表扬员工好的行

14、为 让大家向他们学习 同时对不良现象或行为给予批评 达到表扬先进 鞭策后进 共同进步的目的 四 员工素养得到提升每天晨会时领导总是先向员工问好 员工再向领导回礼 时间一长员工自然养成了一种相互打招呼的好习惯 特别值得一提的是 为了提升员工的素养 还制定了一些文明礼貌用语 譬如打电话时必须先问 你好 结束时必须说 再见 等 实施效果很好 模拟晨会 43 晨会是什么 44 计划确认 1 清楚部门对本班组的期望 对当日的生产产品 规格 型号 交货期一一确定 现场调查生产能力和控制状况 2 对每个工序容易发生的异常 做注意事项的补充 45 生产准备 A 作业标准确认B 人员状况确认C 设备 仪器 工装

15、夹具及工具点检D 材料确认E 作业指导书 图面确认F 4M1E变更点确认 46 产能计算 47 100 运转生产1218件产品 82 1 运转生产1000件产品 例 市场需求1000件 天 设备满负荷运转能力1500件 天 设备可动率81 25 浪费性运转 有效运转 48 49 生产安排与IE手法在生产中的运用 在现场管理中 班组长必须从IE角度看审视现场任何浪费 A 不经济B 不均衡C 不合理D 人机工程E 思想修正 50 平面工作范围 51 23 252010 生产线平衡 252010 18 29 25 23 工序12345 损失27秒 损失4秒 52 生产线平衡率的计算 生产线平衡率 X

16、100 各工序时间总和 人数XCT CT 作业周期 生产线平衡率 X100 82 118 5X29 平衡损失率 1 平衡率 1 82 18 53 平衡率与管理水平 1 平衡率60 70 基本上没有管理改善 存在很大的改善空间 2 平衡率70 80 处于低水平控制状态 存在管理和技术问题 3 平衡率80 85 生产管理人员已尽职责 但还有改进空间 4 平衡率85 以上 管理和IE技术处于较高的状态 54 问题 假设每天运转8小时 480分钟 请问这流水线的产量范围 假如每天计划生产480个产品 那么需要设定多少工序呢 0 1分钟 0 7分钟 1 0分钟 0 5分钟 0 2分钟 A0 1 B0 7 C1 0 D0 5 E0 2 55 设备管理TPM 事后维护 预防维护 改良维护 维护预防 生产维护 设备管理的要点 1 可动率和稼动率2 追求100 的可动率3 自主保养 谁使用 谁保养 56 设备稼动分析 准备调整安装加工检查拆卸 时间 S 050100150200250300 57 QC七大手法运用 A 层别法B 帕累托图C 检查表D 特性要因图E 直方图F 管制图 异常的偶然性与系统性