《精编》KPI考评奖惩体系的实施

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1、 此报告供客户内部使用 未经远卓管理顾问书面许可 其他机构不得擅自传阅 引用或复制 机密 管理审视及改善建议报告 薪酬 考评 杭州XX陶瓷有限公司 员工收入与同行相比偏低日薪制员工的薪酬 考评基本合理管理人员和非生产部门员工没有考评 收入基本不与业绩挂钩 到了一个职位 就有一定的收入多数经理安于现状 薪酬 考评诊断 薪酬现状审视及建议要点 我们深入分析了日薪制员工 月薪制员工和管理人员的收入结构 也就薪酬问题广泛征求了公司员工的意见和建议 审视和建议要点如下 有超过一半的员工认为收入偏低 这主要是与同行相比日薪制员工的收入结构基本合理 只需要结合管理人员薪酬 考评方案 做局部改善对于非生产部门

2、员工 应该依据本部门考评结果进行奖惩由于没有考评 管理人员收入虽然种类很多 但收入基本不与业绩挂钩 而与职位挂钩 到了一个职位 就有一定的收入对各部门工作业绩进行考评 根据考评结果进行自上而下的奖惩 才能有效激励员工 一般员工的收入结构 日薪制员工收入 出勤薪资 年度奖金 生产奖金 全勤奖加班薪资岗薪底薪 决定因素 日薪制岗位职级每月出勤天数适用制度 日薪制薪资制度 平均金额 300 900元 月 决定因素 生产线制成率 生坯损耗 断窑时间等个人工作表现扣点适用制度 生产奖金制度 平均金额 80 150元 月 决定因素 厂龄底薪适用制度 年度年终奖方案 平均金额 270 1000元 月薪制员工

3、收入 年度奖金 生产奖金 基本薪资 决定因素 月薪制员工职级适用制度 月薪制员工薪资 奖金制度 平均金额 580 1500元 月 决定因素 生产线制成率 生坯损耗 断窑时间等而定的生产平均奖个人工作表现扣点适用制度 月薪制员工薪资 奖金制度 平均金额 80 500元 月 决定因素 厂龄月薪适用制度 年度年终奖方案 平均金额 290 2000元 管理人员的收入结构 副组长及以上管理人员收入 年度奖 生产奖金 职位津贴基本薪资 决定因素 职位适用制度 月薪制干部薪资 奖金及职贴制度 平均金额 120 2500元 月 决定因素 厂龄月薪适用制度 年度年终奖方案 平均金额 290 3000元 年度特别

4、奖 决定因素 日薪制干部职级适用制度 月薪制干部薪资 奖金及职贴制度 平均金额 580 2580元 月 决定因素 生产线制成率 生坯损耗 断窑时间等而定的生产平均奖由职位而定的奖金系数适用制度 月薪制干部薪资 奖金及职贴制度 平均金额 160 1350元 月 决定因素 高层决策决定部门经理及各部门奖金额度部门经理决定下级数额适用制度 无平均金额 收入整体分析 与当地比较 大部分员工对收入水平感到满意 甚至还有人认为偏高 合计 50244 资料来源 协和内部问卷调研 但是 有超过一半的员工认为与同行相比收入水平偏低 合计 3642 合计 3543 资料来源 协和内部问卷调研 有将近70 的一般员

5、工认为工资没有上升空间或上升空间较小 管理人员中也有类似的看法 合计624396 资料来源 协和内部问卷调研 日薪制员工收入结构评估 日薪制员工收入 出勤薪资 年度奖金 生产奖金 全勤奖加班薪资岗薪底薪 决定因素 日薪制岗位职级每月出勤天数平均金额 300 900元 月 决定因素 生产线制成率 生坯损耗 断窑时间等个人工作表现扣点平均金额 80 150元 月 决定因素 厂龄底薪平均金额 270 1000元 评价 按照厂龄和底薪水平确定年度奖金 奖金数额基本固定 没有和工作绩效挂钩考核内容基本合理根据个人表现扣点也是比较合适的基层员工管理方法整个公司奖惩是自下而上的基本薪资结构符合协和实际生产特

6、点 比较合理但日薪制岗位职级设计对于老员工而言 上升空间很小 改进思路 日薪制员工的收入结构基本合理 结合管理人员薪酬 考评方案 做局部改善增加日薪制岗位职级等级 增加员工工资上升空间员工奖惩依据部门考评结果进行仍实行个人工作表现扣点制度年度奖金根据部门考评结果确定 月薪制员工收入结构评估 评价 按照厂龄和底薪水平确定年度奖金 奖金数额基本固定 没有和工作绩效挂钩显然 非生产部门员工没有考评 而拿生产平均奖是不合理的根据个人表现扣点也是比较合适的基层员工管理方法按照职级确定职员的基本工资是比较合理的但职级序列没有区分管理人员和一般员工 改进思路 制定新的公司职级 职级序列 区分行政职员 技术人

7、员和管理人员非生产部门员工奖惩依据本部门考评结果进行生产部门员工奖惩依据本部门考评结果进行 仍然间接和生产挂钩仍实行个人工作表现扣点制度年度奖金根据部门考评结果确定 月薪制员工收入 年度奖金 生产奖金 基本薪资 决定因素 月薪制员工职级平均金额 580 1500元 月 决定因素 生产线制成率 生坯损耗 断窑时间等而定的生产平均奖个人工作表现扣点平均金额 80 500元 月 决定因素 厂龄月薪平均金额 290 2000元 管理人员收入结构评估 评价 干部收入虽然种类很多 但 可能 与业绩挂钩的只有模糊的年度特别奖年度特别奖也没有考评支持 只是高层领导印象决定90 以上的收入与干部职位挂钩 到了一

8、个位置 就有一定的收入根据基层员工平均奖决定所有经理人员的奖金是不合理的职位津贴是对管理人员工作的承认 可以保留按照职级确定职员的基本工资是比较合理的但职级序列没有区分管理人员和一般员工 改进思路 制定新的公司职级 职级序列 区分行政职员 技术人员和管理人员对生产部门和非生产部门制定考评办法 根据考评结果决定奖惩年度奖金根据部门考评结果确定 考评现状审视及建议要点 我们深入分析了一般员工和管理人员的现行考评 激励机制 也就考评问题广泛征求了公司员工的意见和建议 审视和建议要点如下 针对一般员工 有明确的考评指标 考评流程和奖惩挂钩制度 但体系不完善结合公司KPI考评 奖惩体系建立 完善一般员工

9、考评 激励机制组长以上管理人员的业绩考评 激励机制是一片空白多数经理安于现状 认为有完整考评标准 收入也与考评挂钩只有引入对经理人员的全面考评 才能推动管理人员自身的发展 已经具有或实现 点评 一般员工有明确的考评指标考评仅限于生产一线 且不够全面由于没有系统考评 许多员工认为考评不全面 不能真实反映工作业绩一般员工考评 奖惩有系统的流程有详细的制度保证奖惩与员工的考评挂钩 不具有或未实现 明确的考核指标体系化的考评体系系统的考评 奖惩流程奖惩与员工的考评挂钩 管理制度要求 现在状况 一般员工的业绩考评 激励机制有待完善 结论 结合公司KPI考评 奖惩体系建立 完善一般员工考评 激励机制 80

10、 的一般员工认为有或基本有完整考评标准 资料来源 协和内部问卷调研 但有40 的员工认为现行考评不能真实反映工作业绩 更多的员工认为现行考评不能全面反映工作业绩 合计 836227 合计 3382210 资料来源 协和内部问卷调研 点评 组长以上的管理人员 基本没有考核 也没有考核指标更谈不上考评体系没有没有 明确的考核指标体系化的考评体系系统的考评 奖励流程奖励与干部的工作业绩挂钩 管理制度要求 现在状况 组长以上管理人员的业绩考评 激励机制是一片空白 已经具有或实现 不具有或未实现 更令人担心的是 多数经理安于现状 认为有完整考评标准 收入也与考评挂钩可见 只有引入对经理人员的全面考评 才

11、能推动管理人员自身的发展 只有65 的科级干部认为有完整考评标准 有6 7 85 的经理认为有完整考评标准 这样的差距是和我们的调研结果一致的 6 7的经理认为有完整考评标准 资料来源 协和内部问卷调研 只有不到40 的科级干部认为收入与业绩考评挂钩 有5 7 71 的经理认为收入与业绩考评挂钩 63 的一般员工认为收入与业绩考评挂钩 而只有不到40 的科级干部这样认为 这样的差距是和我们的调研结果一致的 经理人员在这个问题上有很大分歧 2 7的经理认为根本没有关系 5 7却认为挂钩较紧密 资料来源 协和内部问卷调研 KPI考评体系基于KPI的薪酬方案KPI考评奖惩体系实施方案 薪酬 考评改善

12、方案 人力资源管理体系包括几个重要内容 本方案涵盖了业绩考评和奖励方面的内容 本方案涵盖内容 人才在合适的岗位上对企业产生价值 根据管理人员工作业绩 为各职位人员设计清晰的职责目标 根据人力资源规划和各岗位人员的适用性 不断吸纳新人才 同时自身也得到职业能力的提高 业绩考评和奖惩对于公司价值实现和个人发展都是至关重要的 目录 KPI考评体系基于KPI的月薪制员工 管理人员薪酬方案基于KPI的日薪制员工薪酬方案KPI考评奖惩体系实施方案附 管理人员素质测评与管理人员培养 KPI考评实施范围 以科为单位 建立KPI考评奖惩体系 各科职员基于本科的KPI考评 结合个人表现扣点制度实施奖惩 总经理 副

13、总和各位副总 各部门经理 销售部 研发部 生产部 品管部 财务部 各科职员 销售部 生产部 品管部 财务部 各科级干部 研发部 管理部 KPI业绩考评体系 三大基本功能 考核定量地实现绩效考核随时间进步的情况 分析 计划分析工作问题的工具计划工作的重点 汇报 指导向上汇报的重点向下指导的方向 KPI业绩考评体系定义KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统 是从分析和计划 汇报和指导 考核等三个方面实现管理规范化 提高业务水平 依据三个判断依据选择职位的关键业绩指标 对公司价值 利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度 每年年初 高层管理人员和财务部

14、门制订公司整体经营计划和财务预算 再由人力资源部门统一制订具体指标 考核期末根据关键业绩指标的表现对各位管理人员进行业绩考评和实施奖惩以科为单位 科内员工的月度奖金根据本人基本工资和与本部门的月度KPI得分而定 以指标为中心进行工作管理和业绩考评 工作要点 定期计算指标并制作报表 制订经营计划与财务预算 确定考核岗位的关键业绩指标 每个约定考核期 由人力资源部负责计算当期结果将报表作为公司上下级讨论业绩的依据召开决策会议 针对指标进行工作总结及计划 KPI业绩考评体系的工作将分为四部分 每年年初由人力资源部与最高决策层协商决定考核岗位的关键业绩指标 总裁 利润市场占有率年度重点发展计划达成率

15、财务副总 高级副总裁 副总裁 行政 收入 成本 利润公司预算控制综合税率资金供给保障内部满意 副总裁 营运 收入 成本 利润市场份额业务预算执行客户服务内部满意 流程制度完善制度实施监控内部满意率 总裁办经理 行政部经理 财务部经理 营销中心主任 生产作业中心主任 信息技术部经理 市场份额销售收入 销售利润业务计划执行率信息工作达成部门费用预算执行率客户满意内部满意 生产均衡 采购成本交货期准确供应商评审质量合格 安全生产设备完好 利用相关预算执行内部满意 系统规划完成率电脑维护工作部门费用预算执行率内部满意率 部门费用预算执行率公司安全管理公司车辆安全管理总务满意度内部满意率 资金供给满足度

16、融资成本财务制度执行部门费用预算执行率内部满意率 收入 成本 利润相关预算控制人力资源计划控制安全总务满意度内部满意 收入 成本 利润研发计划 预算控制内部满意 会计部经理 会计核算及时准确会计制度执行综合税率部门预算执行内部满意 人力资源部经理 培训计划完成率人员流动率部门费用预算执行率内部满意率 技术中心主任 技术 产品研发规范技术 产品标准技术 产品研发计划进度的控制研发预算的控制内部满意 举例 某制造企业部门经理以上人员关键业绩指标 最高决策层确定年度公司整体经营计划 各部门根据公司整体经营计划制定各自的工作计划和预算 内容 负责人 具体内容 整体经营计划最高决策层资产回报 资产负债状况预估整体收入 成本 费用 利润计划新产品投资计划 部门计划与预算 设备部品管部 生产计划产成率 生坯损耗率改善计划生产成本 费用预算断窑时间 维修响应速度改善计划维修成本 费用预算设备大修计划新产品开发计划新工艺开发计划现场技术支持响应速度改善计划研发费用预算客户投诉率改善计划漏验率改善计划质量体系认证计划质量保证费用预算 制造一 二部 研发部 由人力资源部根据公司年度经营计划与预算 制定具体业