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1、ttt RolandBerger Partners InternationalManagementConsultantsBarcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest BuenosAires Detroit D sseldorf Frankfurt Hamburg Kiev LisbonLondon Madrid Milan Moscow Munich NewYork Paris Prague Riga Rome S oPaulo Shanghai Stuttgart Tokyo Vienna Zurich 营销系统业绩评估系统PASS
2、 PerformanceAppraisalStandardSystem 与人员选拔和培训管理方法 最终报告 股份有限公司 绵阳 2000年11月 ttt Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger Partners
3、 内容页码 A PASS与人员选拔机制和培训管理的设计背景3B 业绩考核机制PASS11C 人员选拔机制方法和流程41D 人员培训管理的方法与流程56F 附件 惠而浦人力资源战略案例81 ttt A PASS与人员选拔机制的设计背景 ttt 人力资源管理的发展趋势使 未来的市场竞争将成为人力资源的竞争 自然资源消费的生产流程简单低附加值生产 资本投入大规模生产劳动密集型 资本密集型生产资本附加值 技术领先专利保护研究开发费用投入技术更新技术密集型生产技术附加值 持续创新有创造力的想法具有客户针对性的服务个性化的产品知识管理智力附加值学习型组织团队合作 人力资源的竞争 技术资源和竞争 资本资源和
4、竞争 自然资源的竞争 ttt 公司战略管理目标的实现 人力资源管理至关重要 公司战略战略经营单位战略人力资源指导方向人力资源战略及目标人力资源组织人力资源管理活动和工具 提升公司价值改善经营业绩增加员工价值发展预期公司的文化 ttt Source 罗兰 贝格公司分析 销售系统人员调查表明 人力资源管理有待提高 n 66 注 调查问卷66 累计数据 66是由于同一样本对不同答案同时选择或不是 ttt 目前 需要制定权变式的人力资源战略以适应内外部的高速变化 企业总体战略 业务单位与战略 职能部门战略 营销战略人力资源战略财务战略生产战略研发战略公关战略 战略实施 实施分析组织结构企业文化领导模式
5、 战略控制 1 2 3 4 5 ttt 组织结构的调整使人力资源管理面临如何建设 高效的组织 的压力 个体能力 企业文化 关键业务流程 共同的价值观行为领导能力员工发展与教育 品牌管理产品创新客户管理物流管理客户服务 高效的组织结构 创造增值的业务机会 企业业绩 ttt 公司战略 人力资源战略 人才需求计划 招聘管理 人员计划的数量 质量要求 人才市场 筛选流程 决策 业绩评估和薪酬体系 选拔机制 评价系统 薪酬系统 劳动力市场 教育制度企业文化 价值观 公司形态 税收政策 影响 人员素质提高计划 评价 管理提高 培训计划 ttt 管理潜力评价PES与业绩考核系统PASS是人员选拔机制的依据
6、而人才培训管理贯穿两套体系 2P矩阵 培训管理矩阵 选拔提升 调整工作岗位 培训 培训 淘汰 高 低 PASS业绩评价结果 低 高 PES管理潜力 综合业绩评估结果 上岗培训管理潜力培训 管理潜力培训 管理技能培训潜力培训 PASS PES 人才库 ttt B PASS PerformanceAppraisalStandardSystem 业绩评价体系 ttt 内容总结 评估系统的设计原理营销系统关键职务的PASS建议方案和人员要求PASS设计的工作方法 流程PASS的实施可能面临的困难和罗兰 贝格公司的建议 ttt 业绩考核指标的设计应遵守基本的设计原则 ttt PASS以 营销组织为设计样
7、本 工程机政策建议工程机政策执行工程机销售管理 核心客户政策建议核心客户跟踪核心客户服务客户维护及联系 区域调度信用额度审核冲货管理区域货源调配销售政策调整建议区域内任务调整建议区域内组织调整建议区域内人员调整建议 促销管理推广预算制定促销方案和计划制定全国性促销活动市场基础建设产品推广新产品推广卖点包装和管理促销员培训 产销协调产销街接需求计划编制产品计划编制产研协调产品开发要求产品生产的成本要求产品分析产品开发预算管理 信息研究竞争对手信息市场信息产品信息内部信息信息管理汇总整理分析传递 计划管理年度和月度计划分解要货和配货计划业绩分析和销售数据处理订单管理订单管理客户档案建立和管理返利结
8、算管理全同文本管理货源分配 工员薪酬管理定额费用分配工资核算其它费用管理费用核算 人事档案管理人员培训人员招聘行政事务人员发展计划 产品知识培训服务公天服务政策制定网点管理售后业务管理投诉处理技术支持质量信息收集维务件管理安装维修费用结算 组织制定总体营销策略和方案组织制定并分配总体营销预算组织制定并批准销售政策和总体价格体系组织制定和决策总体薪酬方案组织制定和决策渠道发展计划 营销部部长 销售处 市场处 销售行政处 售后服务处 工程机经理 核心客户经理 区域经理 产品推广 产品管理 信息研究 销售计划 费用管理 人事行政 ttt 营销管理部部长考核表 考核要素 指标 标准 分值 A 实现 计
9、划 目标 1 2 3 4 5 权重 B 分值AXB 市场份额目标实现率 实施份额 目标份额 利润计划完成率 实现利润 计划利润 营销预算控制率 执行预算 计划预算 110 105 100 95 90 合计 50 60 70 80 90 50 60 70 80 90 50 25 25 100 ttt 营销管理部部长考核说明 考核要素 权重 权重说明 市场份额目标实现率 实施份额 目标份额 利润计划完成率 实现利润 计划利润 营销预算控制率 执行预算 计划预算 合计 50 25 25 100 指标说明 该数据来源可采取 两种来源的平均值或由外部专业公司为 专门制定一套测试系统 每月提供 也可以采取
10、变通的方法直接采用出库数量进行考核 由于权重主要代表该岗位职责的重要性 建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重 是否采用该指标必须考虑公司目前最需要考核的方向 以上列出的是应该1考核的主要指标 在细化方案时 可以根据公司目标和执行难易程度进行调整 ttt 销售处处长评定表 评估指标 要素 指标 评估标准 分值 实现 计划 目标 权重 分值 销售计划完成率 实现销量 计划销量 销售成本控制率 实现成本 计划成本 毛利贡献水平 实现毛利 月计划毛利 合计 60 70 80 90 100 110 105 100 95 90 70 15 15 100 ttt 销售处处长考核说明 评估指
11、标 要素 指标说明 权重 分值 销售计划完成率 实现销量 计划销量 销售成本控制率 实现成本 计划成本 毛利贡献水平 实现毛利 月计划毛利 合计 70 15 15 100 按照不同产品可以细化为出库量 开票量 回款额等不同方式 由于权重主要代表该岗位职责的重要性 建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重 ttt 销售行政处处长考核表 考核要素 考核标准 分值 权重 分值 销售计划完成率 销售费用控制度 实际发生 计划额度 工作流程满意度 月投诉次数 备注 5 3 3 2 0 由投诉热线核实并经管理评估中心确认 105 20 20 30 30 100 合计 n I 1 货源分配准确
12、无误事后考核 前三月该品种销量 前三月该品种要数量 1 30 1 30 1 20 1 10 0 ttt 销售行政处处长考核表 考核要素 指标说明 权重 分值 销售计划完成率 销售费用控制度 实际发生 计划额度 工作流程满意度 月投诉次数 20 20 30 30 100 合计 n I 1 货源分配准确无误事后考核 前三月该品种销量 前三月该品种要数量 由于权重主要代表该岗位职责的重要性 建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重 由于历史遗留问题 建议对新品进行考核 或者对于主推产品进行考核 该考核指标可以采取由管理评估中心接受投诉的次数 或者采用每月有各相关部门负责人问卷调查大分的
13、方式进行考评 按照不同产品可以细化为出库量 开票量 回款额等不同方式 ttt 市场处处长考核表 考核要素 指标 评估标准 分值 实现 计划 目标 权重 分值 销售计划完成率 利润计划实现率 营销预算控制率 合计 60 70 80 90 100 110 110 120 130 70 70 80 90 100 推广活动的销售提升度 促销期销量 促销前销量 60 70 80 90 100 105 100 95 90 110 新产品推广计划实现率 实际销量 目标销量 20 20 10 15 20 100 新品计划完成率 完成上市的新品数量计划完成的新品数量 频率 每季度 每月 每月 每月 每月 每月
14、15 100 120 50 50 100 100 120 ttt 市场处处长考核表 考核要素 指标说明 权重 权重说明 销售计划完成率 利润计划实现率 营销预算控制率 合计 推广活动的销售提升度 促销期销量 促销前销量 新产品推广计划实现率 实际销量 目标销量 20 20 10 15 20 100 新品计划完成率 完成上市的新品计划完成的新品 15 负责产研衔接的主要部门可以考核其新品项目管理的能力 根据其主要职责 建议考核新品开发的成功率和新品开发的时间控制 可以根据实际考核的可行性和难度进行调整 销售计划完成与该部门的计划分配等其余支持密切相关 对于非新品以外的促销推广考核 也可以考核实际
15、完成销量和激化完成销量的比率 可采用促销前该产品日均销售量与促销前日均销售量之比 由于权重主要代表该岗位职责的重要性 建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重 ttt 工程机经理考核表 考核要素 合计 权重 分值 备注 100 评估标准 分值 工程机销售同期增长率 工程机销售规范化 投诉次数 8次 5次 3次 0 10次 工程机毛利贡献水平 实现数 计划 1 2 3 4 5 60 70 80 90 100 60 20 20 由投诉热线核实并经管理评估中心确认 或由其直接主观人员确认 ttt 核心客户经理评定表 评估指标 要素 核心客户销售计划完成率 核心客户的毛利贡献水平 实现毛
16、利 计划毛利 核心客户市场管理规范化 投诉次数 合计 权重 分值 备注 100 评估标准 分值 70 80 90 100 5次 3次 3次 2次 0 60 60 20 20 由投诉热线核实并经管理评估中心确认 或由其直接主观人员确认 ttt 分公司经理评定表 评估指标 要素 销售计划完成率 销售费用控制度 毛利贡献水平毛利贡献排名 合计 100 评估标准 分值 105 100 95 90 110 30 40名 20 30名 10 20名 前10名 40名以外 60 10 10 价格政策控制度 货源分配准确无误事后考核 前三月该品种销量 前三月该品种要数量 1 30 1 30 1 20 1 10 0 由投诉热线核实并经管理评估中心确认 或由其直接主观人员确认 10 10 0次投诉 1次以上投诉 1次投诉 建议对新品或主推产品进行考核 ttt 分公司经理考核指标说明 评估指标 要素 销售计划完成率 销售费用控制度 毛利贡献水平 毛利贡献排名 合计 权重 权重说明 100 指标说明 60 10 10 价格政策控制度 货源分配准确无误事后考核 前三月该品种销量 前三月该品种要数量 10 10
