《精编》管理者执行力的提升

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1、目录 一 关于执行 综述二 建立执行型的企业文化三 保障制度体系的高效运行四 选拔执行型人才五 提升管理者的执行力 执行能力不强的主要表现 1 工作完成质量不尽人意2 下达的任务不能按时完成3 个人领会与领导意图存在偏差 沟通不够执行能力不佳的主要原因 1 管理技能有待提升2 工作定位与职责不够明确3 工作态度需要改善 五 提升管理者的执行力 管理者执行力问卷调查 1 可以按照规定时间完成任务2 在超出预算费用一倍的情况下完成季度销售计划3 经常加班加点 工作十分紧张而繁忙4 领导布置的本月20项工作任务 我们圆满完成了其中的18项5 我们部门 团队员工的表现都很好 都能很好的完成各自的工作任

2、务6 与去年相比 我们部门的工作绩效有了明显改进 我们的执行能力已经达到了我们能够达到的最高水平 问题 以下情况的执行力如何 五 提升管理者的执行力 执行是一种战略 高层战略 狼性原则 迫使员工进化中层战略 猴子管理法 责任才能使人进步基层战略 镜子思维 如何走出 自我中心主义 五 提升管理者的执行力 迫使员工进化 狼性原则 责任使人进步 逃避使人落后 猴子管理法 假设从一个大窗户看出去是一片美丽的乡间景色的房间里 窗户对面墙上装有三面镜子 第一面镜子 表面凹凸不平 且有污点 看起来很脏 第二面镜子 清洁精巧并装有美丽雕刻的镜框 第三面镜子 即没框子也没装饰 只是一面清楚的镜子 观察者 客户

3、被请到这个房间里来 向导指着第一面镜子问道 你看到了什么 回答是 我看到了一面不干净的镜子 向导又会指着第二面镜子问 你看到了什么 他会说 我看到了一面美丽的镜子 向导指着最后一面镜子问 这会 你看到了什么 观察者说 我从开着的窗户里看到一片美丽的景色 镜子思维 真正的执行就应该如这第三面镜子 让消费者看到美丽的风景 而不是表现自己作为镜子的特色 人们不会做你希望的事 人们只会做你检查的事 人们不会拒绝改变 人们拒绝被改变 执行关键点 检查与奖励 狼性领导原则 狼 陆地上动物食物链最高终结者 1 狼淘汰老 弱 病残的不良族群 使其被迫进化的更优秀 没有狼的存在 生态上将出现弱者淘汰强者的局面

4、3 狼是群居动物中最有秩序 纪律的族群 阿奎利斯 爱克斯 狼性原则 狼性领导原则 培养一个强大团队的哲学 狼性原则 一 忍辱负重 狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击比自己强大的东西 领导者必须懂得从小到大是一个对伟大原则的养育过程 要像一个母亲一样勇于牺牲 狼性原则 二 整体至上 在夜里 没有哪一种声音比狼群异乎寻常的音乐般的嚎叫更阴森 凄楚 可怕而又动听的了 当狼在一起嚎叫时 它们仿佛在宣告 我们是一个整体 虽然每种声音都各有不同 但我们是一个整体 所以最好不要惹我们 领导者最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份 狼性原则 三 自知之明 狼也很想当兽王 但狼知道自己是狼不

5、是老虎 所以狼选择了草原 领导者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎 狼性原则 四 顺水行舟 狼知道如何用最小的代价 换取最大的回报 狼性原则 五 血浓于水 狼虽然通常独自活动 但你不会发现有哪只狼在同伴受伤时独自逃走 你是否有能力让人们跟随你冲进枪林弹雨 取决于你是否有能力让他们相信你心中装着他们的利益 领导者懂得斗志是用鲜血激发出来的 鲜血形成团队牢不可破的信赖 狼性原则 六 利益第一 狼也很想当一个善良的动物 但狼和知道自己的胃只能消化肉 所以狼唯一能做的只有干干净净的吃掉每次猎物 大富人家通常都出不了才子 伟大的旗帜下往往是平庸的员工 领导者懂得所谓职业化就是利益背后的原则高于一

6、切 法不容情 狼性原则 七 知己知彼 狼尊重每个对手 狼在每次攻击前都会去了解对手 而不会轻视它 所以狼一生的攻击很少失误 领导者明白胜利并不是说明自己强大 而是说明自己比对手用心 狼性原则 八 原则至上 狼会在小狼有独立能力的时候坚决离开它 因为狼知道 如果当不成狼 就只能当羊了 领导者绝不把精力放在落后的员工身上 而是把精力放在表现不错的员工身上 狼性原则 九 团队精神 多么壮丽的场面 广阔无垠的旷野上 一群狼踏着积雪寻找猎物 他们最常用的一种行进的方法是单列行进 一匹挨一匹 领头狼的体力消耗最大 作为开路先锋 他在松软的雪地上率先冲开一条小路 以便让后边的狼累了时 便会让到一边 让紧跟在

7、身后的那匹狼接替它的位置 这样它就可以跟队尾 轻松一下 养精蓄锐 迎接新的挑战 领导者懂得通过尊重 鼓励其他成员表现自我 整个集体定会变的强大而令人敬畏 狼性原则 十 持续基因 公狼会在母狼怀孕后 一直保护母狼 直到小狼有独立能力 狼心狗肺 对狼是不公平的 领导者懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心 狼性原则 高效执行经理的七大要点 猴子管理法 责任是一只猴子 每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题 回避风险所有的执行在管理层面上都可以总结为一点 责权利的对等 猴子管理法 为什么经理们总是没有时间 而他们的下属却总是没有工作 责任 猴子在哪儿 让我们想像一下 一个经理正走在大厅时 这时他

8、看见一个下属A迎面而来 两人碰面时 A打招呼道 早上好 顺便问一下 我们出了个问题 你看 经理说 很高兴你能提出这个问题 让我考虑一下 再通知你 然后他就和下属各自走开了 发生的一幕 他们两个人碰面之前 猴子 在是背上 为了确保经理不会忘记这件事 以后下属会将头探进经理办公室 欢迎地询问道 怎么样了 这叫监督 谁是上级 你希望下属采取哪一种行动 员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性 1 等着被叫去做2 问应该做什么3 提出建议 然后采取最终行动4 采取行动 但马上提出建议5 自己行动 然后按程序汇报 猴子管理法 猴子法则 高效执行者的七大要点 1 始终让猴子在下属的肩上2 让员工照

9、顾好自己的猴子3 千万不要忘了猴子是从哪儿来的4 让下属把猴子当自己的养5 不要让猴子饿死6 猴子也需要快乐7 检查与指导能让猴子进化 员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性1 等着被叫去做2 问应该做什么3 提出建议 然后采取最终行动4 采取行动 但马上提出建议5 自己行动 然后按程序汇报 消除1级和2级 这样下属就不得不学习并掌握 完成工作的方法 减少 受下属制约的时间 增加自己支配的时间 猴子管理法 执行的第一要点 让猴子在下属的肩上 执行的第二要点 让员工照顾好自己的猴子 员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性1 等着被叫去做2 问应该做什么3 提出建议 然后采取最

10、终行动4 采取行动 但马上提出建议5 自己行动 然后按程序汇报 利用增加的自由支配时间确保各个下属确实具有积极性 你所做的事就是 确保有每个问题的检查程序并在你的日历上标明 猴子管理法 第三要点 千万不要忘了猴子是从哪来的 第一步与上级一起明确你的职责第二步与下级一起讨论职责的意义第三步制定书面计划 猴子管理法 你有沟通能力吗 作为一名管理者 我 1 花时间与人沟通123452 遇到意见分歧时 能倾听他人意见123453 询问别人来获的更多的信息123454 解释我对事情的理解123455 征询他人意见123456 即使他人持反对意见 也能表示认可123457 尊敬并不失尊严地对待别人1234

11、58 寻求大家都赞同的解决方法123459 贯彻我的承诺1234510 坚持并确保积极的沟通1234511 通过很好的眼神交流和身体语言来关注他人1234512 总而言之 表明我十分关注他人的情况或需求12345 第四要点 让下属把猴子当成自己养的 适合的人收取就是责任使工作完全地清楚最后期限的决定复查与训练为更多地授权打下基础 猴子管理法 为什么不能 一竿到底 所有的当事人都在等着你失败 因为只有你失败 才显出他们在你这儿是正确的 猴子管理法 第五要点 做重要而不紧张的事猴子才不会累死 紧急 重要 猴子管理法 将优先考虑的事进行合理的日程安排 日程安排 猴子管理法 第六要点 猴子也需要快乐

12、零成本低成本说谢谢为员工支付午餐在其他员工面前赞扬一名员工给予10元的现金写感谢信给予礼券给全家写感谢信举行球类比赛在公告板上张贴肯定的评论信给予奖品通过电话或电子邮件发送口头表扬颁发证书赞扬员工的努力发给员工T恤衫或帽子说鼓励的话分发领章 一句赞美的话 影响力可长远到一辈子 猴子管理法 第七要点 检查与指导能让猴子进化 1 明确问题 我想和你谈一下 问题 因为 2 询问员工的想法 请向我解释一下这是怎么回事 3 征询员工的改进意见问 将如何改进 还能做什么 4 讨论出一个改进计划 并把它写下来 那么 我们如何改进 5 继续对成效的考查 猴子管理法 猴子管理法 案例研究 上级领导如何对营业厅的

13、服务质量进行检查 执行型管理者最重要的品质 让猴子觉的自己很重要 尼采说 人的一辈子都在寻找重要感 如果你想要制造权力 凡事超越他们 如果你要的是业绩 让他们超越你 猴子管理法 执行型管理这最重要的原则 猴子要么被喂养 要么被杀死 否则 他们会饿死 而你则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上 猴子管理法 中高层经理绩效管理专题训练 厦门希尔企业管理咨询有限公司主讲 邱凤才 PERFORMANCEMANAGEMENT 如何理解人力资源三项改革 第一部分 以 市场部经理 营业员岗位说明书 为依据小组讨论 1 两个岗位的工作性质的稳定性 独立性 工作产出结果有什么不同 2 他们的差别对他

14、们的考核内容 考核方式应采用哪些不同方式 3 作为主管 你应该怎样来理解移动职位 薪酬 绩效三项改革之间的关系及其背后因岗而异的考核激励问题 了解移动HR三项改革精髓 案例启示一 市场部经理独立性 自由度 稳定性 工作产出 营业员独立性 自由度 稳定性 工作产出 案例启示二 中高层 基层员工 为什么 为什么 适用哪级人员17 1913 169 126 81 5 案例启示三 部门主管对绩效管理的认知 第二部分 建立全员绩效 管理 系统观念 管理过程 思考总结 联系实际 通过案例讨论后你部门绩效管理工作中由哪些优点和改善之处 采取哪些具体行动 完成 部门绩效管理修炼卡 材料见附件每个学员完成后交人

15、力资源部 株洲移动KPI分解程序 第三部分 公司KPI指标分解流程 员工GS来源 各地市移动公司KPI确定程序 湖南移动省公司共性指标 地市公司差异指标 株洲KPI指标 讨论 2004年株洲分公司KPI指标如何确定 确定员工KPI的程序 部门差异化的KPI指标提炼岗位层面的KPI指标提炼界定员工的等级层次 确定KPI和GS内容和比重在第五部分课程中将详细介绍 确定KPI指标的3种常用方法 第四部分 确定KPI指标的3种方法 第一种目标标杆法第二种策略目标分解法 简介 第三种成功关键因素法 重点 一 目标标杆法 寻找业界最佳业绩标准作为参照 确定企业成功的关键领域 建立本企业的关键指标 部门学习

16、与绩效改进 缩小与最优基准之间的差距 指标X 青岛移动 淄博移动 济南移动 标杆公司 威海移动 差异 标杆基准法示例 了解企业关键业务流程与管理策略 剖析领先企业的共性特征构建行业标杆的基本框架 归纳标杆企业竞争优势的来源 找出本企业存在的差异确定关键业绩指标 标杆基准法选择指标的程序 二 策略目标分解法 企业战略确定 确定一级 二级KPI 业务价值树分析 关键驱动因素分析 策略目标分解法的流程图 第一 移动公司企业发展阶段 步骤一 界定企业发展三个阶段的五个评价因素产品成熟 技术能力 市场空间 服务能力 投资回报 战略目标确定之后 我们就要通过业务价值树分析 对战略方案与计划进行评估 排序 分别建立企业价值体系 找出关键战略价值驱动因素 确定关键的岗位和部门 见图表 总资产贡献率 销售营业利润 总资产周转率 成本费用利润率 销售完成 存货周转 销售成本 管理成本 人工成本 第二 业务价值树分析 一 关键驱动因素的敏感性分析二 将后置财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来 通常采用平衡记分卡思想 财务指标 内部运营指标 员工学习成长 客户满意度 战略目标 第三 关键驱动因素