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1、1.宏碁集團目前的經營正面臨重大困難，從策略變革的觀點，你認為該公司應如何推動該項變革較恰當？請說明具體的執行方式。A.策略變革的觀點 策略變革包含再造工程、重整、創新三個層次。說明如下：類型說明再造工程(Reengineering)完全拋棄舊有流程，依顧客的需求全新思考，重新設計運作流程，使績效產生躍進式的提升例如：流程重新設計重整(Restructuring)在原有的流程上想辦法修正流程，減少官僚氣息、節省成本、縮短製造週期例如：減少組織層級、裁員創新組織運用其所擁有的資源與能力，創造全新的科技、商品與服務以改變或快速地回應顧客需求例如：彈性的組織、創新的環境 而控制一個策略目標使其能夠達
2、成的策略控制系統，包含：l 一個正式的目標設定、衡量及回饋的系統l 從設定目標到評估，面面兼顧l 包含對各種方面的評估（財務、產出、行為等.）l 富有彈性、正確的資訊及即時性l 連續性、循環性的B.宏碁集團概況： 宏碁集團主要包括宏碁電腦、明碁電腦、宏碁科技、宏網數位等。 從產品線來看：宏碁電腦的產品組合為：可攜式電腦(66.7%)、個人電腦(17.6%)、其他資訊產品(14.9%)。明碁電腦的產品組合為：CRT監視器(31%)、LCD監視器(10%)、手機(26%)、影像處理(7%)、儲存媒體(21%)、投影機(5%)。宏碁科技為通路商主要產品為資訊產品、半導體零組件，軟體及維修服務，其產品
3、比重：資訊產品(55.28%)、半導體零件(41.73%)、軟體及維修服務(2.97%)。宏網數位是以購物、音樂、遊戲、電子賀卡、售票、求職、新聞等網站經營。 全球佈局方面，宏碁電腦在台灣的出貨量約5%、北美地區約23%、歐洲為29%、拉丁美洲為45%。OEM與自有品牌的數量比為40:60左右。明碁在大陸蘇州佈局已達五年之久，在大陸的內銷量也日漸增加。宏碁科技除了在台灣的發展外，宏碁訊息深耕大陸市場，已有7處經銷據點，經銷商約1500家，主打自有品牌，以大陸台商為主力客戶。宏碁預計今年桌上型電腦排名可晉升至前五大，筆記型電腦擠進前三大。C.宏碁集團面對的問題 宏電財務預測調降營收為新台幣105
4、0億元，稅後盈餘為80億元，其中本業營業淨利為13.6億元，其餘則來自處分轉投資股票利益與長期投資的利益。相較於PC製造業平均5的營業淨利率，宏電本業的營業淨利率只有1.3左右。宏電的獲利嚴重衰退成為整個集團的危機。 明碁在2000年營收估計為500億元，毛利估計為50億而稅後盈餘為46億。手機的出貨增加而有所成長，手機出貨量達460萬支。明碁在整個集團算是在大陸深耕最深的。在大陸生產基地支撐下，明碁不僅生產個人電腦週邊產品，還邁入手機、LCD、投影機等高附加價值的產品，使明碁的業績對亮麗。 宏科在2000年積極推動企業e化，將旗下經銷商陸續納入B2B體系，對公司毛利鞏固甚至提升，逐步產生效益
5、，公司毛利率維繫 11.5%的高水準，全年獲利能力也有不錯表現，雖然業績成長受限，但盈餘成長則相對出色。累計全年稅前盈餘12.9億元。宏科在通路市場的經營相對穩健成長，也印證了微笑曲線的理論。 宏網數位在網路泡沫化中可以說是慘澹經營。找不出在網路上賺錢的模式不僅是宏網的問題，也是整個網路經營的問題。而在網路泡沫下，預計上櫃的元碁也被迫延遲上市。 綜合相關報導，可以看出宏碁所面對的問題如下：1. 全球電腦市場的成長趨緩，個人電腦利潤下降 2001年個人PC產業成長率可能為16.6%，但是過去10年來PC平均年成長率超過20%，同時低價電腦盛行，單價下滑，產值成長幅度低於產量。2. 資訊家電（IA
6、）產品的發展不若預期 IA產品須搭配寬頻架構，才能突顯競爭價值與特性，因此國際大廠也多處於熱身階段，對台灣的採購量有限，不僅今年IA出貨有限，明年成長空間也不大，全年交貨不逾80萬台。3. 專業代工成為資訊通訊業趨勢 世界五大廠幾乎都交由台灣廠商進行代工，而自有品牌者只著重於行銷及研發的部分。而專業的代工廠才能得到國際大廠的信任、同時也能專注於自己的生產行為。4. 次集團擴張太快，造成重複投資 以宏碁與明碁同時發展光碟機為例，雖然後來兩家公司成為國內光碟機的兩大品牌，但是目前市況大不如從前，使用這種作法也未必適當。5. 組織過於複雜，造成端對端的流程太長 這一點也是承接上一點的弊病。整個宏碁集
7、團在大碁生小碁的作法下，整個集團快速的擴張，也導致子集團間無法快速聯繫。在市場景氣不好的時候，不能夠結合各各子公司的綜效。6. 自有品牌尚未在歐美建立獲利的模式 宏碁在歐美地區在世界級大廠在行銷上的優勢下，面臨獲利無法增長、市場 無法擴大的情形。7. 自有品牌與生產代工兩者角色存在衝突 宏電今年不但失去國際資訊大廠IBM新台幣二百億元的桌上型電腦訂單，新收到的戴爾訂單，也接獲延遲出貨的通知。這些都是國際大廠對於宏碁同時有自有品牌及代工產品的質疑。8. 宏網集團，原有的營運模式獲利不明確 網路泡沫化下，網路公司如果沒有找到適當的獲利模式，將面臨關門的局面。雖然宏碁集團家大業大，但是仍舊需要趕快轉
8、型成能夠獲利的經營模式。9. 人才的流失 內部上，宏碁集團的人才在公司過於龐大、定位模糊或是不正確的情形下，發生許多的流動情形，所以需要進行組織再造，吸引人才回流。D.宏碁本身提出的轉型 宏碁集團而言，未來將從五個原前公司為區分的次集團，轉型為四個以業務區分的次集團形態，分別為DMS（研製服務）、ABO（品牌營運）、明碁電通和獨立事業單位等。以宏電為主，由林憲銘主導，以王振堂為總經理，而李焜耀則維持明碁總經理不變，而宏電旗下的宏網及其餘投資事業等將併入獨立事業單位。改造的目的在於簡化業務，發揮統合力量，而代工和品牌切開，將對所有客戶提供相同的服務。 為了促進統合力量的發揮，在企業總部設立中央控
9、管機制，以集團經營管理委員會，負責規劃集團的策略方向，並協調關係企業的營運與發展，必要時制定強勢的規範。此外，也以品牌全球營運組織，負責宏電與明碁品牌形象的規範與管理，並確保一致化的客戶服務。至於代工業務，則以策略伙伴開發部門，負責協調整合集團各公司與同一客戶的關係。 分割後的Acer自創品牌事業，將先以亞洲PC市場為重心，並加強發展電子商務等障礙較高，利潤較大的新事業，運用宏科及宏網現有的基礎，將通路與數位服務做更多的整合，從大中華地區出發，再逐漸延伸到東南亞。至於在歐美則專注於較具競爭力的產品與市場。 宏碁的DMS研製服務事業在於擁有更堅強的設計能力，因此符合下一波OEM的主流，有利於爭取
10、更多的客戶。從長期來說，則將把產品線從PC 延伸到資訊家電、伺服器、儲存系統、網路與通訊產品，創造較高的利潤，成為全球電子專業代工的領導廠商。 宏碁的ABO品牌營運事業將選擇亞洲為重點市場，在歐美則專注於宏電較具競爭力的產品與市場，以獲利而非規模為首要目標。明年在大中國地區以躋身前三大PC廠商為目標，歐美地區亦可望在一年內達到損益平衡。至於長期佈局，將著重發展e-service與e-solution，以大中國地區為基地，逐漸擴展到亞洲，並成為策略性市場e-通路的領導者。E.具體的執行方式 形成有效的策略控制系統，可以透過下列四個步驟：1.建立績效評估的標準與目標：績效目標多源自於公司的策略，目
11、的是達到較好的效率、品質、創新、顧客反應。2.建立管理或監控系統來看看標準和目標是否達成：公司必須建立程序來觀看設定的目標是否達成，可以利用控制系統來達成。3.比較真正的績效與預期的績效目標：不論真正的績效比預期高或低，管理者都必須作適當的調整，並且找出原因。4.標準和目標未達到時要有修正行為：必須採用正確的行為來達成公司的目標，也時甚至會改變公司的策略，目的在於持續增加公司的競爭優勢。 宏碁集團坦承，改造並非每次都成功，有時空有計畫，但是成效打了折扣，若干原因是溝通與共識不足。部分主管與員工擺脫不掉吃大鍋飯的心理，同時在執行面的貫徹也不夠，或想做的事太多，沒有搞好輕重緩急。 基於這兩點問題，
12、宏碁集團應該以 (1)績效評估 (2)塑造組織文化為主。(1) 績效評估 為了確實的做績效評估。經營團隊應該舉行追蹤會議，檢視轉型的進度與結果。同時將採取以績效為憑的考核制度，並研發新的激勵措施，力求建立績效導向的企業文化，以利於執行面的加強。 績效管理分成四個：公司方面、事業部方面、功能方面、個人方面。經營團隊在各方面都必須建立適當的評估方法來達成組織的策略目標。(2)組織文化 組織文化是組織成員所共享且遵守的規則與價值觀。利用符號、象徵、儀式、社會規範、模範和價值觀、組織激勵等方式進行。宏碁集團部分主管與員工擺脫不掉吃大鍋飯的心理，因為原本的組織文化是比較趨向鼓勵自由發展、鮮活思維為主，並
13、沒有強調實事求是的精神，所以應該加入這種精神在整個集團的企業文化當中。2.二十一世紀將面臨以下幾項重大趨勢 2-1.經濟全球化與區域化 2-2.知識化與科技化 2-3.生活精緻化 在這些趨勢下，大學（商學院或傳播學院）的經營之道為何？應做何調整？請用策略思維方式，詳細回答之。以政大商學院為例A. 商學院應有的願景l 培養優秀的研究生l 進行卓越的學術研究l 服務企業界l 提供良好的大學部教學l 提供其他院系課程B. 營運構面分析營運範疇產品/市場以知識為背景的產品大學部學生碩士班學生（MBA）博士班學生經營管理碩士學程（EMBA）企業家班學術成果（以研討會、期刊、論文為載體）諮詢服務（如育成中
14、心、築夢學園）活動組合知識創造 知識傳遞 知識加值 （教授） （上課、期刊、論文）（回饋） （知識的自我增強）地理構型校本部：上課、研究、辦研討會公企中心：上課、辦研討會其他地點：研討會、上課（教授前往該地）其他學校：交換學生、教授活動業務規模因應各種趨勢在產品組合進行調整核心資源有形資產商學院大樓 教室（惟交通不便） 圖書館 研究室 各種設備（如單槍、電腦）公企中心 交通方便的教室 圖書館知識載體無形資產品牌優秀的研究生優秀的老師優秀的企家班及EMBA程度不錯的大學部學生優秀的畢業校友事業網路體系成員與校內其他院系有合作關係與部分企業有合作關係（新創、中小、大企業均有）與國內其他商學院有競合
15、關係與部分國外大學有合作關係網路關係網路位置 以上即為目前政大商學院的營運範疇分析，以下將分析三個二十一世紀的重要趨勢所帶來的本質/邏輯衝擊。最後，指出在營運範疇應該要做什麼調整。C.經濟全球化與區域化 目前的經濟趨向全球化是指由於WTO之後，每個國家紛紛開放國內市場。就教育事業來說，我國很快就會開放國外大學來台開放設立分校。 而區域化則是因應全球化之後，每個地區如果是不發展自己的特色、利用自己的特色，則無法找到自己的利基。 因應國際化與區域化，商學院應該做的是異中求同。因應不同的產品來有不同的作法。可以套用全球策略的考量（圖2-1），將商學院的產品做一個評估。以學生來說，全球化需求程度越高的學生，商學院應該盡量設計國際化的課程來滿足他們的需求。而在研究活動及諮詢服務方面，由於商學院教授研究國內的個案較多，所
