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1、第三篇 MRP和企业经营机制的转变第十章 市场销售的转变101 市场部门和MRP的关系许多企业只把MRP作为生产和库存控制技术，而不是作为企业整体计划系统来使用。在这些企业中，市场部门往往认为MRP是“他们的系统”而不是“我们的系统”。还有一些企业，其市场部门认识到了他们应承担通过市场预测为MRP提供输入信息的责任，然而仅此而已。他们几乎从未和生产部门的人员共同制订过生产规划和主生产计划。MRP是企业的总体计划，它为市场部门和生产部门提供了从未有过的联合机会。在成功地运用MRP的企业中，部门之间的磨擦减少了，而工作质量却比以往任何时候都有了显著的提高。这样的企业发现，市场部门不但负有向MRP系
2、统提供输入的责任，而且可把MRP系统作为他们极好的工具。只有当市场部门了解生产部门能够生产什么和正在生产什么，而生产部门也了解市场需要生产什么的时候，企业才能够生产出更多多适销对路的产品，投放到市场上。有些企业由市场部门制订主生产计划，有的企业由生产控制部门或计划部门制订主生产计划，但是主生产计划员要向市场部门报告信息。无论是前一种情况，还是后一种情况都是无关紧要的。关键在于市场部门和生产部门必须认识到，他们必须齐心齐力地把工作做好，这既是为客户，也是为自己的企业。市场部门对于保持主生产计划的有效性有着直接的责任。在第六章，我们介绍了制造主生产计划的过程，在此过程中，由市场部门提供的预测数据和
3、客户订单是首先要考虑的信息。在对主生产计划和生产规划进行维护的常规活动中，市场部门的作业也是非常重要的。某些成功地运行MRP系统的作法如下： 每周召开一次由市场人员和生产控制人员参加的会议，修订主生产计划并调整客户订单交货日期。 每月召开一次由地区销售经理和生产部门经理参加的会议、修订主生产计划并更新市场预测信息。 每月召开一次由总经理主持，分管市场、生产、财务和工程的副总经理参加的生产规划会议，讨论产品配置的变化，销售趋势，竞争形势等问题，直接由总经理作出决定，更新以产品类表示的生产规划。然后，可从生产规划得出主生产计划。在此过程中，自顶向下地更新主生产计划的要求多来自于市场部门。当预测发生
4、变化时，主生产计划也应相应地改变，并对其进行定期检测，以确保销售实现预测的目标。例如，对某项产品的计划物料清单指出230伏的电动机为10%，而实际的销售低于这个百分比，则应调整主生产计划。这里的关键是通过定期的信息交流，保持主生产计划的有效性，从而确保主生产计划作为市场部门和生产部门协调工作的基础。102 客户订单录入和供货承诺在MRP环境下，为了便于进行计划和缩短产品的交货提前期，主生产计划的描述对象往往并非最终产品，而可能是某些基本组件。在这种情况下，客户订单的录入必须和主生产计划一致。例如，客户订购一辆叉车，如果主生产计划中指出的组件是发动机、变速器、起重杆和液压传动装置等，那么，也必须
5、按照所需要的发动机、变速器、起重杆、液压传动装置等来输入客户订单。然后，对这些主要组件按主生产计划逐项审查，以确保所需的物料是“可承诺的”。对客户订单的承诺工作是通过匹配客户订单中的组件和主生产计划中的可用项目来完成的。一项产品的各项组件的可用日期一般是不同的。于是，最晚成为可用的组件确定了对客户订单的承诺日期。如果必要的话，对于比较紧急的客户订单可以通过加班和催货来增加原计划中没有的物料和能力，也可以将其它订单推迟。要为某客户重新安排计划，就必须按主生产计划进行审查，看看是否合理，而不能考虑后果就重新安排。如果主生产计划已经排满了，而且也不能得到更多的物料和生产能力，那么一般来说，客户订单不
6、能提前。运行MRP将使许多问题暴露出来。其实，这些问题以前就存在，只不过隐藏在缺料单、催货以及应急措施的混乱之中。某个企业在安装MRP系统之前，市场部门很少把客户提出要将其订单推迟的要求告诉生产部门。在他们仅能完成50%的客户承诺时，这并不重要。因为不论对客户的承诺日期是什么，总有一半的作业不能按期发运。使用了MRP，对客户交货承诺可以达到95%。这时，当客户想推迟订单时，市场部门就非常关心计划的变化了。使用了MRP，生产部门有了一种合理的计划，代表了他们为满足发货业务真正应做的事情。当市场部门推迟某一份订单时，生产部门会意识到这将影响他们实现发货预算的能力。虽然在过去也是这样，但现在则更明显
7、，因为此时计划的执行更为可靠。在这种情况下，生产部门往往拒绝接受重新安排的计划。问题的本质在于，MRP作为企业的总体计划，是以前从未有过的事情。过去在有些环节上，原则和责任没有表达出来，但现在却必须表达出来。如果市场部门必须将一些客户订单推迟，那么，他们应当承担减少发运预算的相应责任，或者把另外一些可行的订单提前。客户计划的调整是制造企业中的正常现象。应允许市场部门有一个回旋的范围，指明在某个月里至多有多少销售额可以推迟。在每个月里，总有少量订单代表了大量的销售额，还有大量的订单只占少量的销售额，它们的变化不会对发运预算造成大的影响。采用这种策略，市场部门将集中精力于大宗生意，作好这些客户的计
8、划，确保按期发运，而不用担心在发运预算中占少量份额的客户订单的变化。MRP系统将使生产经营信息和存在的问题都清楚地显露出来，它使得管理人员正视现实，正视制造企业运行中固有不变的规律，并制订一套策略，使得能运用MRP系统帮助他们管理企业。103 预测预测作为向经营规划、生产规划和主生产计划提供输入信息的环节是十分重要的。主生产计划决定生产什么，决定将要采购和制造的物料量以及人工量。然而，如果没有可靠的预测工作，那么在生产和计划部门中的工作将是很困难的。然而最困难的莫过于市场销售人员，因为他们要把产品销售出去，达到他们的销售目标。预测是市场部门的责任。预测的对象主要是产品类和产品，新产品和改进产品
9、。产品类预测是生产规划的输入信息。单项产品预测是主生产计划的输入信息。对于面向订单生产的产品类，为了确保从生产规划向主生产计划的转换，需要预测用在计划物料清单中各种选择项的百分比。根据每种产品过去在产品类中所占的百分比，把产品类预测值分配到各种产品。把这样的“预测”结果送到市场部门审核签字。通常的做法是每月更新预测值，并在实际用于生产计划系统之前10天，把它们送到市场部门审核签字。在某些面向订单生产的企业中，产品的可选项很多，由这些可选项的组合所构成的产品数成千上万。这种情况，预测工作看起来很难进行。市场部门的人员会想：“我们怎么能预测如此众多的选择项组合呢？”事实上，这的确很困难，然而却没有
10、必要这样做。举例来说，某企业生产各种类型的加速器，可以由许多不同的发动机、控制器、支架等等进行组合。组合数目很大，但其中有些可能从来也不曾售出过。实际上，在收到客户订单之前，根本不必把发动机、控制器和支架等等装配在一起，重要的只是要有恰当种类和数量的发动机、控制器和支架，而不是预测这些选择项的组合。从主生产计划的观点来看，这些组合什么意义也没有，它们只在最终装配计划中才有意义。所以，只应对“加速器”这一类产品和“计划物料清单”来进行预测。计划物料清单用于把对加速器的预测转换到发动机、控制器和支架等可选项。有很多方法可以用于产品类预测，或在面向库存生产的环境下用于产品预测。这里只介绍两种简单的方
11、法，即移动平均和指数平滑。移动平均的例子如下：设1至10周销售量分别是50、60、73、36、40、48、55、70、69、39，10周总销售量是540平均值是54，即作为第11周的销售预测值。添上第11周的实际销售量，去掉第1周的销售量，将产生一个新的平均值，即作为第12周的销售预测值，等等。指数平滑法的原理是强调近期数据对预测值的作用，但并未完全忽视远期数据的影响。指数平滑法的模型如下：Ft+1=Vt+(1-)Ft （1）其中，称为平滑因子，其值介于0与1之间（01），Ft和Ft+1分别是第t 个时区和第t+1时区的预测值，Vt是第t个时区的实际值。如果按递推关系将（1）式展开，可以得到F
12、t+1=Vt+(1-)Vt-1+(1-)2Vt-2+可以看出，近期数据Vt在上式中起着主要作用，其余各项历史数据的作用按等比级数（公比为1-）迅速下降。因此，这种方法是加权移动平均的一种改进型。它可以通过值的选择来调节近期数据的作用，同时也考虑到远期数据的作用。在实际运用中，值的选择可根据经验来定，如果数据波动不大，值应取得小一点；反之，值应取得大一点。在所研究的例子中，由于10周的销售量数据波动不大，取为0.18，已知第9周的销售量是69，假定第9周的预测值是54，则由公式（1）可得第10周的预测值为0.18*69+(1-0.18)*54=56类似地可求得第11周的预测值：0.18*39+(
13、1-0.18)*56=53指数平滑法的优点是它要求的数据比移动平均法所要求的数据少得多。这在50年代后期是很重要的，因为存储在计算机中的数据非常有限。不过，现在已无关紧要了。一个近年来发展起来的预测系统称为“集中预测(Focus Forecasting )”，它是由美国五金供应公司提出并加以应用的，特别适用于有多项成品需要预测的情况。美国五金供应公司是一家对美国几千家存储物料的使用团体，它需要对烹饪器皿、雪铲、螺母、螺栓、锥子、圣诞树等多种产品进行预测。集中预测不是一种技术，而是一个可以运用多种预测技术的系统。例如“将今年到目前为止的销售量与去年同期相比，并假定未来三个月有相同比率的上升或下降
14、”，“查看本期某产品类的总销售额和某项产品的销售额，并假定下几个月该产品在总销售额预测中所占的比例与上几个月相同”，当然，也包括移动平均、指数平滑以及季节性变动预测等技术。集中预测强调通过计算机进行模拟，而不是强调由计算机给出“正确答案”。对新产品和改进产品的预测可以使用特尔菲法。请一些知识渊博、经验丰富、有独立见解的人对一种新产品或改进产品进行评价，往往可以得到合理的预测意见。一些复杂的预测技术已出现多年，但获得成功的微乎其微。一项好的预测技术可以通过模拟来验证。预测的最终责任要由人来承担，任何一种预测技术只能起到帮助的作用。预测应力求客观合理，既应避免先入为主的倾向，更应防止有意使预测数据
15、失真。在某些企业中，市场和销售人员进行预测时过于乐观，往往把预测值定得过高。还有些企业按照实际销售超过计划的百分数对市场销售人员发放奖励，于是他们往往把预测值压低，以使他们总能超额完成计划。MRP是一种好的计划编制和调整方法。如果预测完美无缺，也就不需要MRP了。MRP的意义在于可以及时调整计划以反映真实发生的情况，来弥补预测的不足之处。一个生产五金产品的企业，虽然他们的市场预测不够准确，但仍能很好地把产品投向了市场。原因在于在产品推销过程中，他们非常重视来自各个分销点的反馈信息，建立了正常的信息反馈渠道，并通过MRP系统使生产部门能够很好地对市场销售方案提供支持。就这个企业来说，他们的市场工
16、作获得成功不是由于预测做得好，而是由于对实际发生的情况的信息反馈工作做得好。任何事情，通过不断检测和评价，都会不断得到改善。对预测的准确性也是如此，也应定期地进行检测，找出不准确的原因，并设法解决它。由于生产和采购的提前期不同，各企业预测的着眼点也不同。所以，对于预测的准确性，没有通用的检测标准。在面向库存生产的企业中，要检测对于产品类和各项产品预测的准确性，在面向订单生产的企业中，要检测对于产品类和选择项预测的准确性。一个典型的做法是，取每两个月的实际销售量，与计划期开始时所作的销售预测量进行比较。这样即可得出预测不准确的项目数，然后转换成占预测总项目的百分比。通过对预测进行检测，可以使预测准确性得到改善。建立一套定期检测的制度，远比具体的检测更有意义。这里再次强调，好的预测的关键
